来源：亚布力企业家论坛
前言
2016年前后，资本瞄准被“身材焦虑”支配的年轻人，纷纷下注轻食赛道，轻食迎来备受瞩目的高光时刻。但近年来，国内轻食市场逐渐暴露出产品同质化严重、竞争壁垒弱等问题，不少轻食品牌黯然退场。
行业迎来大洗牌，创立于2015年的轻食品牌FOODBOWL超级碗却实现了有效增长。正值FOODBOWL超级碗（以下简称“超级碗”）品牌创立九周年之际，品牌创始人高松在接受《对话亚布力》栏目专访时表示，对餐饮保持敬畏和把用户时时放在心上，是超级碗能够在激烈的竞争中活下去的主要原因。他强调，只有真正活在用户场景里，敏捷地抓住用户需求并快速满足，企业才能获得更多机会。
高松指出，国内大多数消费者对于轻食的第一印象就是“健康但难吃”，甚至觉得“轻食=沙拉=冷食=不好吃”，这是一种认知偏见。轻食代表的是一种更加多元的健康饮食方式。
超级碗以轻食起家，致力于做出“更好吃的健康餐”，被用户称为“更健康的麦当劳”。但这个给它带来关注度的称谓，未来是否会影响“超级碗”找到自己、成为自己，或许是高松不得不思考的重要课题。
高松 FOODBOWL超级碗创始人
以下为访谈内容：
亚布力论坛：用户对于“轻食”的认知存在分歧点，认为轻食就是沙拉、冷食的用户不在少数。这和你定义的“轻食”概念似乎不太一样。
高松：在中国市场上，用户对“轻食”的认知确实存在偏差。我认真思索了其中的原因，可能由于早期的行业创业者都在干“沙拉”这件事，导致用户给“轻食”这个品类，烙上了“沙拉”这一单品的印记。现在不少用户都觉得，轻食=沙拉=冷食=不好吃。这些等号不符合事实，所谓轻食，其实是一种饮食方式，而非某一种单品。
百度对轻食的定义是：“轻食”是一种偏地中海风味、轻烹饪的饮食方式。它不是指某种特定的食物，而是指餐饮的一种形态。
我们尝试把不同的单品进行有机融合，先推出热乎乎、好吃又健康的新的大单品，以刷新大众对“沙拉=轻食”的错误认知，用行动更好地呈现何谓 “轻食”。比如，2023年，我们就推出了很受欢迎的 “蜜汁鸡腿肉”。就是希望通过持续的产品创新，消除认知偏见。
亚布力论坛：市场有一种讨论说，“轻食店十店九输”。这是一种认知偏见么？
高松：问题要放到整个餐饮行业来看，答案才更加客观。餐饮行业本身的自然淘汰率很高；再加上“轻食”在中国属于新品类，“大健康”也是个近两年才热起来的新需求。这就意味着几乎没有“前车之鉴”可供学习，该踩的坑都得踩一遍。
此外，在中国做“健康”和做“轻食”是两种不同的路径。有些人认为，沙拉这个品类在国外被验证过，在国内应该也能走得通，但中国用户很“挑剔”，他们吃过太多好吃的食物，很难接受沙拉这样的冷食。只有做出好吃的热食，才能吸引国内大多数消费者，这一点很容易被有些轻食品牌所忽略。
超级碗做产品时，设立了三个标准：首先得是热轻食，满足“中国胃”，中国人对热乎乎的食品有天然偏好；二是保留中式口味，比如多尝试热、辣、脆等中式食材的做法；三是保持新鲜，为了让大家吃到最新鲜的蔬菜，超级碗通常都是选用当季食材来上新。
总的来说，轻食品类还比较新，需要市场给予包容度，相信未来会有更多开创者拓宽发展路径，进一步丰富“轻食”的内涵。
亚布力论坛：在大众普遍的印象里，健康的餐品不好吃，好吃的餐品不健康。超级碗在设计菜单时，如何兼顾“健康且美味”？
高松：在保持做“健康餐”初衷的基础上，如何将产品做得更好吃？我们有一套“五步上新”的测试流程。
以其中一步为例，为定向寻找核心用户，让他们对超级碗的产品、品牌等方面及时提出真知灼见，我们组建了试吃群。只要一有产品上新，我们就会在群里发布招募“试吃官”的信息，招募成功后，新品会闪送到家，试吃官吃完立马填好问卷，及时反馈看法。在确保财务可行性、供应链可行性和运营可行性的基础上，测试的规模还会一轮轮扩大，整个测试流程不断迭代，从小规模到中等规模再到更大规模，直至最终实现真正的产品上新。
为了让“五步上新”变得更科学，我们还专门成立了用户调研组。比如，当用户吃完新品之后，如何确保我们得到的是真实反馈？你问用户：“新品好不好吃？”大多数用户对于没花钱的东西，一般都会说“好吃。”所以通过怎样的问卷设计、流程设计才能深挖出用户内心深处对产品的真实想法，就显得格外重要。超级碗产品的上新流程设计非常严苛，以确保获得及时且真实的用户反馈，进而更好地让产品在传递健康的基础上，还能符合大多数人的口味。
亚布力论坛：近年来，不少轻食品牌大量退场，而超级碗却实现了有效增长。你们的生存秘诀是什么？
高松：我们可能做对了两件事：
第一，始终对餐饮保持敬畏。超级碗在发展早期没有急着拿融资，也没有立马快速扩店，而是把时间和精力沉下来，一点点地把产品和单店模型等基础工作做扎实。
第二，把用户时时放在心上，了解并快速满足用户需求。用户的需求“日新月异”，怎样敏捷地抓住用户需求并快速满足，是企业最重要的一项能力。餐饮这行直接面对用户，及时掌握用户反馈并不断迭代，企业就会获得更多机会。我们有一套如何践行创新的公式：
创新 =（灵光一现+过往认知的重新组合）*反馈质量*测试速度
创业者除了将过往的认知重新组合、抓住灵感之外，用户的反馈质量和企业的测试速度，也是影响创新的重要因素。只有设计出更好的反馈机制，才能将这种正面效果放大。我们花费大量精力去创新，就是为了让用户感受到，超级碗始终关注并致力于及时满足用户需求。
去年互联网有个观点叫“刺激需求”，一般来说，消费者要真的有需求，还需要被刺激么？所谓的刺激需求，本质想表达的还是用户内心深处“未被满足且自身也表达不出来的”那类需求，是“他觉得马车慢但不知道汽车是什么”的需求。所以，要深入用户的场景里，看到他真正的需求是什么，才能将其深层次的需求挖出来，在此基础上再不断完善产品。
我期待超级碗未来5年内能做到2000-3000家店，也可能会通过新品牌去拓宽市场。但无论通过哪种方式，打造倡导健康生活方式的快餐品牌，是我们一直想做的事。
亚布力论坛：当下来看，你认为扩张更重要，还是打好基本功更重要？
高松：两者都很重要，打基础和扩张，我们同步在做。创业就是在高速上修轮胎，车得往前开，轮胎该修还得修。不能为了把车修好就停下来不前进了。
亚布力论坛：在扩张过程中，不同的门店、不同的管理人员、不同的服务，都会影响用户对超级碗的评判。怎么应对标准不统一的问题？
高松：做好服务和产品的一致性的确很重要，但与此同时，随着企业的发展，店员越来越多，偏差的风险也会越来越大，保持一致性的难度就越高。
我们的解决方案是：一方面，让数字化多参与决策，降低门店人员做决策的频率。遵循“让越少的决定由‘人’做，更多的决定由‘系统’做”的逻辑。比如，在门店安装可控的摄像头自动提示，以更好地规范员工行为等。另一方面，增加巡店频率，进一步做好管理纠偏。
就“一致性”问题，2023年我们已成立了专项行动加以改善，但由于问题涉及到门店、产品、流程等多个复杂环节，彻底解决还需要时间。以服务的一致性为例，门店伙伴也不是机器，是人就会有情感情绪，有时可能看到某位顾客态度好，情不自禁地给他多打一些菜也可以理解。
基于上述思考，我们决定以柔性的方式推动产品和服务一致性目标尽快实现。
亚布力论坛：你说过，超级碗已经让不少北京用户认可你们是 “更健康的麦当劳”，但这句话最后的中心语还是麦当劳，而不是超级碗自己。你介意在超级碗这个品牌上叠加“麦当劳”的标签么？
高松：这是一个很好的问题。超级碗在刚成立的前四五年都没有品牌部，当时想集中精力做好门店的产品、效率、服务和用户体验。
到了2020年，我们才重新思考“品牌”是什么，品牌力的内核是什么。没有品牌，不代表我们没有自己的品牌认知和定位，我们只是主动对外表达得少。2020年之后，我们决定主动对外表达，但又面临两难选择：
究竟是“让更多人喜爱我们”，还是“让喜爱我们的人更喜爱我们”？最终我们选择了后者。超级碗不能让喜爱我们的用户失望，要让他们对我们越来越爱。这就是我们源源不断地上新产品、改善用户体验的原因所在。
亚布力论坛：你怎么看待构建自身品牌这件事？
高松：构建“品牌”这件事，我们还在探索中。现阶段被贴上Chipotle或者麦当劳的标签，对于超级碗来说，我觉得不是件坏事。最近我新学习到一句话：创新就是率先模仿。
亚布力论坛：这句话没错，不过也有创业者认为，随着市场竞争日趋激烈，各种不确定性增加，“率先模仿”的黄金时代已经过去了，企业要多探索从0到1才会有更多机会。你认为 “创新就是率先模仿”这种逻辑，在当下的市场还有效吗？
高松：可能从0到1的创新，在表达上显得更酷，但没必要过分强调。所谓的从0到1，也是建立在过往认知上去做创新。比如，牛顿力学也是一种过往的认知，我们也是在这种认知基础上才能去做叠加的创新，所有的创新都是站在前人的肩膀上。强调完全的从0到1，反而是一种拧巴或者矫情。
我们看到，健康餐饮是餐饮行业里为数不多的一个增量市场，行业创业者基于前人已有的创新去做更多创新，市场也在不断变大。越来越多人逐渐意识到，健康和美味并不互为割裂，健康餐也可以做得很好吃，这是非常重要的一大需求变化。
责任编辑：梁斌 SF055
