转自：瞭望
文/乔善勋
不久前，美国联邦航空管理局（FAA）在一份声明中要求，波音公司在90天内制订一项全面的行动计划，以解决其“系统性质量控制问题”。
联邦航空管理局发布这份声明，针对的是1月5日阿拉斯加航空公司一架波音737 MAX 9型客机起飞后不久发生事故，机舱侧面一处门塞脱落。调查人员检查后发现，4个本应将门塞固定到位的螺栓缺失。
根据声明，联邦航空管理局局长迈克•惠特克在与波音公司总裁兼首席执行官戴夫•卡尔霍恩会面后表示，波音公司必须致力于真正而深刻的改进，而实现根本性变革需要波音领导层的持续努力。
惠特克还表示：“波音公司必须重新审视其质量控制流程的各个方面，并确保安全是公司的指导原则。”
就在这份声明发布的几天之前，又有一架由旧金山飞往波士顿的波音757-200型客机备降丹佛国际机场。一名乘客发布在社交媒体上的视频显示，飞机一侧机翼的前缘缝翼部分破损……
此后的3月7日，美国联合航空公司发表声明称，一架飞往日本大阪的波音777-200型客机当天上午从美国旧金山起飞时发生轮胎掉落事故。3月11日，拉塔姆航空公司一架波音787-9型客机在从澳大利亚悉尼飞往新西兰奥克兰途中出现技术问题，机身剧烈晃动，造成机上约50人受伤。
波音的系列安全事件，让业内对其背后与安全有关的企业机制、企业文化和时代思潮有更深的思考。
“关键先生”
1916年，威廉•E.波音在西雅图创建了波音公司。在随后的80多年时间里，波音公司展现了强大的创新能力，并通过一丝不苟的工程师文化赢得了客户和消费者的信任。
1997年波音收购麦道后，公司运营目标开始向股东利益最大化倾斜，其中一个关键人物，是原麦道首席执行官（CEO）哈里•斯通西弗。
斯通西弗任麦道CEO时，做过股东分红增加71%的决策，并使用企业战备基金回购15%的公司股票，以此向投资人发出信号：麦道以实际行动提升股东价值。与之相应的是，麦道的研发经费被砍掉了60%。
1996年底，波音确认以133亿美元的股票收购麦道。当时，在100座以上的喷气式民机市场，波音占64%的份额，麦道仅占3.3%。来自波音的菲尔•康迪特成为合并公司的董事长兼CEO，来自麦道的斯通西弗担任总裁兼首席运营官（COO）。
1997年8月，波音和麦道完成合并，斯通西弗成为波音最大的个人股东之一，也被认为是改变波音工程师文化的关键人物之一。
斯通西弗曾在采访中说：“当人们说我改变了波音公司的文化时，这就是我的意图，让它像一家企业而不是一家伟大的工程公司一样运营。这是一家伟大的工程公司，但人们投资一家公司是因为他们想赚钱。”
新的企业文化以美国通用电气公司（GE）董事长兼CEO杰克•韦尔奇为榜样，效仿了GE的做法：反工会，重外包，喜欢通过回购股票来推高股价。
5年5倍
1997年，波音亏损1.78亿美元，创下了此前近40年来的亏损纪录。首席财务官（CFO）博伊德•吉万离职后，斯通西弗取而代之，上任CFO后他的第一个动作，是耗资45亿美元回购波音15%的股票。随后又挖来通用汽车欧洲公司CFO黛博拉•霍普金斯。
霍普金斯强调“净资产回报率”，也非常重视华尔街的期望——奥本海默基金经理理查德•J.格拉斯布鲁克建议波音进行“基于价值的管理”。
2000年，工程师罢工事件结束后，波音的生产恢复了元气，财务状况也开始回暖——股价在短时间内上涨到低点的2倍。此时，CEO康迪特强调“5年5倍”。这一年，他下定决心将波音总部从西雅图搬迁到芝加哥，希望将决策与制造分离。
总部搬迁后，波音将运营重心放到了股东价值上面——高层的薪酬与股价挂钩。2013年到2018年间，波音将40%~80%的自由现金流用来回购股票。有观点认为，这是以牺牲研发为代价。
《基业长青》的作者吉姆•柯林斯曾说：麦道的气质渗透到波音，那么波音注定走向平庸。波音保持杰出的关键因素是他们始终由工程师驱动，而不是财务驱动。如果他们不再以工程师为荣，过一段时间，波音就会变成另一个公司。
64%外包出去
波音早期的民机负责人艾伦•穆拉利曾设想过一款名为“声速巡航者”的飞机——能以接近声速的速度巡航，飞行时间能节省20%。
这种设想在21世纪变成了波音的全新机型787“梦想客机”。而787的研发，在资金方面一直受到严格限制，斯通西弗告诉董事会其他成员，研发新飞机的成本不能高于777的40%，组装成本为777的60%。
有观点认为，正是因为严苛的成本控制，波音才将大量业务外包。以美元计价，787整个项目中有64%外包了出去。供应商不仅生产小零件，还设计、生产系统及子系统。
2001年2月，波音资深员工约翰•哈特•史密斯曾发表一篇关于外包的文章，讲述自己在麦道的经历。他认为过度外包可能导致公司利润、核心知识产权甚至长期生存能力受损。更重要的是，外包业务很复杂，要求原始设计非常精确，稍有偏差就可能引发诉讼。要想确保外包工作精准无误，需要付出额外的成本，而且外包的效率很低。他还发出灵魂一问：如果一家公司外包其曾经在内部完成的大部分工作，那么它还能否继续运营？
波音高层给出的答案是：波音汇聚了世界各地合作伙伴的最佳技术。
波音在全球外包了787的多个关键部件。与此同时对波音的几个大型零件厂开启“大甩卖”模式——卖掉工厂在短时间内“改善”了财务报表，但增加了工作的难度。此前波音有人需要零件，打个电话与自己的工厂沟通就行了。现在，则需要先和律师、采购主管等人联系。
史密斯的灵魂之问很快就有了答案。波音的一家重要供应商中标时，甚至没有工程部门。波音的一名工程师更是公开抱怨，他们给一家供应商寄了18次设计图，对方才终于弄明白烟雾探测器需要接到电力系统上。
分析认为，业务外包弱化了波音对供应链的把控，增加了成本，留下了风险点。
阿喀琉斯之踵
波音737 MAX，被认为是一款在737基础上“修修补补、仓促推出”的机型。
737 MAX的“升级”，就是给737换装高涵道比涡扇发动机CFM-LEAP。由于它比737之前使用的发动机大了一圈，会导致机翼下面的挂装高度不足。设计师使出浑身解数给出了解决方案：将机翼下发动机的位置前移，增加起落架的高度。
飞机设计可谓“牵一发动全身”。这种解决方案的结果是，飞机的重心被改变了。
737 MAX得到了华尔街的积极响应——开发一款全新机型需要200亿美元，而换发方案只需要25亿美元。然而，安全成了737 MAX的“阿喀琉斯之踵”。2018年和2019年的连续两起致命事故，令737 MAX陷入停飞泥潭。事故源于一个根本性的设计缺陷。
今年1月5日的机舱侧面门塞脱落事故，源于是低级错误——工人漏装了螺栓。
时代思潮
循着历史的轨迹，可以看出，金融驱动的波音，与其推崇的GE走上了相同的道路。
韦尔奇就任GE董事长兼CEO后，宣称“目标是成为最大或第二大市场参与者，并为股东带来最大价值”。GE在韦尔奇治下进行了600项收购；用5年时间裁掉了GE四分之一的员工——11.8万人；1994年至2004年，GE耗资750亿美元用于回购股票，相当于自由现金流的56%。
回溯这些公司的发展，韦尔奇和波音高层的选择，或许并不是出于“个人原因”，而是一种历史必然。
1981年1月，里根宣誓就任美国总统，他在就职演说里说：“政府不是我们问题的解决方案，政府本身就是问题所在”。其政策主张包括：削减政府预算以减少社会福利开支，减少个人所得税和企业税以刺激投资，放宽企业管理规章条例以减少生产成本……
那个时代的一系列改革，让企业领袖接受这样一种观念：公司的责任就是增加利润，给股东带来最大化回报，能快速增加利润的方式，就是资本运作、走金融化道路。
这样的思路下，对利润和股价的过度追求，往往导致企业决策短视化，尤其是在安全和质量方面，并最终损害企业的价值。此外高管滥用企业资源分配权甚至与华尔街共谋，也是社会贫富分化加剧的一个原因。
也因此，波音的金融化之路，或可看作新自由主义的一个缩影。
