转自：中国证券报
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中证问董 | 专访中工国际董事长王博：科技促转型 融合谋发展 中工国际全产业链服务能力凸显
中工国际董事长王博日前在接受中国证券报记者专访时表示：“公司实现‘十四五’高质量发展，一是要将公司从窗口型商务平台企业转变为科技驱动的工程公司，二是要不断提高公司资产运营质量。”
王博表示，虽然中工国际的体量不算大，但胜在“跑得快”，公司要做一艘行稳致远的快船。“中工国际‘一体两翼’的架构已打造完成，且形成业务组合，全产业链综合服务能力进一步凸显，将有力提振公司的业绩。”
用变革破困境
谈起中工国际最近两年多的变化时，王博用“苟日新，日日新，又日新”来形容。在他看来，公司“十四五”战略规划开局良好、起步稳健，面貌焕然一新，变化日新月异，预期目标较好完成。
时针拨回到2020年，却是另一番景象。受逆全球化、疫情蔓延等多种因素影响，国际工程行业受到较大冲击，行业普遍面临增速放缓、利润收窄的困境。国内咨询设计行业也难逃竞争加剧的洗牌局面。
“面临着近20年来最严峻的挑战。”王博坦言，许多中国工程承包企业有一种“路在何方”“往哪里去”的迷茫感。
中工国际也未能幸免。2020年，公司营收同比下降25.25%，归母净利润同比下降107.96%，上市后第一次出现亏损。
2020年4月，王博出任中工国际党委书记、董事长一职。新一届领导班子组建后，深刻认识到支撑公司二十年快速发展的商业模式和发展路径已不再适应新的形势变化，必须认清形势，由内而外做出全方位、革命性的转变。公司将制定“十四五”规划作为工作的重中之重，吹响“二次创业”的冲锋号，宣布启动业务创新和转型，重新梳理战略定位。
王博提出，打破原有路径依赖，实现国际国内两个市场均衡发展。这意味着将改变中工国际以往的业务收入结构。公司提出“成为具有国际竞争力的卓越工程引领者”的新愿景，“十四五”战略路径明确，坚持转型发展、融合发展和高质量发展三大发展战略。
一系列大刀阔斧的改革随之而来。海外市场上，公司从优化行业布局、调整市场布局、调整资源配置、加大业务创新四个方面，推进国际工程业务转型。
“一带一路”沿线重点国别、重点行业领域和“小而美”的民生类项目成为了公司重要的发力点，公司海外业务实现逆势增长。2022年前三季度，公司海外业务新签合同额15.15亿美元，上半年生效合同额11.57亿美元，同比增长313.21%。
“在项目选择上，公司聚焦具有丰富现金流和自身造血能力的项目，以高标准、可持续、惠民生为目标，项目开发质量和效率显著提高。”王博表示，这是一个蓝海市场，通过调整业务开发思路，创新融资模式，公司成功开发和储备了一批高质量项目，已基本解决了“十三五”末项目青黄不接的问题。
国内市场上，中工国际通过向传统业务以外的设计领域拓展、推进数字化转型等方式，国内设计咨询业务齐头并进。国内工程总承包业务坚持以设计为引领，开展优势领域工程总承包业务，向高质量发展迈进。2022年前三季度，公司国内工程承包业务新签合同额17.97亿元，咨询设计业务新签合同额18.09亿元。
经过两年多的时间，截至今年6月底，中工国际国内国际两个市场的营收分别占总营收的48.08%和51.92%。
中工国际所属中国中元设计的柬埔寨国家体育场项目。公司供图
向融合要成果
2021年9月8日，中工国际发布“十四五”战略规划，融合发展成为三大发展战略之一。
发布战略的背后，王博已通过系列组织调整，打造了以中工国际为“一体”，以中国中元和北起院为“两翼”的“一体两翼”组合。“融合发展不是简单的融合，而是要达到1+1+1大于3的重组协同效果。”王博表示。
“圭亚那医院群项目签约就是公司开展大协同、构建高效产业链分工与协作体系的标志性成果。”王博透露，之所以能拿下这个项目，是因为充分发挥了中国中元医疗建筑领域的设计优势和中工国际本部的项目融资及国际化经营优势。圭亚那医院群项目今年3月开始跟踪，7月初签约，9月末就已生效，创造了公司历史上海外工程承包项目市场开发的最快纪录。中工国际也通过此项目与国药国际形成相对固定的合作模式。
11月4日，中工国际收到乌兹别克斯坦2025年第四届亚洲青年运动会奥林匹克城项目中标通知，这是中工国际与中国中元携手开发国际市场的又一重要成果。
另“一翼”北起院的潜力也在中工国际内部获得认可。中工国际内部对北起院的支持同样是全方位的，包括授信、资本金、科技研发经费等各个方面。在公司的大力支持下，北起院发展态势良好，经营业绩屡创新高，实现了二次飞跃。“按照公司战略部署，北起院在积极延伸仓储物流和索道领域的产业链，构造全产业链服务能力。”王博说。
“中工国际的差异化，在于背靠国机集团、国机工程集团强大的科研实力和产业基础，具备开展国际产能合作和开发‘高标准、可持续、惠民生’的工业化项目的条件。”王博表示。
随着业务格局的重塑，公司更聚焦主业。中工国际“十四五”战略明确设计咨询与工程承包、先进工程技术装备开发与应用、工程投资与运营三大业务板块。这份战略规划也引起了市场的关注，特别是工程投资与运营业务。
对此，王博表示，公司希望到“十四五”末运营的优质资产能贡献稳定的现金流和利润，成为公司业绩的压舱石。同时，探索投、融、建、营、退的全链条管理模式，形成滚动发展，获取投资溢价收益。
经过两年多的时间，新一届领导班子“二次创业”的成果也充分体现在业绩上。2022年前三季度，中工国际实现营业收入73.44亿元，同比增长16.06%；实现归母净利润3.30亿元，同比增长42.21%。
“未来，中工国际将继续放大融合发展效应，建立高效产业链分工与协作体系，积极促进中工国际本部、中工国际系统内、中工国际与国机集团和国机工程集团多个层面多个领域的大协同。”王博表示。
图为尼泊尔博卡拉国际机场项目。公司供图
提升管理能效
怎样走好中工国际自己的道路而不被淘汰出局？
王博的回答是：“企业的成功5%在战略，95%在执行。”因而，公司“十四五”战略提出，要显著提升管理能效。
在深化改革上，中工国际深入贯彻国企改革三年行动重大决策部署。以“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”为原则，建立干部“能上能下”、员工“能进能出”、收入“能增能减”的“三能”机制，激发员工主动性和积极性。
“要实现干部能上能下。”王博说，公司打破“铁交椅”，全面推行经理层成员任期制和契约化管理。将“十四五”规划重点任务纳入考核，差异化设置考核目标和权重。对以海外工程业务为主业的子公司，提高海外项目签约额、生效额的考核权重，加大海外市场开拓力度。“公司职能部门干部轮岗比例达到78%。”
同时，中工国际开展职责梳理和定岗定编，解决“多头管理与无人管理并存”的机关化问题，2021年总部职能管理人员从149人精简至不到100人。
建立“贡献越大、收入越高”的分配导向机制同样是一个重要方面。2021年，中工国际中层以上浮动薪酬占比超60%，经理层年度收入最高和最低者相差5倍。
王博告诉记者，2022年是中工国际的“能力建设年”。在公司“二次创业”的改革发展大潮中，团队和个人的能力也要随着公司的发展不断提升，共同成长。
