泉果无限对话 | 企业市值如何从百亿到千亿，突破成长“门槛”？

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2022.12.2700:06

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“我服务的客户，企业估值多在百亿的规模。也有些企业，我曾陪着它们实现从百亿到千亿市值的跨越。我也总结了一下，一个百亿市值的企业和千亿市值的企业，差别到底是什么？如何实现百亿市值企业向千亿乃至万亿市值企业的跨越呢？”

数月前，贝恩公司大中华区总裁韩微文做客【泉果无限对话】，分享了自己从20年管理咨询经验中总结出的企业突破成长“门槛”，并能够持续迭代的精髓。韩微文早在2021年泉果基金的筹备期，就带领贝恩的全球资管专家团队，与泉果基金就“全球资管行业的财富管理趋势”这一主题进行了深入探讨，是泉果基金一路成长的见证者之一。

韩微文是贝恩公司历史上首位来自中国区的全球董事会成员、也是大中华区消费品与零售业务领导团队成员，他既为PE客户提供一级市场的投资咨询，也亲身陪伴了无数中国民营企业的成长迭代。

谈到自己的职业角色，相比给企业提供诊断咨询的医生，韩微文更愿意把自己看为是健身教练：通过彼此了解、制定目标，从企业的躯体和心理上，共创战略，长期陪跑，携手企业的成长迭代。通过亲历众多企业的生老病死的手感数据，韩微文不仅了解到了不同企业的特性，也归纳出了企业生命周期中共性的问题：从聚焦核心到核心扩张，再到业务转型，每个阶段都需要不同的持续增长策略。尤为难得的是，他将认知结构化为一系列的思维框架和模型，提供了解决问题的“工具箱”，既有哲学层面的深度思考，也有务实的执行策略。

他着重分享了如下5点体会：

1．红海里也有蛋糕：

行业无好坏，策略有好坏

2．竞争优势：

“一只手”缕清企业护城河

3．专注核心业务：

一步之遥成功三步之遥失败

4．规模化新生势力：

不解决内部问题，无法赢得外部竞争

5．永远在路上：

实现百亿到千亿的跨越

以下是韩微文分享实录精选：

我2002年MBA毕业，加入贝恩，在美国市场干了一段时间，其他时间就一直在中国。先要澄清一个概念——贝恩咨询和贝恩资本是两个独立的公司，我谈投资是因为我做了很多投资咨询的事情。我这20年来主要干了两件事：

头10年，我做的就是投资咨询，客户是私募股权基金（Private Equity），主要是一级市场；后10年，我基本上是在和民营企业家合作，在消费零售行业做得比较多。

介绍我的背景，就是想说明一下我分享的经验来源于哪里。

说到咨询行业，总有人形容我们是医生，诊断一下，开个药方。我更愿意把自己定位成一个健身教练。我说的是好的健身教练，不是只让你办卡那种。

健身教练是怎么工作的呢？

首先，他要给你做个诊断，比如你的体脂率、肌肉含量是多少。

第二，要谈谈你的目标，是一年三年还是五年，目标是增肌还是减重，或者只是想娱乐一下。然后他就要按照目标给你出一个健身方案。方案一定是循序渐进的，而且这个方案不仅仅是健身的方案，还包含了饮食、健康等方面的全套管理计划。就像企业除了战略问题，可能还有组织问题、运营问题、资本运作问题等。

但给出方案，这个人就会健身了吗？就算你买了健身卡，你可能也没去几回，家里买了跑步机，可能也没跑几回。所以在这个过程当中，我们长期陪跑，这是很重要的。比如你偷懒的时候，我们鞭策你一下；动作做得不标准的时候，我们可能派人去先演示一下；你有了一些小进步时，我们会给你摇旗呐喊、给你鼓劲儿。当然也不仅仅是身体上的建议，还有心理上的建设。从某种意义上讲，心理建设更重要。

而且我们现在谈的不是一个人，我们谈的是整个组织。一个组织要做整体的变革管理，涉及的不仅仅是决策层、高管、中层、还包括所有条线。

等你进步了，阶段性目标实现了，达到一个新的阶段，那我们又要聊聊了，要有一个新的五年战略，你还有没有更大的格局，更深度的事情值得去考虑？

所以简单的讲，战略共创、长期陪跑，就是我们干的事。

今天希望和大家探讨的，就是我在担当企业战略的“健身教练”时，在投资企业和管理企业中的五点体会。

红海里也有蛋糕：

行业没有好坏，企业却有好坏

我一直觉得《蓝海战略》这本书值得商榷，它将行业简单地划分为红海和蓝海，结论是如果自己所在的行业是红海，就要出去寻找蓝海。各行各业的平均回报率确实不一样，但实际情况是，任何一个行业中，做得好的企业和做得差的企业，差异是很大的。

这种差距到底有多大？从下图可以看出来。

图1．行业头部的1~2个企业获得了80%的经济利益

在大多数行业中，头部的1到2个企业获得了80%的经济利益，第一名的经济回报可能占了60%，第二名占了20%，其他企业都在抢最后的20%，简称“六二二”格局。

但同时，在谈行业排名时，行业本身的范围界定很重要，太大或者太小都会出问题。比如联想的PC，供应链是全球的，所以行业范围就应该界定在全球，即使在中国做到了第一名，也算不上真正的第一名；但是永辉超市就不同，因为从地域维度来说，它每到一个新的省，都是一个新的供应链，都要当作一个新的生意来做。

“一只手”说清企业“护城河”

大家都在讲护城河，但到底是哪些竞争优势能让企业持续保持领先地位？

我将公司的护城河，也就是竞争优势分成3个维度：管理能力、运营能力和专有资产。这3个维度从后台到前台可以细分成15项。

图2．竞争优势源自不同方面

然而即使是再好的企业，也不可能将15项全部囊括。企业应该集中投资于关键能力，而不是使所有能力都达到行业平均水平。好策略是在其中的3到5项进行“碾压式投入”，将关键能力提升至行业领先水平。所谓的“碾压式投入”，就是如果你是市场老大的话，你的投入比市场老二还多很多倍。

比如耐克就是选择了其中的四项去做碾压式投入。

图3．耐克的“碾压式”投资领域

首先耐克是干什么的？它的使命是“为满头大汗的运动员打造高性能运动鞋”。它的竞争优势就是上面标红的这四项。

上面这个理论简单讲就是，企业的战略定位必须用“一只手”可以说清楚，其中大拇指就是企业的使命，其他四根手指就将企业的竞争优势说清楚。

我们剖析一下耐克的“一只手”战略定位。

图4． “一只手”剖析耐克的战略定位

首先，“大拇指”，耐克将自己的企业使命定位于“为满头大汗的运动员打造高性能运动鞋。”这句使命中的每一个词都很关键，直接指明了耐克的核心竞争力：

第一，品牌的价值。在清晰的品牌定位下持续投入，强化品牌价值；

第二，产品开发和创新。不同于“做衣服”，“做鞋”的门槛是很高的，不管是材料还是设计，都需要在全球范围内做研发，进行“碾压式投入”；

第三，所谓有形资产，就是找体育项目里面全球最Top的运动员或者运动队做代言。这个投入是巨大的，因为需要不同品牌竞标；

最后一个就是高效的供应链。

一步之遥成功

三步之遥失败

当希望扩张的企业来找我做咨询，我问的第一个问题就是：开拓新业务之前，你的核心业务有没有发挥到极致？

中国有句古话叫“做生不如做熟”，在此基础上，我们又用统计学去证明了这个观点，请看下图。所谓的“步数”，就是指为了发展新业务，离我的核心业务是一步之遥，还是两步之遥，或是三步之遥。结论是，邻近业务距离核心业务越远，成功概率越低。

图5．邻近业务与核心业务距离越近，成功率越大

什么叫一步之遥、两步之遥？可以从下图的五个方面去分析：客户重合度、成本重合度、渠道重合度、能力重合度和竞争对手重合度。

图6．邻近业务与核心业务的距离

有一些企业家说：“人定胜天，我想做什么都能做成功。”但是对于上市公司来说，需要做的不是赌博、不是博小概率事件，我们需要考虑的是长期主义，形成可复制的模式。

举个例子，耐克有一个所谓的可复制模式。

图7．耐克一直在复制自己的增长模式

耐克一开始关注的是篮球，就把自己的三板斧“研发、明星代言、供应链”先用在篮球鞋，然后是篮球的服装，最后是篮球的装备。

接着干的是网球，同样的模式，先投入做网球鞋，然后网球的服装、网球的装备。

足球就很有意思了。因为美国人都不踢足球，作为一个美国公司进入足球领域是很难的，之前完全是阿迪达斯统治足球赛道。耐克还用那“三板斧”，当时签了梅西和巴西国家队，做碾压式的投入。

之后再复制过去做高尔夫球。

再来说个反例。现在来讲虽然有一点“马后炮”，但像Reebok就是一个没有形成可复制模式的企业。下图是Reebok产品线的发展示意图，其中红色是已经被中止的业务。

图8．没有可复制模式，随心发展的代价

可以看到，从1982年开始，Reebok先后做过运动鞋、徒步鞋、游艇、NFL的队服等等，其中很多业务已经中止。

我相信当时的每一个投资项目、每一项业务都是有道理的，但是20年之后回头看的时候，Reebok过往存在的问题是找不到可复制的模式。

那么，企业发展的过程中，只能专注于核心业务一件事吗？

谷歌前CEO埃里克·施密特（Eric Schmidt）对此提出了“721”战略——70%的资源分配给核心业务，20%的资源投入在离核心业务相对比较近的周边业务，剩余10%的资源投入到高度实验性的业务领域。然而很多企业，尤其是民营企业，在拓展新业务的时候都缺乏系统思维，干着干着就从“721”资源分配变成“127”了，最后导致没有办法挽救。

图9． “721”战略

未来属于“规模化的新生势力”

我们之前针对管理层做过一个统计，如果企业没发展好，或发展得没有想象中的好，到底是内部原因还是外部原因？85%的管理层都回答是企业内部管理的原因。

这些内部原因包含资源不足、风险厌恶或者太爱承担风险的企业文化、不断偏离核心的业务、日益复杂的组织架构导致效率越来越低、商业计划薄弱等。

图10．制约企业增长的内部问题

怎么解决这个问题呢？可以从下面这个框架去思考，纵轴叫规模效应，横轴叫创始人精神。

图11．未来的世界属于“规模化的新生势力”

一般企业创业的时候是在右下角，是创始人在管，还充满着创始人精神，但是企业规模比较小，没什么规模效应。

随着企业规模的上升，逐渐去到左上角，产生了规模效应，议价能力和品牌效应逐渐发展起来，但是创始人精神逐渐被磨灭了。

而后企业可能同时丧失了创始人精神和规模效应，形成一个恶性循环。

企业的生老病死大概率会按照箭头的方向发展，所以我们看不到那么多的百年老店，也没有那么多基业常青，绝大多数企业最终都走的是这条路，而只有9%的企业是可持续发展，未来属于“规模化的新生势力”。

永远在路上：

实现百亿到千亿的跨越

永远在路上，是指企业在生老病死的不同阶段应该做不同的事情，不能形成路径依赖。有很多企业家，在成功之后就形成了路径依赖，应该在不同阶段做不同的事情，这是什么意思？大家可以看下面这个模型。

图12．企业的转型发展

这个模型将企业分成了4个阶段，并展示了企业在4个不同的阶段应该怎样发展转型。纵轴是赛道的成长性和利润池，横轴是企业在行业内相对的竞争地位和业绩。

右上角叫“壮志腾飞”：此时行业是朝阳产业，企业本身又是行业龙头。要想实现“壮志腾飞”，就要从长远的角度规划，提前投入，深化自己的护城河。

右下角是“转型重塑”：这时企业发展的还可以，但是行业已经没有成长性了，整个行业的利润池不断缩小。这时要培养自己的第二增长曲线，提前投入。

左上角叫“绩效提升”：行业还可以，但企业本身没做好。那就需要先聚焦，想办法提升自己的业绩。

左下角叫“大破大立”：如果企业还有主业，要赶快“输血”，并马上寻找新的商业模式。

永远在路上的意思是什么呢？企业首先要判断一下你的行业所处在什么位置，再采用不同的手段。

因为我服务的客户，企业估值多在百亿的规模。然后，我就陪着这些企业，实现从百亿到千亿的跨越。我也总结了一下，一个百亿市值的企业和千亿市值的企业差别到底是什么？如何实现百亿市值企业向千亿乃至万亿市值企业的跨越呢？

这个跨越要求多个方面的共同突破。

1．制胜战略

百亿市值的企业只需要单点打透一个业务，但发展到千亿规模时，大概率会有多条业务线。这时，系统资源配置的能力就很重要。

2．客户导向

以某个消费品为例，发展初期常常是基于创始人的判断和观察，深入到一线，抓住一些消费者未被满足的需求。但想要再往前走，就不能靠一个人的智慧和洞察。消费者洞察和全民共创才是科学可持续的。

3．卓越运营

百亿市值的企业通常是基于单方面优势，比如说生产、供应链等，但市场具有不确定性，经常需要进行“消防演练”，提升预测能力、灵活变通能力和韧性。

4．高效组织

百亿市值企业一般是以创始团队为核心搭建班子，决策效率高，但是也容易决策一言堂。我合作过不少企业，就是突破不了百亿市值规模，倒退回几十亿的也大有人在。为此，我还专门写了篇文章，《海纳百川，有“融”乃大》，你会发现空降的高管平均在职年限是一年半，多数就是像走马灯一样，换来换去。因此要好好思考怎样从人治到法治，从组合到融合，从限制到机制，去建立高效组织。

5．公司治理

早期股权结构比较简单，但到了千亿市值、万亿市值，就要建立现代化的公司治理机制，实现董事会领导下的CEO负责制。

6．数字化转型

不只做好与业务相关的应用场景，底层的基础建设也要做投入。

7．变革管理

最开始的时候，一群人跟着老板的方向，一段时间只能聚焦于一个事情。但是企业变大，一定要培养立体作战的能力，需要有全职的转型办公室，负责有计划有方法地全面推进多项任务。