不同的企业家对大客户开发管理存在不同的见解，认知误区似乎也是相伴而生：重战术而轻战略，重短期利益而轻长期规划，重销售过程而轻全生命周期管理……企业在资源和精力都有限且无法服务所有客户的情况下，如何让有限的资源产生无限的价值？中国大营销管控创立者陈军用四个“超级”拆解了这一难题：打造超级产品，提供超级服务，给超级客户创造超级价值。“聚焦——服务那些能够带给企业超级收益和超级价值的客户，把精准服务大客户上升到公司战略层面，同时也契合了国家提出的高质量发展理念。”陈军认为，企业要围绕这个“超级”逻辑搭建整体营销体系，并不是单纯为了开发和服务客户而开展经营活动。
《企业家》杂志
弘扬企业家精神 传播管理智慧
陈军
中国大营销管控创立者
顺丰速运集团原营销副总裁
陈军拥有多重身份，中国大营销管控创立者、顺丰速运集团原营销副总裁，在他26年企业大营销管控的职业生涯中，被多家上市公司及行业龙头聘为营销总顾问，帮助4万多家企业构建大营销及大客户体系。他在新书《大客户战略：大客户全生命周期管理》中，以大客户进不来、做不大和留不住三大经营难题为出发点，搭建了一套由八大模块组成，从售前准备到售中开发再到售后服务的大客户开发管理体系，目的是指导企业实现大客户的锁定式开发和绑定式管理，从而实现业绩的突破性增长。借着这次新书出版的机会，《企业家》杂志记者采访了陈军，听他梳理大客户战略怎么布？
破解大客户开发管理三大困境
关于什么是“大客户”？陈军的理解是：大需求，有购买欲望；大支付，愿意支付更高的溢价；大复购，高复购率。
绝大多数企业都无法逃脱大客户开发管理的三个魔咒——进不来、做不大和留不住。缘何产生这样的问题，陈军向我们娓娓道来。
“很多企业陷入‘为了开发客户而开发客户’的困局，导致内部人才和服务的客户都面临流失难题，很难实现持续性的业绩增长。”陈军着手《大客户战略：大客户全生命周期管理》这本书的初衷，是基于对新冠疫情三年来的思考，也是对如何实施大客户战略的系统性总结。他认为，企业首先要解决客户结构存在的问题。
很多企业通常把大客户开发仅仅视为一个技巧，更多用于前端销售环节，没有形成系统性的战略，尤其是将时间线拉长到10年以上的大客户战略。当谈到很多企业，尤其是民营企业出现的困局，陈军再次用“超级”这个尖锐的词总结了两大极端：“一个极端是企业家自己开发和维护大客户，也许他确实很擅长，可他也由此变成了超级业务员，公司整体的业务体量依然很难做大；另一个极端是大客户资源都掌握在销售团队或者团队中的核心销售人员手中，也就是发生客户随销售员工的离职而流失的原因。”对此，他直言：“不要让客户成为标记在你冗长名单中的一个个名字而已，通过服务创造价值，并且可以见证持续性的增长。”
那么，大客户需要什么？是产品吗？不，是方案！是教它怎么执行吗？不，是一套站在全生命周期视角的解决方案！
陈军之所以如此看重“大客户全生命周期管理”，原因在于他总结了于宅急送、顺丰等多家大型企业管理营销团队10多年的实践经验发现，围绕业绩做管理、围绕客户价值创建个性化流程的大客户开发路径，值得推广。
时下，见多识广的消费者已经站上了市场决定权的金字塔，一家企业没有几样爆品、拳头产品难以俘获消费者的芳心。如果你所能提供的只是同质化的产品和标配的服务，距离打动消费者总是存在距离。用陈军的话说，超级产品、超级服务、超级价值，才能留住大客户，并且打动消费者。
在以往辅导的企业中，经常有企业与陈军讨论自己的困惑：认为“大客户战略”是那些To B企业的范畴，并不是自身To C业务可以考虑的维度。
一杯星巴克几十元钱，如果成为会员，多年累计的消费数额也是一笔可观的收益；单次山姆超市的采购也许只有几百美元，但是，持续多年的消费记录定是不容小觑……所以，如何界定客户的“大”和“小”呢？不要局限于某一笔订单的客户，而要用长期主义思维，站在全生命周期的角度看待。
在陈军辅导过的企业中，不仅有百亿级、千亿级的上市公司，也不乏众多中小企业。一次，一位做足部保健生意的学员与陈军聊起了发展的局限性，认为顾客的零散性限制了生意难以做大，陈军却不这么认为。“首先，你如何定义会员？是某一位到店顾客？还是他背后的家庭成员？其次，有了这样的客户思维，就可以通过制定家庭套餐绑定家庭成员的服务内容，既可以服务不同年龄段的家庭成员，也可以依据不同季节的保养重点为家庭成员做定制服务。这样一来，双方都是全生命周期的受益者。”
回到大客户进不来、做不大、留不住这三大经营难题，陈军认为，进不来暴露出企业无战略，无组织，无专业；做不大暴露出企业无地图，无路径，无管理；留不住暴露出企业没有绑定客户价值。所以，今天的企业缺少的是一套完整的大客户战略。不仅企业家要重视，更要把大客户战略提升至未来十年的战略高度。
打通大客户全生命周期管理体系
企业需要设计领先竞争对手的大客户全生命周期管理体系，从开发前、开发中、开发后三个维度，系统化地建构一套科学的大客户开发管理体系，从而实现“战略设计—组织架构—资源配置—能力建设—过程管理—机制设计—策略设计—项目制管理”的八大业务闭环。陈军在采访中谈到，很多企业家都是战术高手，容易实现的是开发客户这个环节，欠缺的是如何做管理、如何构建机制、如何搭建体系的深层次战略思考。尤其对中小企业而言，在打通大客户战略的过程中需要突破一些障碍。
陈军在26年的职业生涯中，帮助4万多家企业构建大营销和大客户体系。他认为，大客户是业绩增长的杠杆点，也是业绩提升的破局点，企业做不好大客户开发管理，很难实现突破性增长
一是中小企业受限于规模和影响力，一方面在定位层面不敢制定高标准，另一方面要寻找专业的团队服务大客户，自然面临人才的引进和公关营销的进一步需求，可能存在资金方面的现实困难，由此产生了认知局限。陈军直言：“企业要突破认知局限，敢想敢做，精准锁定大客户，很多时候就欠缺逼自己成功的一个观念。”
为此，陈军谈到了当下中小企业可行的两条发展路径：成本领先和价值创新。成本领先这条路对中小企业而言，似乎空间有限，那些大型公司和超级巨头已经将成本打得极低，确实难以凭实力抗衡，因此，要在价值创新层面下足功夫。中小企业在资金、资源和精力都有限的情况下如何做价值创新？看似悖论，实则不然。“越是有限，越要服务最有价值的客户。怎么服务？将你的产品打磨成最有价值的产品，用你的高服务标准为客户创造价值，以终为始倒逼自己不停迭代，终点就是起点。”陈军说道。
二是企业最核心的三类资源无外乎客户、产品和员工，要提高投资回报率，必须用最好的产品资源和员工资源服务最有价值的客户。因此，企业要精准锁定客户画像、产品画像和员工画像。
《连线》杂志创始人凯文·凯利（Kevin Kelly）在《技术元素》一书中写道：“数量不是目的，质量才是根本，重视1%的超级用户才是提高效率的关键。”
美国贝恩公司资深顾问弗雷德·赖克哈尔德（Fred Reichheld）的研究表明，从10%最重要的客户那里获得的利润，往往比从10%次重要的客户那里获得的多5〜10倍，甚至更多。
著名的“二八法则”说的是：关键的少数和次要的多数的比率约为2∶8。同样，在企业中，80%的业绩是由20%的高价值客户贡献的，剩余80%的客户仅能贡献微利，甚至带来负利润。那么，高效的做法是什么？陈军在书中进行了区分：哪些属于20%的高价值客户？哪些属于80%的小客户？企业要找出20%高价值客户中的20%，即4%的超高价值客户。最后，企业还可以找出4%当中的20%，即1%的顶级客户（四舍五入到个位），这1%的顶级客户就是最重要的大客户。企业要将80%的时间和优质资源花费在1%的顶级客户身上。尤其对于资源有限的中小型企业而言，只有把资源投向顶级客户，才有赢的可能！
三是，牢记全生命周期。当前，很多企业与客户的关系已不仅仅停留在单一的服务层面，而是通过合作打造产业链生态圈，基于全生命周期理念服务大客户。
一家做To B业务的公司，从服务客户某个部门的单项业务到横向铺开其他部门，再到服务整家公司；或者从服务某个客户开始，纵向延伸至其产业链上下游的经销商。不管是哪种做法，都是建立在“全生命周期”这个思维层面展开的。可见，围绕大客户的全生命周期组建一个大客户部至关重要，其中应该包括市场组、销售组和客服组。对此，陈军形象地解释：市场组在营销前端负责“锁城”，承担了“空军”的定位职能，富有灵性地锁定大客户；销售组在营销中端负责“攻城”，承担了“陆军”的占位职能，充满狼性地执行销售战略；客服组则在销售后端负责“守城”，承担了“海军”的上位职能，极具耐性地服务和维护大客户。
这样一来，陈军顺势给企业提供了一个战略思路：服务大客户，不仅要研究大客户本身，还要研究客户的客户，研究客户的竞品，研究竞品的客户，也就是通关客户产业链上下游。陈军坦言：“大客户战略的制定体现了高度，在服务全产业链的过程中，应用八大模块的科学管理体系，加之亲人思维服务客户、陪伴客户，体现了温度。这样的大客户战略难道不会越做越好吗？”
在采访的尾声，回到我们最初探讨的问题：大客户战略怎么布？陈军总结为：通过给双方提供更好的价值，打造生态圈，拓展业务范围，用长期主义的打法和升级思维，绑定客户的全生命周期和它所在产业链的全生命周期。
