今天，线性天使轮领投项目「贻如生物」宣布获得数千万元 Pre-A 轮融资。距离 2023 年 4 月宣布获得线性资本天使轮融资一年时间，贻如生物取得了不少重要的进展，包括优化全生产流程，大幅降低制造成本，实现在大部分场景下的生物基材料成本优势。下一步，贻如生物将在常州建厂，实现人造皮革规模化量产及商业交付。最近，线性资本合伙人曾颖哲 Neil 访谈「贻如生物」创始人兼 CEO 苏睿，了解他对生物基皮革发展的思考，以及作为线性被投企业创始人中最年轻的一位，如何在创业中快速成长。
曾颖哲 Neil：请苏睿先做个自我介绍，介绍贻如生物的故事。
苏睿：贻如生物 2021 年 12 月左右在上海成立，最早是在上海科技大学通过一个合成生物学的项目，转过来做合成生物学材料。
遇到线性之前，我们尝试过非常多方向，做过如不同的护肤品原料，包括其他的生物合成的高价值的附加物，与线性见面前后确定下来要做合成生物学在皮革行业的应用。
目前贻如生物已经开发出世界首款连续化生产的百分百生物基皮革，现在也在与下游积极合作，在非粮生物质转化，包括高性能和生物基涂料材料方面在做一些努力。
曾颖哲 Neil：你为什么要创业？创业的初衷是什么？
苏睿：对于我，创业是一个非常正常且水到渠成的事情，在我的价值观形成的阶段，可能在初三左右，我爸就问过我以后想干嘛，我说我就想做企业家。他问我为什么，我说我也不清楚，我就感觉企业家做的事特别靠谱。继续想一想，我觉得企业家可以在整个文明的发展过程中，引领一些变化，带来改变，这是我比较喜欢做的。从那时候开始，我好像就确定了以后一定会往企业家这个方向发展，包括后面求学过程中的一些事，都是在有意无意培养这种能力，比如像最早期在学生会，包括到大学之后第一件事情就是辅修了创管，就是创新创业专业，毕业的时候同时有创新创业和生物医学工程的学历。当时我已经创业，碰到了种子轮投资方奇绩创坛，很顺利发展下来，感觉这件事情越做越觉得自己很喜欢。虽然有很多的至暗时刻，但是我的人生格言一直都是如果你没有至暗时刻，生活还有什么意义？所以说，创业可能是我所追求的，对人生意义、对未来的战略把控，个人价值获得等的最优解。不过实话实说我也没有对比，因为我也没有打过工。
曾颖哲 Neil：和线性是怎么认识的？接触中有什么印象深刻的故事？
苏睿：线性投贻如生物的天使轮是我最困难的一轮，什么都没有，但大家愿意投，迄今为止我非常感谢认可。有那一轮跟没有那一轮，对于贻如的发展至关重要，是真正的让我们能够去做出来一些事情，把很多不确定性抹平。
讲故事就更有意思了。我跟线性第一次见面，当时还是在口罩期，在线上跟天意聊，从合成生物学聊到中医，聊到养生，发现两个年轻人都喜欢养生，就觉得这个机构非常有意思。接着印象更深刻的就是我们见了非常多面，当时无论线上线下还是有很多限制。很多面见下来，我记得把所有可能性都列了，把所有的合伙人全部都见了一遍，见了非常多次最终才敲定下来，我觉得很认真很细节到了一种什么程度，就是我会觉得对线性而言，不投可能就太亏了，因为沉没成本太大了。
我觉得很多时候，比如最早我们讨论贻如生产的未来，到后面真正的实现了跨越式生产的路径，其实情况跟当年讨论的路径不一样，所以有的时候还挺难评估的，包括我们创始人自己都很难评估我们未来究竟是什么样的状态。所以可能很多时候我们不用过于追求逻辑上的闭环和严谨。我觉得做业务是要闭环的，但做投资可能有的时候不一定要闭环，我们公司有句话是 life will find the way，生命总会找到自己的出路，按照进化的逻辑，只要公司在进化，就一定能找到一条路，不用太在意它现在是什么。当然我说的有点过于绝对了，我觉得从闭环角度上来讲，可以更多的看看人，尤其是我觉得可能年轻人，说句实话没啥优点，唯一一个优点就是可以睡在公司，不服就干。
我个人觉得，有时候在早期逻辑没有那么清晰的情况下有两种可能性，第一种叫直接原地转圈直到转死。第二种是找到全新路径，快速迭代快速发展。当然我是个外行，我觉得投资是一个非常困难的事情，对于我而言，我觉得判断人这件事情我实在是太不专业了。Neil 要像你们这样看了非常多的人之后才能总结出来一些规律，我觉得这也是你们的核心竞争力。
曾颖哲 Neil：如你所说，贻如的产品思路经历了一些调整，但核心竞争力并没有改变。最早时，合成生物材料领域刚刚兴起，在这两年的时间中，包括两年完成三轮融资中，你接触了上百家投资机构，这其中真正能理解你做的事情的人，你觉得有多少？
苏睿：问题非常有挑战性。我觉得首先也不能怪大家不理解，因为我们做的事情是蛮交叉的，它包含了合成生物学，大规模发酵工程，到高分子材料，再到下游消费端不论是 ESG 驱动，或者一些其他绿色制造业驱动，它的涵盖面相对而言比较广，而且确实在线性领投的天使轮融资之前，本身做的方向还是比较多元，到后面我们觉得作为一家初创企业需要更聚焦，我们相当于最终聚焦在了生物基皮革方向。核心原因，第一市场很大，有很明确的需求。我们当时选品的逻辑也是如此，当时有很多客户主动找来，说这个东西未来的前景很大，大家在找这样的材料而且找了很多年没有找到，所以我们意识到这可能是一个空缺，我们当时是基于这样一个蓝海的战略选择了一个全新的价值点去想怎么为客户提供全新的解决方案，同时又能在成本与制造上有一些优势。
市面上的投资机构，我们最早的时候还是挺抱怨的，觉得大家都不理解我们做的事情，到后面就比较坦然，因为我觉得作为一个交叉学科，或者说作为一个交叉产业，不被理解是常态。
不过我们也很开心的看到，随着我们逐段交付，不断把很多不确定性的东西变成确定的，不管是生产销售，还是下游客户的认可，我们发现大家都在逐渐理解这个事情。
曾颖哲 Neil：理解。线性一直非常关注涉及交叉科学的技术项目投资。从科学的发展史来看，交叉学科概念一直存在，虽然学科细分，但越来越多的问题是单一学科无法解决的，我们觉得细分和融合相辅相成，互相促进，这样才能促进颠覆性创新。在线性内部，负责不同领域的成员共同参与一个项目的研究和决策也很多，比如像在贻如这个项目，就有生物背景的同事和化学背景的同事一起参与。你接触投资人的过程中，你觉得是材料背景的投资人更容易理解你，还是生物背景的投资人更容易理解？
苏睿：我觉得这还蛮有意思的，这就要讲一个跟线性相遇的故事了。当时做我们项目的投资经理（周天意）是交叉学科背景，我也不知道应该叫他生物投资人还是材料投资人，他应该是化学的。不过有的时候，理不理解跟专业可能没有太大的关系，因为我们每个模块都挺平均的，如果你学生物，可能你对材料的理解就会有一些偏差，如果你学材料可能又对生物的部分又没有那么理解。所以我觉得核心还是保持开放的心态。像我们当时跟线性聊的时候，就感觉线性很开放，我们讨论项目方向思维比较开阔，而且到现在线性还在不断给我们提供新的思路。像我们现在产品体系，就是当时我们在跟线性的朋友们讨论的时候突然想到的一个想法，回来一试，哇塞就真的实现，相当于是跨越了一个非常重要的一个量产化的坑，所以我觉得可能心态更重要。
曾颖哲 Neil：对，线性的逻辑也是在大家还不能立刻看懂的方向上应该保持开放的心态，最终感兴趣下决定的投资人就是那些理解技术价值，理解这件事在未来应用方向上的人。那在这个领域里面，贻如目前在全球是处于一个什么样的位置？
苏睿：挺不客气的讲，我们不去说自己在世界上处在一个什么地位，就说我们简单达成的几个数据。
第一，我们应该算是目前全球唯一一个可以做到百分之百生物基皮革连续化生产的企业，能做到百分之百生物基有很多种方法，但是我们衡量一个产业的量产化能力，基本上是可以做到几十万米的水平，目前贻如应该是唯一一个可以做到几十万米并且是连续化生产的企业，就是我们是真正的是成卷材的形态，是契合现有的人造革发展工艺的状态做的企业。
海外很多公司是用片材化的生产思路，我们应该是为数不多使用卷材化生产，并且能够跟现有工艺契合的企业。这源自于我们在开发产品的时候，本身的思路就不太一样。人造革工艺，我们更加偏向于制造业，看的更多的是人造革而不是真皮，而且人造革的用量是真皮的 10 倍。对人造革行业而言，中国有着非常独特的优势——全球基本上 80% 以上的人造革产能在中国，所以我们当时在设计产品的时候，最早也经历过用片材的阶段，但后来发现一是大规模应用难，生产困难。第二是它跟现有的工业体系不那么契合，所以后面我们相当于是从底盘全部更改去契合现有的工业体系，做一套解决方案出来。
曾颖哲 Neil：从你刚刚的描述来说，跟其他相关领域的公司相比，贻如走了一条不太一样的技术道路，但核心在于你认为这一块更契合中国的上下游产业链。
我们自己内部也讨论过，很多人会觉得合成生物学主要面临的是个工程化的问题，技术上并没有什么特别大的难点。但我还是觉得，理解合成生物学真正的技术难点并不容易。
我们大家都知道最难的有两个底层问题，一个是选品，生物合成对象究竟选什么。第二是产物的放大生产，规模化。怎么选、选择什么样的底盘生物、怎么优化和迭代代谢路径、发酵工艺、选择什么样的碳源，氮源，又如何在保证高效的同时保证成本结构，这是相当难的。所以也想问问苏睿，除了之前我们提到的放大生产跟原有的产业链契合，包括在选品、发酵放大这些上面，还有什么心得？
苏睿：理解， Neil 讲的是一个非常专业的问题。合成生物学大家可能在最早看的时候更多是看技术壁垒，比如看你的菌株是不是具有独一性，产物通路的设计是不是具有独一性，后面大家逐渐意识到制造扩大化是一个非常重要的环节，所以有一段时间，可能大家核心的投资标的已经变成了中试是否完成，包括现在今天很多合成生物学的估值逻辑还是将中试是否完成作为一个里程碑。
不过大家现在已经开始注意到产品化是以什么样的形式去做，如何满足下游客户的需求，是很关键的问题。我们在内部把它分为三项壁垒：
第一项叫技术壁垒，技术壁垒的核心是底盘生物，包括碳氮源选择和成本结构。
其次要转化到制造壁垒，相当于是否有扩大化的工艺，是否能够稳定生产，保证良率且能够实现成本的规模效应。
第三点是产品壁垒，产品怎么组合，目前合成生物学大部分处在一个非常简单的状态，例如生产出来像乙醇就去做生物燃油，或者其他会做某一个医药中间体就售卖，是一个非常简单的结构。但如果再进一步，可能会涉及到把它和其他的物质组合起来，形成某一个特殊性的物质。像美国相关的公司很多，我们前段时间在看壳聚糖选品的时候，它把壳聚糖跟其他东西配成一个溶液，单独卖溶液，溶液就变成某些涂饰剂，包括一些涂覆材料，思路就打开了。
反过来看，我们当时也是经历过几个阶段，因为我们可能更加复杂一点，涉及到产品本身，因为我们最终做皮革的时候是要有其他的东西一起作为助剂，生物基的选控，但最终要保证百分百生物基，所以对我们而言，供应商选择也很重要，最后我们还要进行皮革涂覆的扩大化，所以当时我们在设计整个路径的时候，优先按照现有人造革的生产路径，我们有非常好的工程师团队，来自合成革行业，依据现有的齿轮，反向推导什么东西能够满足现有的生产条件，再往上推，使用什么样的菌株能够满足我们的条件，再控制成本，就有非常多的心得了。最早考虑用农业废料，一开始我们觉得，生物发酵主要成本是在原料上，原料可能要占到（成本的）接近一半以上，把葡萄糖等全部换成农业废弃料，包括现在很多都是用玉米的废弃物，我们现在还在做相关的非粮生物质，像秸秆就是从玉米芯开始逐渐向秸秆过渡的一个过程，但是真的到生产的时候，会发现有更多 bug，比如像我们当时就发现只要用标准微生物，就一定要灭菌，灭菌的主要成本是蒸汽成本。也就是说，把原料成本从 3000 块钱一吨到降到 1200 一吨，可能意义还不如把蒸汽带来的成本解决，于是我们就基于原本的菌株去找类似可不灭菌的思路。
我们最后是采用了一整套从试研高性能菌株开发到整个污水处理，再到下游场景应用，再把整个的核心 know how 串起来，最终呈现出我们称为品质优良，生物基含量高，价格和成本还非常有竞争力的产品给到客户，所以它最终是一个系统性的工程问题，中间可能需要非常多不同专业背景的人一起研究如何构建这样一整套流程和系统。其中最难要求的就是做技术的人必须有市场思维，一定要从市场的角度反向推导，早期经常碰到不同部门之间打架，这些都需要产品经理认真协调和串联起中间的每一个步骤，最终交付产品给客户。
Naro 培育皮革
Mycel 菌丝体皮革
曾颖哲 Neil：我第一次见你时，你刚刚从 iGEM 拿完金牌，还是一个学生。而你刚刚讲的开发思路，很多是从市场需求、从量产出发，有一些以终为始的思维方式。另外，精准发酵是一个比较大的难点，但你走了另外一条路，索性培养一个适应能力特别强的菌株，降低整个发酵的管控。我还蛮好奇，2021 年时，你刚刚担任组长带了一支本科生的团队，获得了国际基因工程机器大赛的金奖，并拿到了全球的季军，还是一个学生，思路是如何转变成像现在这样一个创业的状态，能不能讲讲你的经历和思路变化？
苏睿：还得感谢 Neil 当年没有少鞭策我，要聚焦。创业不像做科研那么自由，像早期我们做贻贝粘蛋白，发现市场上它不是一个刚需，就狠狠的吃了亏，得换方向。按照工厂和制造业的思维来做，就是因为我们最早做细菌纤维素那条路线，做到大约 4000 个模块同时运行时直接血崩，前期投入全部挂掉，在量产上狠狠的摔了一跤之后，我们意识到我们还是要基于现有的工业的轮子来做，包括跟客户聊的时候，他们问成本怎么降不下来，这是接受不了的，就是每一次都要被狠狠的击倒再爬起来。
所以说很多时候我们可能就是试错比较快，务实，不太追求在技术上的完美，而是站在客户的角度思考，我们的下游客户到底需要什么，我们怎么去满足他们。
我们目前还是一个 ToB 的状态，能做的就是不断创造新的价值和提升目前的价值，因为最终是要把产品卖出去。在上游就不要追求技术上过高的状态，核心还是快速迭代，能用就行，就像 Neil 讲的我们要做精密发酵也可以，而且有大量经验，但是有的时候还是要保持技术上的克制。我觉得作为科研工作者，你一定要追求科研上的完美没有问题，但是我们现在是一家企业，是一个创业者，我们需要的是快速的、用工程性的方式把问题解决掉，如果不能支撑我们的核心假设，就迅速的把它抛弃，千万不要手软和千万不要等，时间是最宝贵的财富，创业公司存活率挺低的，我们能做的就是快速的找到商业模式，快速的把东西卖出去，找到一个合适的方向，我觉得才是最重要的事情。
反过来说，我觉得很多事情都是这样，尤其是做技术，我觉得永远是先起飞后调整方向，先把飞机飞起来，先不要保证它起飞的时候到底有多么的颠簸，甚至可能先起飞掉一段，再飞起来也是可行的。包括精密发酵就是样子，我们跟技术部门达成的共识很好，就是说什么时候产品端说没有问题了，我们就在现有的基础上转手开启精密发酵，再去探索一些高价值的东西，但前提都是基于我们当下的核心假设已经被验证完成，当我们的能力开始有溢出再去做。
曾颖哲 Neil：对，我觉得这是蛮值得科技创业同行们思考的问题。我们很多的时候过于聚焦科学，可能会忽视为客户创造价值。其实应该很快完成 proof of concept 之后，尽快完成 proof of value，即 PMF 价值点，在 TPF 完成了之后，知道这个技术可以解决问题就快速的走到 PMF 点上。
苏睿：是的，我觉得闭环很重要，形成一整个商业闭环。我们内部对闭环的定义是必须有客户交付且有复购，才能叫做一个完整的商业闭环。
曾颖哲 Neil：那么贻如目前在这一部分的进展如何？例如 2023 年 11 月我们看到贻如和都乐宣布的战略合作，也知道贻如除了第一个 Naro 培育皮革，也推出了 Mycel 菌丝体皮革产品线，能不能讲讲贻如现在跟产业之间的对接和商业化进展到了什么程度？
苏睿：我们当下聚焦在整个民用革领域，即汽车革以外的各个头部客户，大概市场占有率在前两名的客户我们都有接触到。目前比较关注几大领域，包括箱包，休闲鞋，3C，家具等都是我们在关注和发展的。在车用部分，我们跟上市公司旷达科技签订了战略合作协议，目前在携手加速整个生物基材料进入主机厂直至应用的过程。我们一个很重要的商业模式就是找到行业最头部的客户，和他们一起把产品打磨完成。今年我们会有几个领域的大客户，那种非常标志性的订单和产品跟消费者见面。
刚刚讲的都是下游，我们还有上游合作客户，类似 2023 年 11 月宣布的都乐。最早是瑞穗银行帮我们介绍，说非常不错，可以一起合作，后来我们一拍即合。合作过程中跟都乐进行了反复的尝试，可能有接近半年的时间，从最早废果拉回来，发酵，进行不同的测试，完成之后确实可以作为发酵原料使用，最终在进博会上对外宣布。我们还在跟很多品牌做原料上的探索，比如像雪花啤酒的废酵母，可能要一起做一些研究等等。
我们在常州建设了第一个百万米产能的工厂，第一期工程建设包括四套从 100L-20000L 的发酵系统，和一条年产能 500w 米的涂覆产线，开始了第一次超大规模的量产。
曾颖哲 Neil：相当不容易。2023 年一些海外先驱遇到问题，有的关闭了产品线。贻如在 2021 年年底成立到现在也不久，取得这样的成就，你觉得你打动客户最重要的两个点是什么？
苏睿：一个是贻如确实是比较符合目前工业化的方案，即我们基本确保客户拿到的产品可以无缝衔接，或者只是需要填写几个不一样的参数就可以直接使用，使用成本比海外同行公司的容易太多。
第二点更核心在于我们是很真诚的在跟客户在迭代，我们内部有一个要求，所有的客户的反馈周期不能超过两周。可能大家觉得两周已经很长了，但从一个材料反馈回来做研发，做工程化的改良，完成之后寄样，来回两周已经是一个非常快速的状态，而且我们现在基本上对接下来的客户和品牌可能有超过 100 家了，我们整个中台加品牌一共不超过 10 个人，基本上处在一个小马拉大车的状态。但即使这样，我们也保证能给客户最快速的反馈，一些大客户，可能一周一反馈。所以很多客户也经常讲，贻如是他们见过所有项目里面推得最快的，因为迭代速度确实很快。
曾颖哲 Neil：这几年里，你从一个还没毕业的学生，到现在成为一家公司的创始人和 CEO，这两个身份你感受到的最大的差别是什么？
苏睿：我觉得更克制了。刚出来的时候，像我们第一次见面，想着我可以做很多很多种方向。但当下团队内部，就是包括整个团队的变化也非常明显，大家在做所有的新方案之前都会问，这个东西是否支持我们现有的核心假设？我们为什么要花精力去做？如果我们分心去做这件事情，会不会有其他人用 120% 的压强做得比我们更好？所以现在做很多方向都很克制，以前是看觉得天下之大合成生物万物，生物万物合成，我都可以做，现在感觉是能做的项目真不多，选品真的不好选。
曾颖哲 Neil：对，作为一个创业者，包括特别是一个 CEO，身上要承受的压力挺大的，好多委屈只能一个人承受，讲讲即使是短短的几年时间，你在创业的过程中遇到的至暗时刻是什么样的？你是怎么度过的？
苏睿：暗时刻还蛮多的，我简单列几个。
我们早期团队不稳定，都是没毕业的大学生，合伙人离职肯定是一个最狠的（打击）。我们最早的时候有 6 个创始人，现在为止只剩 3 个，当时是在拿到第一轮投资之前，就已经有三个人要退出了，就已经很至暗时刻了。种子轮被投资方奇绩创坛狠捞了一把，那个时候可能心智还没有那么成熟，还需要别人给一些支持。
后边还有很多至暗时刻，我们刚招了现有的市场合伙人，我刚给他描述完我们以后的乐观前景，当时由于产品很不成熟，我们去见一家客户，被客户扫地出门。就是非常的至暗时刻，事情还是没有想象中的那么好，而且你还要给大家加油打气，也挺不容易的。还有几个比较痛苦的时刻，可能很多时候有些创始人会觉得可能自己的团队没有跟得上自己的发展，就是被扫地出门的那一刻开始，我就开始了疯狂的迭代。
好在创业实际上是一个人心智变得非常成熟和坚毅的过程，所以我觉得到后面我都找到了一些方法去克服了这些至暗时刻继续积极创业，还是挺不容易的。
度过方面，一方面可能需要一些时间想清楚，像人为什么离开，为什么对你而言有这么大的损失，你为什么感觉这是一个至暗时刻，就是向自己多提问，只要你能想清楚自己到底在害怕什么，你就知道到底是为什么你是在至暗时刻，有点像心学当中讲「吾性自足，不假外求」，当自己能领悟的时候，你的心情就是挺平静的了。
第二，可能有时候会觉得团队跟自己的协调程度不够。我的总结是人和人之间的关系不能太复杂，比如像你是 CEO，要同时作为你合伙人的教育者或者导师教他一些东西，这就是不合适的，你没有办法把这两种关系组合得很好，因为它们之间涉及到不同的博弈。这也是当时我遇到的一个最大的问题，就是怎么教都教不会，就要意识到自己不适合做这件事情，就必须找人来帮你做这件事。
我们后面请了一些人来帮我们做这种教育，我最近就感受到非常强的团队的力量。一旦团队的价值观和文化形成，并且能够形成一股非常强的合力之后，CEO 是非常省事的，你会发现你的压力被整个团队平摊，所有人的观点都是非常的一致，你更需要做的是让大家摆脱信息茧房，不断去看新的方向，有更多的时间去创造性的思考和针对性的思考，就会非常快乐。所以我觉得没有解决不了的痛苦，只是方法不对，仅此而已。
曾颖哲 Neil：就像我们说产品技术永远给你的是一个时间窗口，最终这家公司拼的还是团队、组织管理。到目前为止你认为贻如的公司文化是什么？如果你现在招人，你会想招一些什么样的人？
苏睿：是的，拼的是组织能力，我们现在就非常花大力气来做组织文化。前段时间刚讨论完落到纸面上的文化，我们的核心价值观总结下来是三条。
第一条叫不断迭代，这一条是刻在我们所有人的灵魂里面，人必须要保持非常高的迭代速度和足够开放的心态。我们最近招非常多的「老炮」，但我们评判「老炮」很重要的指标之一就是他的心态是否足够开放，开放程度决定了迭代速度和学习能力。
第二个要求人是闭环的，业务要闭环，不只是一个观点的提出者，一定要有一条观点到逻辑链、到价值到解决方法论一整套体系。
第三条是我们的管理思维，就叫「不博弈」或者叫「王道」。我们觉得在创业公司早期，不需要用制度约束大家的行为，因为大家都是基于一种未来长期主义的思想来创业的。我们公司一直没有上下班时间，没有考勤打卡，所有东西都是非常自由，核心是只要为了公司想就好，我们很少跟员工去争论像工资绩效这些，我们公司没有绩效，只有奖金制度，我们设计了一套完整的体系告诉大家，我们不想跟大家博弈。因为公司本质购买的是效率而非时间。
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