证券经纪业务是券商的传统业务，是支撑公司业务发展的基本盘和稳定的营收来源，不具备经纪业务基础的券商，难有做大做强的机会。
近年来，随着证券交易佣金率持续下滑，传统通道中介盈利模式受到挑战，转型财富管理发力又成效不足，经纪业务整体面临发展困局。中小券商不具备大券商的实力优势，在行业二八定律、头部集中的严峻环境下，发展空间更是进一步受到挤压。
中小券商经纪业务发展突破之路，更在何方？
一、路途坎坷，仍有柳暗花明
（一）业务发展面临系列难点
经纪业务在严酷的行业竞争压力下，面临着客户、业务、网点、队伍乃至发展的系列难点：
1、客户难点。市场上投资者需求旺盛，大量涌入非主流的咨询和财富机构，而作为主流定位的券商，却常年苦于客户缺乏，主要体现在：获客难，缺乏有效获客渠道，开户有效户率低；线上开户成本高，学不起大券商砸重金铺渠道资源；客户转化率低、粘性差、忠诚度低，持续产出不足；新媒体赛道有巨大的流量红利，可券商没有摸索出适配的高效合规展业模式，收效有限。
2、业务难点。基础业务：通道佣金下滑，已跌至成本价，传统的高利润支柱代买收、两融收入日趋萎缩，难以扭转。产品业务：缺乏专业管理团队，难以把控产品线质量和风险，好产品稀缺；销售乏力，高净客户难以挖掘；销售提成激励高，业务运转成本高，留存利润不足，赚规模却缺厚利。投顾业务：优秀投顾数量不足，客户服务覆盖面窄；难以保证稳定的投顾服务质量，无法形成可持续的业务模式。机构经纪业务：投研服务及系统部署要求高；与机构议价能力不足，相对于规模而言利润不高。
3、人才难点。券商苦于人才匮乏，“找不到、看不准、用不好、留不住”，又缺乏批量孵化人才、提高员工效能的培育体系；一线员工陷于“有存量没动力、有动力没资源、有资源没专业、有专业没存量”的困境，疲于应对考核，卷不动也躺不平，员工普遍焦虑且迷失。
4、网点发展难点。网点新设成败寄托于具备团队、业务资源的网点负责人，公司统筹支撑不足，成效难以预期。不开设网点眼睁睁看别人圈地，没有扩张增长就只能日渐萎缩，可扩张了又盈利艰难，扛不住持续亏损，陷入进退两难绝境。
（二）“熵增”困局及应对思路
券商这诸多难点的无解和无奈，其深层原因在于“熵增”困境。事物从有序变得无序，由简单变到复杂，背后的本质是让人绝望的“熵增定律”。受困于一个个难点，是从“熵增”直至“熵灭”的宿命。
彼得·德鲁克说过：“管理就是要做一件事情，就是如何对抗熵增”。破解之道，唯有“熵减”，任正非反抗“熵增”，推行从无序转向有序的“耗散结构”体系化运转，最终走向“熵减”。
“熵减”全在体系，在这个超竞争的时代，企业决战已经转移到了体系。任何问题都包含着复杂的逻辑关联，以单点及线性思维已无法解决，必须要依托体系化思维解决，这是应对业务复杂性“熵增”的唯一有效方法。
对于券商而言，唯有以体系化思维剖析业务本质，构建全盘“管理矩阵”，依托数字化平台支撑，实现整体管理提升，逐一破解各类业务难点并走向“熵减”，最终实现理想经营目标。
（三）发展突破的理想目标
经纪业务发展的理想经营目标是：常态网点具备稳定的团队和客户基本盘，保持代买收、两融、产品销售收入增长，连带其它业务整体增长；非常态网点（亏损/新设）转化为常态网点的周期为两至三年；实现“增长-扩张-再增长”的网点布局良性生态，攻城略地，做实经纪业务大粮仓。
这既是理想目标，又像是遥不可及，但并非无法触达。某大型券商全面布局“管理矩阵”，依托数字化平台实现业务全面管控和集中运营。坚定深耕基础业务，以投顾和产品作为关键撬动点，侧重高利润的代买收和两融收入，仅靠经纪业务条线一己之力，实现全面业务提升。该券商千万级用户平均佣金率高出行业平均值50%以上，近四百家营业部（无撤并）全线稳定盈利，并创造出在空白省份扩张21家网点且三年多全部实现盈利（年利润约1.5亿）的惊人成绩。
二、构建“管理矩阵”，夯实管理提升基础
“管理矩阵”是高度体系化的政策总成及管理布局，全盘布局业务导向、目标任务、计划推进、资源调配和考核评价系列管理要素，构建“关联谱系”对全线业务逻辑进行深度解析，统筹部署制度规则和措施手段，实现战略目标的全面贯彻和有序推进。
“管理矩阵”是具备自组织和自适应能力的稳态结构，注重保持体系内部的秩序和稳定性，任何的变化和调整，都能驱动所有关联因素实现层次化、结构化的有序运转,取得平衡有效的资源布局，解决因关联复杂而顾此失彼的难点。
“管理矩阵”由关联谱系、模型画像、制度规则和数字化平台四部分组成：
（一）关联谱系，归集业务关联
治标必须治本，治本要基于由标及本的复杂关联。全面剖析经纪业务的内在逻辑，梳理营销、服务、客户、员工、价值等类别的关联关系，形成业务逻辑全覆盖的“关联谱系”。
其中，价值关联是关联谱系的核心，所有业务行为均存在内在价值关联，是构建全价值链管理的基础，包括短期价值和长期价值、显性价值和隐性价值、直接价值和间接价值、局部价值和全局价值等关联主线。
（关联谱系结构图）
（二）模型画像，理清业务逻辑
基于平衡计分卡的分析架构，将战略目标从财务、客户、内部流程、学习成长四大维度展开，构建全维度评价模型及画像，包含客户画像、网点画像、员工画像、业务画像、进展绩效画像等，形成投入、产出、损耗及效能的全貌谱图，深度剖析业务行为的因果关系，找到驱动各级目标实现的关键因素。
（三）制度规则，布局管理架构
基于模型画像进行全流程、全颗粒度管理框架设计，形成涵盖任务分解、业务组织、分工协同、过程管控、绩效评价、队伍管理的考核制度及流程规范，包含主制度（网点/营销服务）及专项制度（投顾/产品/机构业务）。
（核心制度考核指标框架）
1、政策全面性，依托模型画像进行全局制度设计，管理手段（任务/计分/排名/定级）和激励措施（绩效/薪酬/奖金/提成）相结合，叠加复合手段（平衡记分卡/指标组合/分类系数/赛马排名等），全面覆盖业务的方向、进度与效果。
2、规则标准化，强调规则统一和标准化运转，总部统一目标方向和执行路径，以标准化规则管人管事，特例也需厘清内在逻辑并纳入标准化规则。
3、管理精细化，任务及管理考核指标逐级分解，精准触达一线员工及业务末梢，确保各层级业务目标精准推进落实。
4、业务联动性，基于业务关联逻辑精准设计联动考核激励政策，提升不同岗位及业务的联动叠加效应，实现业务整体效果最大化。
（四）数字化平台，有效承载运转
“管理矩阵”是全套数字化和智能化的体系，其内涵是依托数字化转型打造数智证券，其核心是构建一体化管理平台，全面沉淀“关联谱系”的数据逻辑规则，封装管理矩阵的全系列管理内容，实现各个层级、各类业务的全流程运行管理，是整个体系运转的关键必要条件。
（一体化管理平台架构）
三、聚焦关键要素，破解系列难点
依照成熟案例经验总结归纳，“管理矩阵”业务提升有架构、获客、投顾、产品和队伍五大关键要素，架构是体系的核心，获客是业务的起点，队伍是发展的基础，投顾和产品是增长的撬动。
基于“管理矩阵”全面的组织和管控能力，聚焦关键要素布局发力，环环相扣并步步见效，逐一破解困扰经纪业务多年的系列难点，推进从无序转向有序的“熵减”目标。已有成熟案例验证，迈出这一步，海阔天空。
（一）架构
1、扁平化网点管理。扁平化能实现管理的高效运转及成效最大化，总部以统一规则和标准对网点进行职能和业务管理，垂直延伸到一线员工业务前端，精准掌控网点经营，降低损耗和偏差。职能管理包括网点目标分解、预算与考核、干部任免、员工队伍建设等，业务管理包括营销新增、客户激活、投顾服务、两融开通、产品销售、机构业务等。
2、业务全面发展。从资源、过程、联动和成效层面统筹部署各类业务指标和推动路径，合理分配资源，推进各项业务全面发展。同时又要有定位和利润侧重，一方面针对不同区域和阶段的网点定位，业务指标做相应的侧重调整。另一方面基于利润持续化、最大化导向，侧重代买收和两融两类厚利指标。
3、有效网点辐射布局。网点布局应采用省市级中心网点与卫星网点的关联支撑架构，中心网点资源和能力达到一定积累后，即可开始区域内周边辐射扩张，从而稳步、有效的蔓延扩张，实现区域效能最大化。
（二）队伍
网点队伍建设胜者之道是构建良性成长生态，把所有一线理财经理打造成全能型“五强”员工，即“强营销拓展能力、强全业务服务能力、强创收能力、强执行力和强稳定性”。达到目标有以下要点：
1、统筹良性人才生态。总部统筹网点员工引进及成长的管理规范，充分考虑各个成长环节的难点及提升因素，结合连贯的赋能、培养、排名、评价及定级措施，精准规划员工成长路径，全条线层面统一实施运转。
2、追求最优成长效果。淘汰不是目的，成长才是真谛。一是成本最小化，设立科学的评价模型，以最短周期和极简标准判定新进员工潜力，将试错成本降至最低。对于具备潜力员工，要以系列措施保证快速成长，将培养及淘汰成本降至最低。二是成长最大化，精准投放培养资源，提供有效的员工成长支撑，在正常的培训及赋能前提下，通过精准能效传导（关系切分、预约机制、关联递增等）措施助力员工能力和业绩成长。三是全能性发展。精准设计分类递进、资源匹配、全员排名等连贯措施，支持员工向业务全能发展。四是稳定性沉淀。设定绩效、资源分包、技能匹配、平台惯性系列加固措施，形成员工的强稳定性。
3、延伸人才梯队建设。递增建立从“五强”员工到管理人才的成长机制，以精准的层级梯队建设有序产出优秀人才，储备网点扩张的管理人才。
（三）获客
获客是经纪业务的核心基础，券商必须持续开户并提升客户价值，全面破解获客困难需把握以下要点：
1、获客成败不止于开户，更体现在后续的有效服务。有效户率是持续服务挖出来的，要进行开户后全程服务动作的精细设计，以系列服务递增（开户/激活/撬动/提佣/产品/投顾/两融）提升效果转化和持续创收。
2、有效组织资源，把握最佳效果模式。一是依照成本和递进效果综合评估获客模式，线下依然是券商获客主渠道，尤其是银行渠道效果最佳；线上获客成本高，需加强连贯服务提升投产比，本地化服务更能有效触达客户，最大限度发挥“五强”员工效能。二是总部统一分配获客资源，总部统筹互联网渠道、银行渠道等基础获客资源，确定客户落地规则，网点做好落地承接及后续跟进。
3、新媒体赛道全面布局发力。新媒体赛道（短视频/直播/截断文）是当下最大的流量风口，目前投资咨询行业在此斩获巨大，但券商普遍延后。新媒体赛道并不是仅有大V就够了，背后要有一整套精准投流转化运转系统体系，以及强大的客户、流量模型分析支撑。券商必须要有全面的理解和布局，运用管理矩阵进行精细化设计，构建从投流、转化到连贯服务的全链路，并且做到全程合规把控，真正享受流量红利。
（四）投顾
投顾服务不是包赚钱，而是专业服务和陪伴。投顾不能单纯以收入为目的，还要成为整体业务增长的撬动。投顾服务必须保持高度的合规性，将客户投诉率降到零，保障服务的品质及覆盖面最大化，以生产、协同和触达的全链路服务驱动各项业务增长。其要点如下：
1、总分协作，环节连贯发力。投顾服务产品化，岗位分工精准定位，总投负责研究生产，分支投顾负责触达客户；建立总投遴选及评价机制，确保总投的专业水准；明确总分协作流程（铺垫/邀约/讲课/签约/持续服务/延伸挖掘），总分利益绑定、分工协同并有序开展，保障投顾服务质量及效果最大化。
2、撬动员工能力和业务增长。专业总投精准辐射一线，撬动员工的客户服务能力并全面触达客户，增加客户粘性和信任度，拉动两融、产品等其他业务开展。
3、投顾撬动案例。某中型券商2020年布局管理矩阵，构建平衡计分卡及移动端系列平台，实现网点和营销服务的智能精细化管理支撑。从零开始推动投顾业务，总分联动实现投顾收入逐年翻番，撬动关联业务发力效果显著，代买收份额排名逐年上升。
（五）产品
产品布局不能只限于销售，而是打造以产品为核心的财富与机构经纪全链路，从财富管理过渡到生活方式与价值观传导，是未来财富业务的必然方向，是形成差异核心竞争力的决定性因素。实现发力和撬动，起到“快速见效，穿越牛熊，拉动网点”的目标效果，其要点如下：
1、以产品为核心。总部管理团队必须具备强投资管理专业能力及深厚的行业资源沉淀，必须极致保障产品引进和运营质量（收益/风险控制），达到“两个必须”非常难但别无选择，这是业务发展的核心必要条件。
2、以客户为中心。以客户需求搭建产品体系，产品的引进、配置、销售及后续服务都聚焦客户利益最大化。
3、以联动为重心。强调联动延伸，从单品销售过渡到资产配置，从产品代销过渡到自品牌FOF，从单客户服务过渡到家族传承与辈际触达。强调联动促进，实现以产品为核心的“产销交”高度互促，以优质产品带动客户，以客户规模驱动机构经纪，以机构与客户的沉淀作为拉动网点业务增长的撬动点。
4、产品速赢案例。以产品为核心的财富与机构经纪属于快速发力业务，只要核心队伍和政策布局到位，即可快速推进并当年见效。某小券商在经纪业务基础非常薄弱的前提下，2022年引进专业资管团队，全链路布局以产品为核心的财富与机构经纪业务，在引进代销私募产品全盈利的基础上，产品发力并联动延伸取得良好成效，当年实现相关客户数、规模、收入、交易各项指标倍数增长。金产代销收入排名一年多进步41位，进入行业中上游，当年机构交易资产、合格投资者数量均接近翻倍增长，并在第二年保持继续增长势头，成功实现撬动网点效应。
四、统筹实施，全局把握
“管理矩阵”体系建设是个强调全局战略思维、专业经验积累、业务理解沉淀和极致科技手段的系统工程，布局实施要把握以下要点：
（一）统一思想，有序推进
体系建设涉及到业务运转的所有层面，需要统一思想，明确“立足长远、全面发展”的战略目标，稳步有序推进：
1、基础阶段。通过搭平台建机制进行全局部署，构建管理矩阵基础支撑，主要包括核心制度修订及管理平台整合。体系建设不是颠覆，而是基于现状的不断提升，尺度把握宜采取渐进柔和方式，先易后难，先支撑后管控，五大关键要素既要联动又要有侧重，一般用半年准备，年头启动。
2、推进阶段。基础准备工作完成后就开展战略和政策宣导，聚焦五个关键要素稳步推进，推动管理政策逐步启用及落地，要有足够的耐心和定力并把握好节奏，做到进程可控、目标可期，最终进入常态化运转及扩张发展阶段，后续矩阵框架逐年调整优化。
（二）数字化平台，关键要害
“管理矩阵”全面管理运转必须基于强大的数字化平台支撑，关联、模型、画像、矩阵和平台强调系统和数据的高效集成运转，对系统平台提出了相当高的要求，并关系到整个管理体系的成败。平台建设要强调三个要点：
1、强调高度集成。全面关联谱系及全流程管控涉及内容繁多，已不是割裂系统松散耦合能够承载，必须要统筹规划并高度整合，构建企业级的大中台架构，打造一体化管理平台，实现全范围数据及业务功能的高度集成。
2、强调自主可控。基于业务的高度复杂性、集成性及平台运转的高性能、高效率要求，必须强调自主研发，实现对系统平台的全面掌控及快速跟进支持。
3、强调技术创新。以技术创新实现最佳投入产出效果，平台建设涉及多系统的整合和研发，中小券商信息化基础薄弱，必须进行研发体系的全面创新，才能以最小成本获取最大效果。构建“组件化、强驱动、高耦合”的大中台架构，解决需求和底层架构间的贯通瓶颈，提升自主研发效能和自主可控能力，做到投入、进度及效果的极致优化与可控（正常情况下研发团队10人、基础研发周期半年）。
（大中台研发架构）
（三）前景光明，坚定坚持
中小券商经纪业务面临生存和发展的重重压力，大家都在苦苦寻找出路，比如单项突破、局部转型、特色型路线、弯道超车等，都很艰难而且难以达到体系化“熵减”层面，更谈不上全面突破增长。
“管理矩阵”定位回归本源的整体提升，既有目标理想化和逻辑清晰的优点，又有已成功验证的成熟案例，全线突破的前景诱人。以“管理矩阵”布局全面突破且难且易，难的是高水平的部署和坚定的坚持，变革会面临冲击即得利益和思想观念分歧等压力，一旦决心动摇、步调失衡，就会功败垂成。易是没有硬性资源条件门槛，全凭自身努力和坚定坚持就能实现。赤手空拳能打天下，这在强调条件因素的证券业已是最简要求，中小券商其它选择其实不多。
五、凤凰涅槃，未来可期
没有简单的超越，超越必须要有超出的付出，成功只能属于少数。中小券商要基于全面的战略眼光、完整的体系布局、有效的组织管理和强大的数字化能力支撑，通过艰苦的磨练和坚韧的推行，实现经纪业务不断由弱变强的突破，自强不息，攻城略地，闯出未来。
没有过不去的坎，“我来，我见，我征服！”
