丁玲玲
在国家政策与产业需求的双重驱动下，航空工业党组提出了“集团抓总、主机牵头、平台支撑、体系保障”四位一体的航空供应链建设思路，打造世界一流的航空工业现代供应链体系的目标。航空工业洪都作为典型的多品种、小批量离散制造企业，供应链的管控难度相对较大，建立完整高效的供应链体系有助于完成企业目标及提升客户满意度，同时也是运营管理中必不可少的关键环节。
洪都公司逐步改变现有的供应链属于按职能划分的管理模式，通过供应链体系建设，打通各个职能及流程，正朝着构建以数据为基础、以流程管理为主线的一体化供应链管理模式稳步前进。
在一体化管理模式中，供应商管理是供应链管理的基础，对供应商管理的不足会导致交付周期长、质量问题等风险，最终影响产品的交付。特别是进入“十四五”，主业任务更加繁重，洪都公司作为主机单位，必须严格落实航空工业党组部署要求，切实发挥好“供应链链长”的主机牵引作用，提升能力、提高效益、夯实质量，在提升供应链安全保障能力和均衡交付水平上下大力气。
近几年，洪都公司供应商管理办公室从供应商管理相关制度、流程、管理手段入手，提升对供应商的管理能力，为供应链建设奠定了良好基础。
科学优化准入流程，全面评估供应商能力。为加快物资配套效率，特别是新研产品供应商准入周期，洪都公司对标行业标杆企业“管理供应商资格”的理念，针对不同材料（成品、原材料、标准件）供应商准入的不同特点，建立和细化更具科学性和操作性的供应商准入流程，前置建立试供方目录，预防采购合规风险；建立全面的供应商能力评估模型，对供应商的初始能力评估不再限于质量保证能力，而是进行全面量化评估，避免了供应商生产能力不足、持续供货能力不强的风险。通过充分发挥供应商管理委员会成员单位，特别是技术、财务、法务等单位的合规管控，使供应商能力评估模型更加全面，包含了资质符合性（否决项）、质量保证体系建设、监视和测量控制、技术研发能力、生产工艺保障能力、供应商管控能力、财务资信能力、履约信誉能力等各个维度能力的评估。
发挥研产协同优势，建立优选供应商目录。洪都公司“厂所合一”的特点，有利于促进供应商管理领域的研产协同，前置建立试供方目录，重点针对技术部门提出的新供应商新产品以及现有供应商产品扩项购买试验件需求，解决超目录采购问题。同时，在现行合格供应商目录的基础上建立优选目录，涵盖了现行合格供应商目录中的所有供应商，主要包括供应商参与项目代码、供应商基本信息、批准范围、重要度等内容，重点关注供应商能力，方便技术部门针对新项目选择成熟供应商，更好地服务科研阶段。
强化质量风险管控，全线提升供应链质量。随着航空装备采购持续上量、周期压减，供应链迎来新的挑战。为提升供应商质量，洪都公司在缩短质量问题的解决周期和强化供应链质量管控上出实招，制定了一套操作性强的过程监督机制，优化后的质量监督制度流程更加清晰明了，表单条款更加具体详细，从产品设计开发、外部提供、生产、产品放行、不合格品输出、设备及工装、监视测量等产品全过程进行控制，以便对供应商开展质量诊断和能力评估。通过构建以产品为中心的质量先期策划（APQP），强化供应商质量风险管控，并将该做法向供应商、次级供应商及全链条推广，降低质量管控风险。同时，不断强化对供应商服务质量和产品质量的考核评价工作，对质量管理水平的低层次质量问题严格考核，全方位推动航空装备高质量发展。
客观快速准确评价，不断增强供应链韧性。利用信息化手段，建立供应商评价系统信息模块，通过采集IQS、采购库存等相关系统中质量、交付和服务信息，做到数据快速准确采集，防止线下收集遗漏数据的风险，提高数据收集效率和供应商评价准确性。
洪都公司对标世界一流企业标准，不断优化供应商培育、评价、监督和退出机制，切实发挥好“供应链链长”的牵引作用，不断增强产业链供应链韧性，为航空装备高质量发展提供重要支撑。
