我们对寿险代理人市场的观察
回顾过去5年，保险代理人渠道监管机构管控力度加大，叠加疫情冲击及低迷市场环境的影响，代理人人数逐年下跌，保费增速及渠道占比持续缩减。以基本法为支撑的代理人渠道转型迫在眉睫。
代理人基本法现状
*数据为平均范围，基于安永过往参与的亚太地区30余家基本法改革项目经验和对国内寿险基本法分析及总结。
更多根据寿险公司规模及战略目标的基本法分类分析，敬请期待安永基本法白皮书。
寿险公司基本法转型需要回答的关键问题
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为何要重新制订基本法？如何实现基本法转型？
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龙头寿险公司着手对基本法各维度升级，其他公司如何快速跟进？
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新格局下需要什么样的代理人？现有基本法是否满足目标代理人需求？
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基本法升级后对公司的关键绩效指标有何短、中、长期的影响？
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如何确保并追踪基本法改革是否成功？改革方案是否真的适用？
为应对市场挑战，寿险公司开始通过基本法转型来支撑代理人渠道改革，以代理人团队、销售方式、区域扩张及目标客户开拓为抓手，推动代理人结构常态化、趋势化、高质量化发展。
寿险代理人市场新动向
高质量团队：
某保险公司推出的代理人招募计划提供分阶段的津贴补助，涵盖代理人培训、业务展开和事业发展的全生命周期
相比其他寿险公司，某头部企业在中低产能范围内设置更多的业绩奖金分段
某外资寿险公司给予达成每个职级会籍要求的员工高达25%的业绩奖金
某中小型寿险公司除了给予年度发放的业绩奖外，还设有“季度业绩奖金”
某头部寿险公司采用滚动考核的方式，如“按月滚动进行，每个考核期为3个月”
某头部寿险公司发放管理津贴时，只有达成直辖团队“有效人力”指标的主管才可以获得当月团队业绩抽成
某外资寿险公司考核方案配合不同城市设定不同档位，如“I类城市业绩考核要求比II类城市高20%”
与保险中介、财富规划公司、财经杂志、专业人士等合作拓宽获客及触客渠道
某外资寿险公司开展“家办合伙人”招募计划，要求合伙人前职年薪达50万，且其推荐人需为MDRT，并对应提供专属培训与高达百万的津贴吸引高质素代理人
某寿险公司在代理人业绩奖金中增设MDRT早鸟奖金，如果员工达到季度MDRT入会标准，那么将根据业绩提供不同比例的奖金，最高可达季度业绩的50%
脱离人海战术后，头部寿险公司纷纷进行了代理人队伍结构优化，2022年代理人人均新业务价值及首年保费收入同比增长20-30%
寿险公司持续推进人才招募计划打造高质量代理人团队，如平安的“优+人才招募计划”、太保的“长航合伙人”招募计划及友邦的“创投人才计划”等
常态化销售：
银保监会于2020年下发《关于加强规范管理促进人身保险公司年度业务平稳发展的通知》，要求寿险公司合理规划全年发展任务，平衡业务发展结构
不少寿险公司逐渐淡化“开门红产品”战略，通过改革基本法追求更稳定、持续的销售频率，实现业绩稳定增长
区域性扩张：
为扩大增长机遇，寿险公司纷纷加速在下沉市场的商业布局；友邦在2021年与中国邮政合作拓展分销渠道，并陆续在四川、湖北、天津、石家庄和河南展业
面对市场扩张和个险业务转型，寿险公司正积极探索加强销售网络、和因地制宜培育地方战略的新模式
高净值客户：
到2025年，中国高净值人士将增长至300万人，且全球高净值人士用于保险的财富配置将预计增长30%
高净值客户市场快速增长却有待进一步培育，目前市场缺乏了解高净值客户差异化以及专业化需求的保险代理人
资料来源：公开数据信息，银保监会，安永-博智隆分析
我们对基本法的最新观察和理解
高质量团队：
重新设计代理人招募方案，通过针对性的奖金来吸引招聘高质素新人
优化业绩奖阶梯设计，使初中级代理人更易达到下一个奖金段，提升整体团队产能
增设寿险公司内部的会籍制度，配合相应的培训、奖金等资源，激励团队进步
常态化销售：
调整业绩奖金发放频率，在给予代理人认可与动力的同时，鼓励他们持续性销售
优化考核频率，促使代理人保持保单的持续销售动力，实现常态化销售目标
增加有效人力/活动率指标敦促主管提高团队活动率，达成常态化销售
区域性扩张：
因地制宜推出考核方案，实现区域性扩大代理人网络的同时平衡代理人的业绩压力
推出跨渠道合作模式，由第三方帮助寿险公司获取新增客源，并拉动新业务增长
高净值客户：
建立专属高净值客户服务团队，迅速捕捉高净值市场机遇
增加MDRT奖金，吸引适配高净值客群的代理人加入并激励他们持续实现高产能
资料来源：公开数据信息，安永-博智隆分析
安永解决方案
结合安永在中国保险行业的深入了解以及过往保险基本法改革经验，我们迭代完善了薪酬改革转型战略方法论，通过以下四个步骤帮助寿险公司回答基本法转型问题。
资料来源：安永-博智隆分析
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