转自：中国信托业协会
激励机制的转型
1．激励机制现状
目前多数信托公司基本上建立了比较市场化的激励机制。员工薪酬主要分为工资+浮动奖金两部分，业务人员的奖励与部门收入或利润挂钩，通常为部门净收入的5%~20%，且在薪酬中占比较高，激励作用明显。中后台部门固定收入占比较高，奖金与公司整体收入利润指标挂钩，体现了后台服务前台的导向。此外，我国的信托公司中央企和地方国资控股的较多，这类公司参照国有企业薪酬管理办法，有工资总额控制。由于奖金包总额的限制，对业务部门的奖励通常会由提成制变为分包制，在奖励总额一定而情况下，主要根据业务部门的收入利润贡献进行分配，本质上来看，这两种方法是一致的，体现了结果导向的绩效原则。
在奖金分配和业绩考核过程中，除了纯粹的财务指标外，出于公司转型发展要求，也会设定一些战略性考核指标。为避免过度激励带来风险隐患，在考核的时候也会综合考虑风险项目的因素，并且普遍采用延期支付奖金的方法约束业务团队和风险评审部门。总体来看，在金融行业中，信托公司的激励机制相对更加市场化，当然也会因企业所有制不同、文化差异等而出现较大的差别。
2．激励机制转型的必要性
不管是资产管理和财富管理，市场化机制都是获得竞争优势的重要手段。比如，私募证券基金之所以能发展成为一个行业，除了在客户这一端通过业绩报酬实现与客户价值的绑定外，一个重要的原因就是在要素端给予了基金经理市场化的报酬，吸引了人才。这和改革开放之初，民营企业通过市场化机制从国有企业挖人一样，民营企业吸收了有价值的人才，而国有企业则留下了大量冗员，通过市场化，民营企业建立了竞争优势。在财富管理行业也一样，第三方财富机构通过市场化机制，从激励机制相对较弱的商业银行等金融机构获取有价值的理财经理，打造了自身的客户基础。
信托公司主业向资产管理和财富管理转型的过程中，其核心武器应该仍然是市场化。但是信托公司目前在资产管理和财富管理领域仍在起步阶段，而基金公司、商业银行在财富管理领域已经形成了比较稳定的竞争格局，信托公司需要快速追赶。一方面，在转型的初始阶段，由于业务平台小，成功的风险高，可能需要高得多的薪酬才能招聘到合适的人才；另一方面组织的建立和磨合、竞争力的培养都需要时间，其产出较少。信托公司在转型过程中，需要战略上的决心和较大的投入，如果仍然是提成这样一种激励模式，或者不愿意冒一定的转型风险，那就很难实现转型。小型资管机构最常见的情况是，由于担心挖人的投入高，对投资经理通常采用自身培养和摸索的模式，然而一旦培养成功，由于激励机制终究赶不上私募机构而被后者挖走，或由于平台太小而被更大的平台挖走。
3．激励机制转型的方向
坚持市场化优势是建立长期优势的关键条件，这也是我们对信托公司转型成功具有信心的根源。但在追赶期，需要一个过渡期，在过渡期内，人员薪酬不仅不能低，而且还应该比市场更高。另一方面，在考核时，要弱化收入利润等指标，以组织建设、能力建设为核心目标。很多小型资管机构之所以长时间发展不起来，多数的做法都恰恰相反，薪酬低，考核以收入利润为主，这样必然陷入恶性循环。
从长期来看，市场化激励机制也要避免当前的小团队提成制，要强调组织化运作，按照资产管理和财富管理行业的成熟经验来设计激励机制。在融资类业务为主的业务模式下，由于企业风控、品牌、资本、信誉等多种因素都对展业起重要作用，因此业务团队提成的比例不高。但在资产管理行业，如果仅仅挖几个团队，通过小团队提成制来激励，由于团队的收入和利润主要依赖投资经理的投资能力和业绩，公司几乎很难获得利润回报。因此，需要借鉴成熟的资管行业的经验，通过组织化运作来提高资本回报。比如在公募基金行业，通过专门的研究团队、营销团队、品牌打造为投资经理赋能，通过组织能力的建设使得各类资源投入产生了1+1+1>3的组织效果。基金经理创造的较高价值很大一部分是这个组织能力的体现，这增加了私募挖人的难度，建立了人才争夺的壁垒。正是这种组织能力，使得企业获得了剩余的利润。在财富管理行业也一样，比如招商银行，其财富管理也主要依靠组织在产品平台、后台支持方面的赋能，使得公司对财富管理人员的黏性强，公司能获得较高的组织利润。信托公司开展资产管理和财富管理业务，要避免挖团队提成的方法，应借鉴行业已有模式和先进经验打造组织并设计激励机制，并采用更加市场化的激励手段。
企业文化转型
1．企业文化现状
近两年来，针对信托行业“受托人意识不牢、守正不足、忠实不够、专业不强”等文化建设不力的情况，中国银保监会和中国信托业协会在信托业文化建设方面的监督导向作用的不断加强。当前信托公司对信托文化建设重视程度不断加深，信托文化建设已融入日常工作之中。行业内大部分信托公司已通过在战略层面、组织建设、业务工作、风控合规、投资者教育等方面深入开展信托文化教育活动，完成了信托文化建设组织架构搭建，并实现了信托文化建设与公司战略规划、党建工作、业务经营和投资者服务与教育等方面的融合。尽管信托公司企业文化建设如火如荼，对于信托公司充分认识当前发展环境、信托回归本源的重要性具有较大作用，但对信托文化的认识还有待进一步提高，信托文化建设还未内化到企业员工的价值观和行为遵循之中。
2．企业文化转型的必要性
如同个人的行为，企业除主要受物质的功利主义影响外，也会受到精神追求的影响。组织和激励是企业的身体，文化是企业的灵魂，没有精神追求的人不可能成为一个伟大的人，没有文化的企业也不可能长期成功。市场化的物质激励机制对组织成功很重要，但不能只有物质激励，“文化以一种微妙但真实的方式决定着一个组织的成败。”企业文化最重要的元素就是员工的价值观，他是一种超越个人功利的行动准则。比如招商银行的企业文化里有一条：“做正确的事，不管它在不在你的KPI里”，盯着指标做事，所有的数字只会成为明年任务的基数；而盯着客户做事，所有的努力都将成为未来发展的基础。一个企业里员工都盯着KPI，而不管客户的需要，这样的企业就缺乏文化，激励越强，越容易“内耗”，越不容易形成战斗力。
就信托公司转型本身来看，企业文化转型的必要性体现在两个方面。一方面，信托公司长期以来以其灵活的制度优势、市场化的激励机制和小团队的业务模式，使得其对组织协调和文化建设方面的重视程度不够。在信托公司从融资类业务向资产管理、财富管理和其他服务信托转型的过程中，小团队的模式不再有效，组织之间协同配合变得至关重要，价值观的作用就不可忽视。另一方面，从融资类向真正的信托业务转型过程中，对客户的责任日益重要。在融资类业务刚性兑付的背景下，客户不承担风险，不存在信托义务和责任。打破刚兑，开展资产管理和财富管理业务，则需要建立为客户负责的信托文化。如果信托公司认为，既然是资产管理，那么投资者就应该风险自担，公司只要有管理规模，客户的钱亏了也不在乎，那么这样的企业从长远来看一定不会成功。
3．企业文化转型的方向
（1）组织协调的价值观。首先是要诚实守信，胸怀坦荡，公平公正，不拉帮结派，不搞阴谋诡计，避免“内耗”。其次要培养团队精神，同甘共苦，荣辱与共，具有愿意为公司利益和客户利益而适当牺牲的精神，避免短期主义、本位主义和商业机会主义。最后是开放透明，协作需要打破公司内部组织的边界，打破上下级之间、各部门之间的信息障碍，让信息充分传递，发现协作机会，并提高决策准确度。
（2）培养信托责任文化。首先是忠实义务，员工必须忠实于委托人的意愿和信托的目的，要尽其所能地为信托目的、委托人的意愿、受益人的最大利益来服务，尤其不得为了自身利益损害委托人和受益人的利益。其次是谨慎义务，因为受托人所管理、运用、处分的信托财产，不是受托人自身的财产，受托人在管理信托财产时，必须比对待自己的财产持更加谨慎的态度，采用更加谨慎的方法，如履薄冰、如临深渊，临事而惧。
（3）勤勉尽责，提高思想自觉，积极主动、持之以恒地围绕委托人和受益人需求提升自身的专业能力，为受益人创造更多价值，更好地实现信托目的。
案例-华润信托组织“三变”
战略方向的调整决定了资源投入和组织变革的方向，在“十三五”至“十四五”期间，华润信托顺应监管政策与自身资源禀赋，根据未来战略重心与业务规划，按照全生命周期效能管理模式，以收入、收益率或规模等维度为效能指标，综合考量战略导向与监管方向，对组织机构灵活、有序实施聚变、裂变和蝶变的组织“三变”管理机制（见图5-17和图5-18）。
1．组织聚变：业务整合强化，为创新型与差异化夯基固本。团队业务达成低于标准要求、政策导致业务萎缩或区域协同形成合力等原因，从组织效率角度出发，将原2个及以上团队整合聚变为1个团队（或撤销其中部分团队）。
2．组织裂变：激活团队活力，支持公司战略转型发展。团队业绩及规模达到一定标准后，从团队业务管理半径和员工职业发展角度出发，现有团队裂变产生新的业务团队。对公司扩张型战略业务，通过实施组织裂变，顺应市场环境的发展需求，高效实现扩张型业务的组织机构支撑需要、人才职业发展需要和内嵌职能强化需要，为相关业务条线规模化、头部化提供组织保障。
3．组织蝶变：孵化培育创新业务，助力原有业务转型形成差异化。团队承接新业务的孵化职能，逐步减少原有业务，随着新业务占比逐步加大直至相对成熟阶段，团队再剥离原有业务并蝶变成为专职新业务的团队。对公司培育型/差异型战略业务，通过实施组织蝶变，顺应了监管政策与市场环境的导向，有效提供培育型/差异型业务的组织保护机制、人才培育机制和灵活孵化机制，为相关业务条线的培育发展或创新转型提供组织保护。
2021年以来，在组织聚变方面，华润信托合并12个结构金融以及业务部门为4个区域业务总部。在组织裂变方面，证券投资总部和财富管理总部新设多个二级部门，进一步优化业务流程，强化内部协同，提升机构营销能力。在组织蝶变方面，成立资金管理部，培育固有资金投资业务成为新的利润增长点；成立资产管理部，大力推进标品资管战略转型发展。
（课题牵头单位：华润深国投信托有限公司）
摘自：《2022年信托业专题研究报告》
