研发财务BP的一天
大家好！
我叫豆豆先生，在一家创新药企做研发财务BP。因为我眼睛圆圆，大家都亲切地称呼我为豆豆先生。
我做财务BP工作3年了，我记录了我的一周，一起来看吧。
Day 1
科学家的会
今天是新技术研讨会，20位各领域的研发大佬齐聚一堂，第一个讨论的是癌症最新靶点。
哎哟喂，又是一堆我不认识的英文PPT，他们说的靶点都是做什么的？让我先眯一会儿。
一觉醒来， 3个小时过去了，就讲了2个领域？大老板脸色阴沉，起来讲话：
各位科学家，讲了一个早上，我相信绝大部分的人都没有听懂这些汇报吧？
我们的科学家不能只围绕靶点、机制、适应症展开讨论。
我们科学家要学会谈钱，学会告诉大家这个药对于公司的经济意义、社会意义、市值意义。
科学家A问：老板，怎么谈钱呢？
老板：谈钱的第一步，是谈NPV，谈项目价值，谈项目投资回报率。财务是商业的语言，各位科学家要想实现自己的人生抱负，必须要学会说商业的语言，而不是科学的语言。
今天汇报的这个项目：全球患者不足2万人，药品上市单价超100万人民币，研发周期12年。这样的项目到底是赚钱还是亏钱？我们科学家不能心里没数，只是推进早研进程。
科学家B说：老板，NPV这个名词我们也听过好多次了，但是谁能告诉我们NPV到底是什么意思？怎么算的？
老板转头，看了看我说：你给科学家们说一说NPV的意思。
哎呀，太囧了，我没准备啊。我忐忑地站起来，磕磕巴巴说了3分钟，讲了货币时间价值这个概念，全场的科学家都懵了。
老板说：这样吧，我看你一时半刻也没准备好，这个月你举办一场财务培训，针对NPV的整体逻辑，给科学家们说清楚。到时候研发经理级别以上全员参与，每个人都要有财务思维。
“好的老板！”我赶紧应承下，完了，今天我出丑了。
不过话说老板也听不懂科学家说的靶点啊！哈哈！他和我一样都只懂钱。
Day 2
管费用
这个礼拜会好多，只有今天没有会，我可以晚点进公司。
每个周二都是拉费用报表的日子，让我先看看费用怎么样。
“AI AI，给我拉个医学部上周的费用报表。”
“好的主人！” AI回复道。不一会儿，报表好了，让我瞅瞅。
What？上个礼拜医学部的费用只花了预算的15%？
让我们看看过去几周医学部的实际费用 vs 预算：12%，28%，180%，10%，15%。
这么做工作不行啊，钱没花完不是坏事，但是工作是不是也没做完呢？
“AI AI，麻烦帮我拉一下医学团队按每个项目的费用报表。”
“好的主人！” AI一会儿又发来了项目费用明细表。
“为什么关键项目都是延迟？研发小时费率攀升得这么快？”我要去找医学副总裁的秘书预约一个时间，和他的团队一起来聊聊如何合理安排项目进度和管控费用，优化研发小时费率，我也再去和项目负责人们聊聊看目前发生了什么情况。
因为研发小时费率= R&D hours cost/R&D hours，接下来的提升重点在于降低成本和增加时长，我要在这两个方面下下功夫。
Day 3&4
研发月会
研发月会我是第一个汇报的，要汇报这个月研发的财务情况，经营数据。
各位老板早上好，接下来我想分享一下各个研发中心目前的投资分析：
从1中心的角度来看，我们可以看到1中心高风险管线的投资超过70%，这一比例在全行业来看，都明显偏高。而且我们的科学家团队、技术平台能力，是不是能承载这么多的高风险项目，是一个需要重视的问题。
另外，我们的管线剩余周期小于5年的，仅有20%，超过50%的项目都是大于10年的。
也就是说，1中心目前的投资呈现早期、高风险、技术不确定性高的特点。
今天的月会还讨论了3个项目是否要关停的问题。神经的2个项目都面临关停，神经的总监有点紧张，她也反复谈了项目目前受阻的原因和可能的希望。
关停项目不是一个简单的决定，今天老板最终拍板，做完阶段性工作，这两个项目彻底关停。
这是个艰难的决定，但是下一个阶段2个项目需要2亿的投资，把这笔资金拿出来，我们还可以做更多事。
Day 5
BD项目过审
每个星期，我都会参加1-2个BD项目的过审会。
我们研发财务BP团队有两个子团队，一个专门负责研发，一个专门跟踪BD项目，进行相关的项目财务测算、跟踪。但是投后管理我们不参与。
今天的项目是一个上市后峰值超15亿的中大型项目，而且竞争也相当激烈。
昨天，BD团队和对方进行了深入沟通，希望能够中标，但是我们提出的报价比对手低了30%。今天的会议，BD团队分享了对方的价格要求，昨晚我们团队测算了一个晚上，如果把报价提高30%，根据我们的收入预测，我们的IRR=-13%，也就是我们会亏损13%。
老板：到底对手是怎么算出这么高的报价的？
销售负责人：他们的整个销售预测比我们要高出近50%。从市场模型来看，大家对发病率的预估相差无几，主要的差异在以下几个方面：
市场覆盖：我们的测算是基于800家医院的入院，但是对手的测算是基于2000家医院。
人员投入：我们预计的销售团队是330人，对手目前测算是200人自营销售团队+1000个经销商。
价格：对手目前的定价策略和我们差别还是比较大的，他们是走广覆盖低价格的策略，而且价格滑落比较快。但是我们不敢保证这样的打法，后期利润怎么样。
老板脸色并不好，他在会议室来回踱步，对我们说：
请大家这个星期之内再做一版更乐观的测算，并从多角度看看如何在提价30%的情况下实现IRR为正，至少为0。会后，老板会和销售负责人一起来研究一下打法和覆盖问题。
很多人都说研发财务BP不需要懂销售，但是我认为如果想做好BD的BP，必须要懂市场懂销售。我自己也想试试，能不能转岗去销售财务BP发展2年。
02
研发BP做什么
大家都问我研发财务BP到底做什么？以下是我的工作JD：
1. 财务管理：
1) 全盘管理研发与BD利润表（研发费用、战略部费用、BD项目利润表等）。对关键项目投资进行决策：包括NPV，IRR，项目利润等的管理。
2) 与各关联方沟通（包括研发团队、集团领导、BD、生产与销售团队等）
3) 费用与效率管理（研发费用的规划、审批、跟踪等；人员费用的规划、管控；外包费用管理；关键合同管理与审批等）支持产品平台化开发，控制研发费，提高研发效率，优化研发小时费率，合理化项目资本化比例。
4) 合同与风险管理（关键项目风险提示）：关键合同审批等。
5) 会计、税法、协助财务管理（高新企业、加计扣除等与会计团队协同）
6) 提供财务培训，增强业务的财务敏感度
2. 项目业绩管理（预算、分析、激励）：
1) 预算：战略规划（战略、产品矩阵）；业务计划（研发年度工作计划）；滚动预测
研发战略相关：
做什么：一是技术与周期研判；二是客户未满足需求的分析；三是战略分析与产品矩阵的规划。
怎么做：一是投资组合规划，如思考同时开展多少个研发项目最为合理；二是自研或产品引进（并购）的决策；三是项目外包决策；四是如何寻找研发的关键领军人；五是机制创新，包括研发部门拆分、独立上市等。
是否做：一是项目立项评审，即确定重点项目，重点投入；二是关键节点评审；三是项目终止评审。
2) 分析：每月跟进全球重大项目，分析项目利润率，不断优化项目成本，避免因客户端变化带来的项目减值风险（月度分析报告，研发月会等）。
3) 激励：研发团队短期激励与长期股权激励制定设计与落实。
4) 研发项目管理与研发效率提升：与研发运营团队紧密配合，项目计划、项目节奏控制与效率效果。
5) 报价管理：主导产品线以及支持产品组的新业务报价模板的设计和开发工作。把某一个项目开发周期分成18个阶段，报价的时候就按照时间区间和开发阶段预计费用，项目实际管理可以与之匹配。
3. BD：
1) 协助管理公司BD项目的投资矩阵，并有效区分重点项目
2）协助BD过程中的估值、尽调、财务税务等工作
3）合理构建估值模型、有效平衡投资税负与现金流，确保关键项目成功签约
4）支持对接投后管理团队
4. 构建信任：可信任的财务伙伴
5. 团队管理：筛选、发展并指导团队（财务BP及财务分析员）
6. 支持部门财务BP：市场准入相关支持部门的财务BP工作。
03
研发工作流
企业研发及相关部门的关键工作包括：
企业战略制定
生态与商业模式设计
产品组合设计
产品研究（Research）
产品开发（Development）
小试、中试
可制造、可服务、可销售测试
市场策略与定价
产品上市前
产品上市发布
产品上市后
产品全生命周期管理
同时，研发还要关注以下方面：
技术研判
产品平台规划与设计
组织：关键人才招募、保留、激励
系统
流程
变革
研发外包
如果从“大研发”的角度，企业往往把下述3个方面合并来考虑：
战略
研发
BD（Business Development），主要包含通过投资并购等方式获得产品等。
研发的第一步绝不是开始琢磨这个产品怎么做？而是研判市场趋势、技术趋势，决定做什么产品？什么样的产品矩阵。是自研还是BD等关键决策。确定了短、中、长期的产品之后，再进一步琢磨某个产品怎么做。
所以说，研发的难点，是决定做什么产品矩阵，而不是只是开发产品。
我一直认为研发财务BP是所有财务BP中能力最综合、最有意思的工作。因为我们的工作中会串联整个研产销投融，以及战略等环节。
