2020年是中航资产重新调整再出发的关键之年。在航空工业党组的正确领导下，中航资产主动求变，问题导向、目标导向，以改革的思路推进各项工作，为公司的转型发展筑牢根基。
公司立足“集团资产管理与经营专业化平台”发展定位，坚定落实“承接战略、服务航空、盘活资产、创造价值、做专做优”20字发展方略和ONE资产1235规划体系，以“取得三个明显成效”为目标，坚定不移推进改革调整、优化提升。
截至2022年6月30日，中航资产8方面、30类、66项改革任务已全部完成，全面实现党的领导融入公司治理，中国特色现代企业制度更加成熟；全面助力集团公司资产结构调整，“两非两资”畅通循环见实效；全面推进三项制度改革，动力活力效率明显增强。
聚焦治理，推动中国特色现代企业制度建设见成效
中航资产所属单位普遍规模小、实力弱、管理差异大。公司将改革三年行动与ONE资产规划融汇贯通，改革管理模式，一体化推进公司治理。本部发挥抓总功能，研究政策、明确标准、承上启下、逐层推进。统筹共性内容，最大程度发挥整体效能。
公司充分发挥党在公司治理中的“把方向、管大局、促落实”作用，加强党的领导和完善公司治理的相统一。认真研读上级单位党委前置和“三重一大”文件精神，全面调整决策结构清单架构，明确“三重一大”事项与日常一般性事项、董事会授权事项与未授权事项的边界划分标准。厘清党委前置研究讨论事项清单41项、董事会授权经理层决策前听取党委书记意见事项24项。上半年公司本部召开党委会19次、讨论议题84项，其中董事会经党委会前置研究讨论事项23项。各主体权责边界清晰、运转高效、法定透明。
中航资产及改革范围内子企业全面实现党的领导入章程。公司本部行使股东权责和管理职能，“一企一策”对所属单位分“地区公司、物产+单位、公益类”三类开展授放权和考核。自顶而下推进子企业董事会运行体系建设，所属子企业董事会应建尽建、配齐建强、外部董事占多数；全面设立战略与投资、薪酬与考核、审计与风险三个委员会；统筹公司及所属单位中层及以上管理人员资源，初步建立79人规模的外部董事资源库和专职外部董事队伍。上半年公司召开董事会4次，其中定期会议2次，审议议案35项，否决2项；基本实现董事会依章程和制度规范运行。
聚焦主业，助力产业布局优化见成效
中航资产聚焦自身改革，协助优化兄弟单位产业布局与资产结构，随着改革逐步深入，深感传统“资产接收-管理-处置”方式已无法满足现实挑战，“散户”式结构调整的效率与效果差强人意。
先试先行。改革试点就是“试体制、试机制、试模式”。司职于集团资本运作体系“腾退”后端，如果无法发挥专业主动性，摆脱行为惯性去创新思考、快速提升资产处置能力与效率，中航资产“航空工业资产管理与经营的专业化平台”的定位将出现战略偏差，存在的意义与价值也就无从谈起。
分秒必争，中航资产聚焦资产进出留转，加快以改革推动资产管理由产品经营向资产经营转型、资产接收由被动向主动转型、资产经营工具由单一向综合转型、资产处置向资源配置转型，用不到18个月搭建起连接集团公司、专业机构、外部市场的资产管理“枢纽港”。
在集团公司大力支持下，中航资产：一是重点强化资产“货柜式”管理和“集装箱”吞吐，携手中国国新、中国东方构建专注于集团改革调整类资产的航新资产接收平台+航空资产调整基金“双平台”模式。二是发挥产交所席位优势，主动扩大服务范围，面向央企，集项目推介、撮合服务、在线交易、监管服务为一体的航空工业资产交易服务平台（壹资产）全功能上线。三是2021年6月设立物产事业部，提升对集团公司保障类资产集约化的经营管理水平。
全力以赴。发挥工具所长，中航资产四项核心功能火力全开服务集团公司优化产业布局和结构调整：
一是以解困祛痛为首责。深度参与西飞、洪都、机载、通飞等重点单位“两非”剥离；协助贵飞改革脱困、洪都改革发展、沈飞结构调整等主业资产长期优化，为集团公司及主业单位减负担、除痛点、去冗余、解困难。
二是以助力改革为要务。协助制定科改示范行动方案，助力主业企业混改，探索上市公司存续企业处置，为主业单位提供资产管理咨询服务和专业解决方案。
三是以特殊业务为切入。为集团公司和主业单位新兴产业、创新驱动等特殊业务提供体外孵化、表外试错、风险规避、收益反投等路径，探索集团特殊资产管理模式。
四是以物管赋能为保障。物产事业部协同金网等力量，完成集团土地资源管理系统上线升级准备；服务于成飞、洪都、西飞、导弹院、制造院等单位存量土地盘活、不动产经营、涉密场所物业管理。集约化经营职业教育、会议服务、员工健康管理等资产，提供“物产+”特色保障服务。
2021年半年时间里，航空资产调整基金完成6个项目、9.05亿元资金投放，其中4个解困祛痛项目投资8.56亿元，占比94.58%。截至6月30日，中航资产利用“双平台”累计接收64户“两非”企业，实现29户“两非”财务出表和35户管理出表，助力集团公司“两非”剥离专项于2022年5月提前1个月完成。预计到年底可实现51户“两非”财务出表，超额完成国资委年内延伸任务目标。效率、效益与合规兼备的资产管理新体系运行初见成效。
刀刃向内。中航资产全面完成集团公司下达的产权层级、管理层级不超过5级，企业户数不超过71户的考核目标，以及处僵治困、扭亏减亏任务目标。实现向通用医疗20家医疗单位的管理职能移交和资产移交，贵航职院（011技校）、陕航职院（012技校）的组织机构整合。17家单位的职工家属区完成“三供一业”分离移交，退休人员党组织关系转移、社保转移及人事档案转移等多项任务。
聚焦市场，推动企业活力效率提升见成效
中航资产坚持市场化改革方向，抓住任期制和契约化的“牛鼻子”，改革范围内子企业全部完成经理层契约签订。
上下联动优化干部结构，建立以岗位管理为核心的劳动用工制度，压实建立基于岗位价值和绩效考核的岗位测评体系。本部以身作则，在不增加编制的前提下，前中台部门占比从原来的56%增加至72%；物产事业部重组整合原瑞赛、科技服务中心职能部门，职能部门压减比例64%。岗位合同制签约率达到100%，公司本部浮动工资占比由2020年的40%提高到60%，本部员工动态调整率达到57%。
2020年至今，同一岗位任职时间较长，年龄较大的所属单位领导人员25人全部完成交流任职或改任非领导职务。本部部长年龄结构从改革前“60后”占50%、“70后”占36%、“80后”占14%调整为10%、50%、40%。“干部能上能下”“员工能进能出”“收入能增能减”扎实推进，公司活力效率明显提升。
坚定改革信念，实现资产管理转型快稳准
改革永远在路上。中航资产将坚持创新驱动，持续推进深化改革各项举措见成效：
一是落实集团公司“盘扩稳”专题会精神，坚守资产管理与经营专业担当，深耕资产接收与管理、资产经营与处置、物产管理+三项业务，扎实提升资产诊断、增值运作、产权交易、风险控制、业务支撑五种能力。通过深化改革全面提升资产处置能力与效率，为集团公司和兄弟单位“排雷、清障、通路”。
二是继续强化内部管理。秉持“共享、共担、共进”的价值理念，持续推进ONE资产项目一体化建设和八统一职能管理改革，持续优化项目管理、考核和激励制度；加强投后管理，对资产有效管控与股东行权，坚守国有资产不流失、保值增值红线。
三是持续提升治理效率。贯彻“两个一以贯之”，持续推进所属企业治理的制度化、规范化、程序化。充分行使股东职权，强化投后管理，对董事会制度体系运行效果加强督导和优化，对所属企业董事会、派出董监事开展全面培训。
四是坚定推行市场化改革。继续深入推进三项制度改革，建立人力“一盘棋”机制，持续推进“身份管理”向“岗位管理”转型；进一步完善绩效考核、选人用人和薪酬分配制度，形成领军和骨干人才育、选、用的良性循环。
（中航资产供稿）
