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观点摘编
在未来，运营的目标将是“成本更低、效率更高、风险更可控”，卓越运营将会成为优秀金融机构的核心竞争力之一。
——安徽省联社
党委委员、副主任
浦宏伟
近年来，受数字普惠业务以“金融+技术”渗透多种场景、行业竞争加剧，国家战略及监管政策的导向、客户需求深刻变化等诸多因素的影响，银行竞争从市场份额的竞争逐步转向客户基础的竞争。同时，随着银行数字化发展趋势以及业务复杂程度的增加，“不出错，保稳定”的运营管理理念已经不能很好地适应外部经济环境的变化。在未来，宏观环境的变化正在挑战“运营”的传统理念，运营的目标将是“成本更低、效率更高、风险更可控”，卓越运营将会成为优秀金融机构的核心竞争力之一，转型发展势在必行。
农商银行运营转型的外部环境在变化
金融市场与客户行为意识发生深刻变化
随着金融服务的不断发展，银行在新技术手段的支持下，逐步实现电子化、无纸化。尤其是ATM、网上银行、电话银行、手机银行、电子商务、第三方支付等渠道的广泛应用和协同，服务交付也从传统物理网点扩展到互联网，用户数量和交易规模迅速扩大。客户的金融行为也从最基本的流动性、安全性转变为信息化、便利化和快捷化，对银行运营服务能力、服务渠道的支持保障等方面都提出更高要求。
金融市场主体多元化竞争在不断加剧变化
近年来，互联网与金融服务的深度融合、国家对民营银行试点的扶持带来了金融市场新的参与者，客户有了更多的金融服务选择。互联网金融新创公司、移动运营商、互联网公司、第三方电商等利用平台、基础设施和积累的客户行为数据，不断向支付、理财、融资等全方位渗透，削弱银行对客户信息的垄断地位，倒逼银行业传统发展模式的转变。
日趋复杂的产品和业务在不断变化
为应对市场变化和竞争，银行借助大数据应用和先进技术，不断丰富金融产品的新功能、新产品、新业务，交易数量和交易方式也随之大幅攀升。而每一项新业务和新产品的推出，都相应增加了银行运营管理的复杂程度，对业务流程、工作效率、风险防范等方面提出了更高层次的要求。
农商银行服务群体的客户在变化
随着城镇化发展，农村人口持续下降，乡镇空心化越发明显，安徽南方地区尤为明显，旌德2022年全县常住人口11万人左右，县城城区仅4万人左右，黟县2022年全县常住人口7.5万人左右，县城城区不到3万人。农商银行的农村网点几乎以中老年客户为主体，“银发客群”将成为农村客群的主要团体。农商银行客群的细分及定位对农商银行运营转型提出了更高的要求。
操作风险的发生模式在变化
随着银行产品和服务的复杂性变化，出现了许多跨界产品和服务，新的操作风险在不断产生，风险分布特征也产生了新的变化。如何有效管理这些产品设计和服务过程中的操作风险，已成为商业银行更加重视的问题。
农商银行在运营转型中要坚守底线不变
坚守服务“三农”、服务小微的市场定位不变
农商银行深耕基层多年，要将服务“三农”、支农支小的市场定位作为运营转型发展中优先考虑的重点事项。同时，要在产品设计、流程优化、风险防控、业务支持以及对客群服务的设计和优化上将这份坚守落到实处，才能做到以不变应万变，运营转型发展才能顺畅。
坚持“小银行、大平台”的建设理念不变
安徽省联社从成立到现在近二十年，在尊重农商银行法人主体地位不变的前提下，坚持推行“小银行、大平台”的模式，在前期的金融科技、资金清算、教育培训等方面已发挥至关重要的作用，也节约了大量的资金。现阶段，农商银行步入了提质增效、向管理要效益的阶段，运营转型发展势在必行，构建安徽农商银行系统集约化、集中化的运营大平台应提到议事日程。
坚持“降成本、提质效、控风险”方向不变
农商银行的运营转型发展要始终围绕“降成本、提质效、控风险”的经营理念，在发展中推动合规、降本、化险工作的开展，不断调整优化网点人力资源配置结构，降高柜、控低柜、增智能机具，利用科技手段打破业务边界，优化流程向中后台集中。分流引导柜员参与营销、咨询、客户服务等高价值业务。运用大数据模型实施对风险的精准预警，变事后为事前和事中，将风险防控前置；实施填单、交易、凭证档案、登记簿及报表等运营全过程的无纸化，降低运营成本，提高质效，走效益与质量并存的转型发展之路。
坚持运营转型主体网点的服务职能不变
农商银行网点是服务社会民生、展示对外形象的重要窗口，也是经营主阵地和服务主渠道，更是运管工作的根基，承担着业务增长、客户拓展、风险控制、经营业绩等多方面的经营目标。地方政府和监管部门基于普惠金融，不支持网点区域性的撤并，农商银行承担了更多的社会责任。运营转型过程中要在坚持网点服务不变的前提下，做好网点资源的优化整合，要向特色化、智能化、轻型化方向发展。
农商银行运营转型发展的方向
突破传统理念，推行“大运管”模式
运营需要有意识地与宏观大势及行业发展“大主题”紧密联系，积极参与战略发展规划，将农商银行的价值创造与运营关联，走出运营在银行业组织内部“定位低”“定位不清晰”的困境，从服务效能、服务质量、劳动组合、风险防控等方面着手，从负债端的集中作业拓展到资产端的远程复审，打破边界限制，建立统一的业务支持中心，实现线上线下的融合，逐步完成对中后台工作的统筹管理，全面提升农商银行的竞争力和可持续发展能力。
重构管理框架，推行一体化服务
运营的转型发展是一项系统工程，要在整个农商银行系统范围内对运营架构做出规划和设计，打破原有的管理模式，对运营管理边界重新界定。不仅包括网点管理、流程设计、风险防控、服务支持、质量效率、成本控制等方面，还要对前台渠道受理、中台的线上或线下支持、后台审批认定等服务流程进行统筹规划，整体推进运营服务体系的变革。
提升五大能力，提高运营管理效能
综合管理能力。运用科学的管理工具和IT技术，提高运营管理专业化、精细化、自动化、标准化和流程化。对市场具有敏锐洞察力和应变能力，最大化运用人力资源和系统资源，实现高效、安全、快捷的运营管理模式。
流程设计能力。对内部流程和外部服务流程进行全面梳理与重新设计，不断优化和再造，缩短业务处理时间，实现科学、简洁、高效、合理、安全的多样化业务流程，满足不同客户群的差异化业务需要，从根本上改善银行服务质量和提升服务效率。
数据分析能力。提升以数字为基础的专业信息系统建设能力，收集、整合、监控、分析行业内数据资源，深度挖掘、总结、提炼、了解客户需求，不断发现产品优化和业务增长点，为产品创新、业务营销等决策提供参考依据，促进行业良性循环。
风险防控能力。通过系统优化和先进技术运用，实现对操作风险集中自动控制。一方面，逐步将前台柜面分散的风险，集中移至中后台，提高集约化管理水平，降低操作风险。另一方面，不断实现由人控改为“机控”，减少人为差错。
支持保障能力。首先，加强系统安全稳定运行保障，不断提高系统自动化处理效率。其次，提供对全行内部人员的统一支持服务，保障前台机构在业务办理和服务客户过程中，解决疑难问题的渠道畅通，释放前台人员的人力和时间资源，真正实现安全、高效的客户服务理念。
运营转型发展的几点措施
大力发展智慧银行
未来金融市场生活中，客户更加追求服务的便捷、高效和个性化。银行运用智能设备、数字媒体和人机交互技术，将传统银行服务模式和创新科技有机结合，在灵活性、敏捷性和用户友好度方面，实现电子银行、手机银行、自助渠道和人工渠道的协同服务，为客户带来“自助、智能、智慧”的全新感受和体验，实现客户通过触控，自助完成业务办理的无纸化运行。
推行营业网点的综合化管理
营业网点是银行交付产品和服务的综合平台，是多方面经营目标的汇聚点。目前，不少农商银行网点存在功能不全、服务范围窄、对公与对私柜员忙闲不均等问题。推行网点综合化管理，就是在综合利用资源、综合挖掘客户价值的基础上，实现综合网点、综合柜员、综合营销“一点受理，综合服务”的跨界、跨产品、跨渠道、跨地域等无缝整合式的服务目标，满足客户不断增长的多元化需求。
实施业务向中后台集中处理模式
集中集约化的运营模式可以将银行类似的工作归集到一起，实现前台接待客户和受理交易，通过中后台的集中授权，集中审核、集中监控、集中配送完成交易处理。银行业务运行处理速度越快，客户基本业务需求就越容易得到满足。通过前后台业务分离，提升了柜面服务质量、效率和客户满意度，释放前台人员资源，突出网点的营销功能。
同时，更方便业务部门各种创新思路的交流、比对，促进更深层次的业务创新。农商银行在实施集中集约化运营转型时，要充分考虑农商银行实际和两级法人的体制特点，先搭建好运营大平台，自下而上，分层分步推进中后台业务支撑中心建设。
构建高效统一的响应服务体系
运营管理就好比银行的血管，所有业务通过流程实施完成输送。银行内部人员的工作质量和服务效率，会映射到对外部客户的服务中来，只有提高对内部人员的工作支持和服务保障，才能真正提高运营质量和效率；才能在全行范围内，建立标准、科学的员工支持响应流程和响应质量管理机制，提供统一、完整、权威的规章制度及知识查询，支持线上和线下问题处理，提供多渠道问题受理方式，完善跨界业务的协调配合机制，以适应银行新业务、新产品、新功能快速发展带来的系统运行问题、流程操作问题及特殊复杂问题。
作为支持“三农”的主力军，推广普惠金融的主要金融机构，农商银行承担着较大的社会责任。因此，无论运营如何转型，提供的金融服务品质不能下降，防范金融风险的力度不会减弱，服务“三农”、支农支小的初心使命不能改变。安徽农信将利用科技手段，推行智慧银行建设，实施业务集中集约化运营，持续优化运营质效，把握大势、顺势而为，抓住市场机遇，规避金融风险，锻造更加可持续的核心竞争能力与更加鲜明的竞争优势。
