进行零售转型的农商行要在筑牢科技化、电子化、信息化的基础上，做好资源整合，再搭建高台，进行数字化、数据化、智能化的升级和运用，依托数字化推动零售业务转型，这是当前中小农商银行可以做、应该做、务必做的事情。明确数字化的作用，加大科技投入的力度、找准科技投入的角度，是农信系统每一家法人机构应该重视的问题。
在新的发展时期，零售数字化转型对于中小农商银行来说是创造机遇、追赶时代浪潮的过程，既是外部形势所需，又是自身生存所要，是实现高质量发展的必经之路。
零售数字化转型是实现高质量发展的必经之路
（一）零售数字化转型，融合发展不断延伸。相对于批发，零售转型就是由做公司类大客户大额业务向做小客户小额业务转型。数字化转型是指银行充分利用互联网、大数据、云计算、人工智能、移动终端、区块链等科技手段，在客户获取、风险画像、经营分析、科学管理、效能提升、团队建设等各方面，由传统人工到自动化、智能化、场景化的数字化转换。时代在进步、政策在指引，零售业务和数字科技相互交融并延伸至金融行业。深层次的转型不仅是影响体制改革、触动经营模式的转变，从中孕育出的零售文化更能与家国情怀遥相呼应，蕴含的“一懂两爱”——懂农业、爱农村、爱农民，使农信工作变得更有灵魂、更富活力。
（二）零售数字化转型，由内而外向好改变。内部结构上，作为一项系统性工程，需要在“体制机制、客户定位、产品研发、营销渠道、风险防控、团队建设、绩效管理、党建文化”等各方面整体上开展结构性调整，是大手术，其核心是“由经营业务向经营客户”转变，即以“产品为中心”转型为“以客户为中心”，从注重规模扩张变为注重客户体验的高质量发展。外在成效上，建立数字化渠道，形成有效、广泛触达客户的绿色通道。实现提质增效是零售数字化的特征之一，比如，工作效率可以得到数倍乃至十数倍的提高，同样时间原来办理一笔贷款转型后能办理二十笔，信贷员工作量大幅减少。完备的数据库建设，实现全程无纸化，工作成本得到缩减。
（三）零售数字化转型是应对宏观环境变化、数字经济发展、竞争格局变化的需要。近年来，我国经济发展面临困难和挑战，金融市场波动加剧，利率市场化推进，金融监管趋严，银行利润空间缩减。而零售业务相对稳健，能够提高银行收入结构的多元化和平衡性，增强抗风险能力。数字经济发展要求金融机构利用数字技术提升服务效率、降低服务成本、拓展服务范围、创新服务模式。随着收入水平的提高，我国居民财富管理意识增强，对金融服务的需求从单一的存款转向多元化、个性化、全方位的理财、投资、保险等方面。而传统的银行产品和服务已不能满足客户日益增长的需求，需要通过零售转型提供更加精准、高效、便捷、优质的金融服务。互联网金融、金融科技等新兴力量崛起，通过技术创新和场景应用，为客户提供了更加多样化、低成本、高效率的金融服务。这些业务不断抢占银行传统的零售市场份额。银行需要通过零售转型提升自身竞争力，巩固和扩大市场地位。从微观层面看，零售数字化转型是农商银行提升资产质量和收益能力，促进负债结构优化和成本降低的需要。
坚持战略定位 坚守服务农户小户
（一）坚持战略定位、错位发展，服务农户小户客户群。当前，政策性银行、国有商业银行、股份制银行、外资银行、城商行以及农商行等各类银行机构在力促经济发展的大目标中扮演着不同的角色。作为农业大国，关注“三农”、乡村振兴是时代使然、任务所在。国家要复兴、乡村必振兴，农商银行具有深耕“三农”、点多面广的人缘、情缘、地缘优势。早在三年前，农商行数量就已经超过全国银行业金融机构的三分之一。乡村要振兴、金融（农商行）必先行，作为服务乡村振兴和实体经济的主力军，主动思考、主动谋划、主动跟进、主动冲锋，既是责任也是义务，更是自身发展千载难逢的历史机遇。中小农商行开展数字化零售转型就是要以小微金融服务农户小户客户群。抓住主要矛盾，在内部做20%的重要决策（转型），带动实现80%的价值。在外部做门当户对的选择，抢夺二八定律中的“八”这部分价值。零售转型就要坚守服务“农户小户”，即坚守80%蓝海长尾客户的“战略定力”。打造实现差异化竞争错位发展的有效途径，中小农商行定位于“农散小快灵”客户群体，有效避免同“大行”的正面竞争，利用同样“小快灵”特点，为客户提供“差异化、特色化、专业化”服务。为国家战略服务、为省联社要求服务、为自身发展愿景服务、为“门当户对”的客户服务，切实扛起支农支小的任务使命。
（二）科学选择发展空间，打造自身独特优势。这一过程不仅需要改善外部管理体制环境，更要合理形成自身发展方式，形成内生动力。传统线下变成数字化零售，标准的零售业务实现批发业务。降低长尾部分客户的金融服务成本，实现批量获客和有效获客积累，促使增量运营成本随之加速摊薄，增加长尾客户参与度，数据采集降难度增广度，充分对接信贷需求，把握信贷市场的长尾规律，中小农商行数字化零售转型之路将会柳暗花明。
零售数字化转型 科技支撑是关键
得零售者得天下，零售金融是抵御经济周期波动的“压舱石”，而科技是内核。对风险抵御能力相对较弱的中小农商行来说，数字化赋能则是零售转型的必要条件。
(一）省联社为零售业务数字化转型提供支持。省联社的全面支持是零售数字化转型的根本保障。发扬包容开放的管理风格，在有关科技系统的对接上给接口，在数据管理上给下发，从实际行动上做到有效服务，这是部分农商行成功转型的有力保障。
（二）研发攻坚主体完美组合。“省联社+农商行+社会第三方科技公司”是中小农商行数字化零售系统研发的常用团队组合。在省联社支持下，县级行社可以整合各方资源牵头研发，并跟踪运维、持续优化更新迭代，最终成为省联社科技信息化系统的一部分，并拥有完全的知识产权，自主可控。研发的平台同省联社其他相关系统一样，可以外包形式招标专业第三方派驻工程师进行运维，系统运行维护和研发维护人员由省联社科技中心统一管理。如果条件允许，则可充分利用省联社机房、软硬件设施、网络防入侵等功能，在物理环境上几乎没有投入，这样可以降低中小农商行的研发和运维成本。工欲善其事必先利其器，充分重视科技对金融的作用、找准方向，不断优化方式方法，搭建金融科技平台，最终会享受到科技带给金融的回报。比如，通过零售信贷小程序、客户生态小程序、微信公众号、信用门牌、手机银行、客服中心等搭建客户池、连接情感线，培养私域流量。对应地为所有客户提供信贷产品服务，为存量客户提供更多权益服务，为公域和私域流量转换提供服务，为客户提供“专属金融+生活”等服务，为需要的客户提供更高端的金融服务。
（三）以科技思维了解和识别数字化零售。进行零售转型的农商行要在筑牢科技化、电子化、信息化的基础上，做好资源整合，再搭建高台，进行数字化、数据化、智能化的升级和运用，依托数字化推动零售业务转型，这是当前中小农商银行可以做、应该做、务必做的事情。明确数字化的作用，加大科技投入的力度、找准科技投入的角度，是农信系统每一家法人机构应该重视的问题。形象来讲，数字化零售就是通过“三端”的建立实现由做产品向做客户转型。三端包括：产品端（资产端）、客户端（负债端）、管理端。在正确理解数字化建设理念的前提下，运用好科技，有条不紊地推动数字化零售转型。以下几组对比能够有助于理解零售数字化建设理念。
一是零售产品与零售转型：零售信贷产品水平高低决定了银行的市场竞争力和盈利能力，但零售转型模式决定了银行风险控制能力和持续稳健发展的能力。零售转型系统性工程、统筹性考虑、一体化设计、组织化推动。零售转型模块包含了规划、产品、风控、队伍、考核、营销、服务、科技支撑等系统性模块工程，而非开发一两款产品。
二是电子化与数字化：电子化只是简单地将原有“线下”纸质流程进行“线上”无纸化的改造。数字化是充分利用大数据、互联网、移动终端、人工智能（AI）等。数字化转型应当更准确地称为“数据化”转型，即金融机构运用海量数据来实现高效的获客、风控和催收等，进而对客户提供精准的服务。
三是线上贷款与智能贷款：前者体现的是人为性、统一性、人工、便捷性；后者则体现的是精准性、超便性、AI、个需性。
（四）用科技维护数据的话语权。传统信贷模式客户经理承担着客户准入调查的重要责任，每一个客户经理都是一个责任主体，较多的责任主体，可能产生的风险点也会较多，很难控制风险，这好比是人工画像。而插上科技双翼的数字化零售运用的则是数据画像：平面画像、立体雕像、动态录像、全息影像。归根结底是有多、准、快的像素来源，具体可以采用：行内客户数据，省联社T+1下发或接口，搜集七普、农经、户籍、医保、社保等本地数据资源，员工、志愿者采集，对接属地省级政务服务数据管理局、自然资源和规划局等数据资源管理部门，祥云大数据、不动产、属地相关信用系统以及央行征信、强制执行网、百融、百行、反欺诈等公共平台。农商银行根据自身特点与市场情况不同，可以因地制宜地选取不同的数据源。快速精准的客户画像风险识别，中小银行才能够在高风险客群中找到低风险客户，有效扩大高净值（AUM）客群。
（五）构建数据应用体系，加强对客户的认知。建设数据中台“数字大脑”，所有服务都以数字化方式记录到数据中台，再通过数据模型及线上线下渠道，为客户提供更加精准的金融服务。对待数据，金融机构要信数据、养数据、算数据、看数据、懂数据、用数据，对数据进行采集、加工、分析、挖掘、呈现，培养数据洞察能力，向数据要价值，支撑渠道升级。加大后台对前台的支撑能力，注重数据的收储和应用。数据收储注重多而广，通过建立客户电子档案进行客户关系维护，包括外部政务平台的引用和内部数据的治理。数据应用注重快而急、无缝衔接，及时应用新数据进行动态分析。持续优化客户关系信息化管理平台，数字化分析客户有效需求，前中后台高效配合以提升营销的针对性，达到既增产又增效的结果。
零售数字化转型过程中的有益经验
（一）线上不能完全替代线下。部分线下业务确实可以数字化到线上，以提高风控和效率，但在数字化程度不够的情况下，仍然可以通过开展常态线下业务推动零售转型，不是没有数字化就不能开展零售业务。即使数字化程度提高了，线上也不能完全替代线下，如同外卖不能完全替代堂食。
（二）各渠道之间、渠道内的业务之间不能“相安无事”。线下人工办理和在渠道间转换服务仍然起着过渡齿轮和润滑剂的作用。顾名思义，全流程银行要让客户实实在在地体验全旅程的服务，无论是储蓄理财业务，还是投资融资业务以及咨询业务，最好让客户做到唾手可得，保证各业务和全渠道的严丝合缝。中小农商行不必“大而全”，而是要做到“小而美”。
（三）立足存量体系营销，着眼增量体系拓展，单个获客与批量获客相结合。不断升级线上获客场景，不断扩充“党建+金融+生产+生活+N”生态圈覆盖面。活客方面，可以学习借鉴“先进银行”理论、“了解你的客户”理论、“客户全生命周期管理”理论等。例如，在按客户结构金字塔底端到顶端，可以进行电话激活、积分绑定、产品维系、员工维护、行长跟进等活动策略，积极探索，推动活客价值大于等于获客价值。
此外，中小农商行也可以适当关注或选择中大额、中等风险的客户；重点支持城镇化过程中出现的消费类融资需求，重点支持小微企业和个体工商户；注重提高个人贷款占比，降低高成本存款。
榆树农商银行用3年的时间基本实现了数字化零售转型，截至今年5月末，零售贷款较2019年（准备转型的前一年）增加51亿元，增幅828%。主要做法包括：一是明确顶层设计，确定回归本源、专注主业、支农支小、零售转型的经营思路。二是在体制机制上，设立与工作目标相一致的经营体制，与具体任务相统一的管理机制不断完善。三是在系统研发上，建设“三大系统平台、十二大功能体系”。用3个月时间成功研发零售贷款12款线上数字化产品，涵盖农户、小微、社区居民、新型农业经营等主体，满足城乡居民生产生活资金需求。同时配套研发智能绩效管理系统和客户价值生态系统，实现“对内精细化管理+对外精准化营销”。四是创新工作载体，开展“党建+金融”，争取属地党委政府支持，依托网格化营销工作方式实现数字化管理。
路漫漫其修远兮。中小农商行的零售数字化转型之路是服从国家大政方针、服务“三农”经济、立足省情行情、合作共赢未来的一条路。不忘支农支小的初心，不离零售服务的本质，紧拥数字科技，一路攻坚克难后，实现企业价值最大化，创造比利润更高价值的银行指日可待。
（作者为榆树农商银行党委书记、董事长）
