印度最大企业塔塔集团自1868年创立至今，150多年间不但历经世界大战、经济危机、政策反转、贸易争端、自然灾害、经营涣散、股东内斗等数次重大困局而屹立不倒，而且还能因应时代更替和科技变迁而勇立潮头，实现了富国兴邦的美好梦想。塔塔集团如何在重大历史考验中淬火重生，家族掌舵人如何在关键时刻做出正确抉择，非常值得身处乌卡时代的中国企业家借鉴思考。那么，塔塔是如何在困局的“夹缝中”创造机遇的？
塔塔集团创始人贾姆谢特吉·努塞尔万吉·塔塔
变局之一：两次世界大战与经济萧条
上期专栏文章讲述了塔塔集团如何在接踵而至的世界大战与经济困局中步步为营，实现稳步增长。走出阴霾的塔塔在接下来30年间，又因工业政策限制、国有化及外汇/外资管制等诸多变动，在企业扩张、对外贸易、市场融资与研发创新等方面均遭遇了不同程度的打击。
变局之二：政策变动
印度独立前的民族工业一直处于资本严重匮乏和极度依赖外援的状态之中，民族资本也在英印殖民当局的长期压迫下羸弱不堪。但在印度民族解放运动的推动下，塔塔等本土企业借势崛起，形成了一股与英国企业相抗衡的民族力量。二战期间，这批印度企业大举进入金融业，通过金融机构吸收了大量社会资金，与自身产业资本相融合，在关键领域取得了举足轻重的地位（孙培钧等，1984）。
二战期间的1939-1945年，塔塔在印度央行的储备金从870万卢比增至2220万卢比，存款总额从2.9亿卢比增至10.5亿卢比，利润从310万卢比增至1.2亿卢比（资本周刊，1946）。到1948年，塔塔已控制了钢铁、煤炭、水泥、发电、化工、棉纺织、油脂、银行、保险和投资等38家企业，其中33家实收资本总额达3.647亿卢比。仅次于塔塔的比拉集团控制了128家企业，其中78家实收资本达2.061亿卢比（垄断调委员会报告，1965）。印度民族企业在独立前所形成的垄断之势不可小觑。
1947年印度实现民族独立。民选政府为摆脱英国殖民者的束缚，兼顾社会各阶层利益，以印度开国元勋尼赫鲁总理（Jawaharlal Nehru）为首的国大党采取了限制垄断资本的经济政策。
受20世纪20年代苏联重工业所获成功的鼓舞，尼赫鲁大力发展公营经济，推行三个“五年计划”，实行公私营经济并举的“混合经济模式”。为使私营经济符合国家五年计划，保护中小型私营企业、实现各个地区经济平衡发展，尼赫鲁还推出了著名的“工业许可制度”（林承节，2001）。优先公营部门发展重工业及限制私人资本的制造业政策，使以重工业为主的塔塔集团受到诸多限制。此后30多年间，塔塔不得不在趋严的监管环境中寻求生存与发展空间。
1948年印度政府颁布工业政策决议，将工业分为四大类。独立初期，印度政府急于发展工业，尤其是基础工业和重工业，但又缺乏资金和技术，只得允许私人资本发展第二、三类工业。塔塔所涉行业如钢铁、电力、化工、纺织等属于第二、三类，按规定可在一定限制条件下继续存在与发展。
塔塔抓住这一政策空间，1954年经政府批准实施钢铁和电力的庞大扩建计划，同时进入汽车业。1959年塔塔钢铁完成扩建计划，产能从原来的100万吨增至200万吨。20世纪60年代初塔塔在孟买附近新建一座热力发电厂，发电能力从27.4万千瓦增至60万千瓦。塔塔总资产从20世纪50年代初的12亿卢比快速增至1958年的30.3亿卢比（哈扎里，1979）。
1955年印度国会提出优先发展重工业的经济发展模式。1956年颁布新工业政策决议，在工业分类上较1948年更加明确，赋予公营企业在工业发展中更加重要的地位。虽然钢铁与电力已归入第一类，但仍允许已有私营企业继续存在，因此塔塔钢铁和塔塔电力的扩建也得以顺利完成。但塔塔再也无法如以往那样获得特殊政策扶植，反而还受到诸多严格限制。
1960年及1973年塔塔两次提出的扩建计划均因无法获得政府支持和外资贷款而告吹，钢厂产能在20世纪60-70年代基本徘徊在200万吨，设备技术更新也无法进行。塔塔电力在20世纪70年代初新建50万千瓦发电厂的计划直至1979年才获政府批准（张敏秋，2007）。
1966年，英迪拉·甘地（Indira Gandhi，开国总理尼赫鲁的女儿，下称甘地夫人）在尼赫鲁去世两年后上任。她一上任即面临各种严峻挑战。大型企业的垄断程度令甘地夫人十分不安（楼春豪，2016）。因此甘地夫人结束了公营工业的改革政策，开始不断扩大国有化范围，依次对金融、工业及商业等行业进行国有化。1969年7月19日，她宣布将贷款总额占全国56%的14家最大私营银行国有化。但国有化政策并未获得预期成果。以银行业为例，14家商业银行国有化五年后（即1974年），财政部部长恰范承认这些银行的大部分贷款仍然流向五大集团（比拉、塔塔、马丁伯恩、马法特拉尔和班古尔）。民怨再度沸腾，1977年甘地夫人在大选中惨败于人民党。
人民党执政初期，第三代掌门人JRD·塔塔（下称G3 JRD）联合其他七家主要工业财团“自愿冻结物价”7个月，以帮助政府克服通货膨胀（孙培钧等，1984）。塔塔申请的五个工业许可证获批，并获得准许在特朗贝兴建一座30万千瓦的发电厂――这项许可对塔塔而言难能可贵，因受工业许可的限制，塔塔电力已经整整20年未进行扩建。
第三代掌门人JRD·塔塔
同时在第二次国有化期间，为保护印度有限的外汇资源，甘地夫人政府于1973年颁布了《外汇管制法》。而于1977年对外资在印度控股情况进行了严格规定，导致包括IBM、可口可乐等知名跨国公司纷纷撤离，印度40多家企业集团与外资签订合作协议数量骤降，从1957-1966年的482项跌至1967-1976年的261项，降幅达46%（张敏秋，2007）。
根据哈扎里1958年前后的调查，塔塔的外资合作公司在大型企业中最多（56家），20世纪60年代后又有所增加。但在严苛的外汇管制及外资限制下，塔塔与外资的合作项目减少了一半以上，影响最为严重的当属新创办的IT企业――塔塔咨询服务公司（Tata Consultancy Services，下称TCS）。
TCS创建于1968年，由塔塔从旗下子公司中挑选出20名杰出人才组成，为各子公司提供经营管理方面的咨询服务。TCS曾因业务不足、资金拮据而陷入困境。但在兼具渊博学识和超前意识的F.C. 库利（F.C. Kohli，下称库利）领导下，逐渐走上了一条成功之路。
库利曾表示，TCS创建之初“自己也不知道该做什么”。但有一条很明确，即TCS一定要向塔塔集团以外的客户提供咨询和IT两方面服务，并且规定承办集团内各公司的业务收入不应超过总收入的10%。在此原则的指导下，TCS积极向外拓展业务。1969年TCS承接印度央行的一笔业务，实现了银行间往来对账单程序全部自动化。此次出色表现使TCS一战成名，此后三年TCS马不停蹄地承接了14家银行及孟买市政公司等项目（Kennedy，2001）。
F.C. 库利
1973年印度《外汇管制法》颁布后，由于外汇紧缺，TCS所需硬件难以进口，而国外先进设备是TCS的核心竞争力之一。面对困境，库力决心带领TCS闯出国门，以国际化赚取外汇。库利奔赴美国密歇根会见当时第二大硬件制造商巴勒斯公司（Burroughs Corporation）领导层，双方达成协议，巴勒斯帮助TCS获得项目合同，TCS则作为巴勒斯在印度的专营代理机构。协议达成后，TCS不仅能从合作中赚取充足的外汇以支付进口硬件所需费用，还能获得先进技术（Kennedy，2001）。
次年，在巴勒斯的帮助下，TCS获得了底特律警察局的软件项目。TCS最终以超快速度、超高质量及低于预算的成绩完成了在美国的首个大型项目，用出色表现打开了海外市场的新天地。此后几年，TCS为纽约州立大学、美国几家银行以及底特律市政府完成了若干项目。至1977年，与巴勒斯有关的业务占TCS出口额的90%以上（张敏秋，2007）。
然而，刚刚尝到甜头的TCS很快遭遇了1977年印度政府出台的外资限制政策。该政策规定，外国资本在印度合资公司的持股比例一般不得超过40%，只有在核心部门和尖端技术等例外情况，外资股份才可达到74%；同时，外资还必须向印方公开技术、培训管理人员等。这些严苛条件迫使众多外国资本，尤其是具备尖端技术的外国公司撤出了印度。这项规定也直接导致巴勒斯不得不中断与TCS的合作（孙培钧等，1984）。
风云突变之际，TCS决定再次自我突破，自主到海外拓展服务产品。1979年TCS在美国设立第一家办事处。由于过去与巴勒斯的良好合作经历，以及以往积累的业务关系，TCS逐渐有了起色。20世纪80年代初期，TCS成功为美国西北部10家银行建立数据中心后，这笔来自于美国合作伙伴IGIC的业务为TCS吸引了更多优质新客户，包括美国运通和IBM等。
随着承接的项目越来越多，TCS在美国市场的经验和声誉日隆，开始从时间和材料计费模式向固定价格计费模式转型。到20世纪80年代后期，TCS已成长为按客户要求提供集成方案的大型IT公司，跻身世界最主要的IT咨询服务公司之一。截至2021年9月，TCS在塔塔集团市值中所占的份额高达52%（Verma，2021）。
综合上述种种困境，应当说塔塔在印度独立后近30年中均身处颇为不利的外部环境之中。为维持生存并持续发展，塔塔只得在夹缝中保存实力、寻找破局之路。一方面与快速变化的国家政策共存，另一方面积极改变自己，调整业务结构，朝向高科技、国际化等方向发展。具体而言，塔塔在这一时期的经营战略主要为：
第一，政策不允许扩张时就保持稳健运作；政策机遇到来时就立即进行现代化扩建。塔塔钢铁在长达25年时间里因政策限制几乎毫无扩张，直至1980年甘地夫人政府东山再起，实施经济改革，颁布新工业政策，推出一系列有利于私营企业发展的措施，如允许一批工业企业可每年自行增长5%、放开部分工业品的价格管制、减免部分工业企业的税收、允许私营企业提高杠杆及外资在印度企业占股40%等（印度快报，1982）。同年，印度钢铁和煤炭工业部长宣布政府不再考虑塔塔钢铁的国有化问题，因为它“经营得很好”（孙培钧等，1984）。
这些改革措施塔塔等待了数十年。G3 JRD把1981-1982年相继取消已经在印度实行40年之久的钢锭钢材价格管制政策比作“像一股期待已久的新鲜空气冲散了塔塔在其中奋斗了几十年的窒息气氛”。塔塔董事F.A. 梅达则称塔塔钢铁“几乎一夜之间从死亡中新生”（孙培钧等，1984）。随后，塔塔抓住时机向政府申请现代化扩建计划，并紧跟当时政府自由化、全球化等经济改革步伐，不断进行现代化扩建计划。至2001年完成扩建时，几乎成为“钢铁博物馆”的塔塔钢铁走出绝境，成为世界钢铁业的佼佼者（Lala，2004）。
第二，全力发展政策允许的产业，积极谋求与世界知名企业合作。例如，塔塔机械机车（现更名为塔塔汽车公司，即Tata Motors，下称塔塔汽车）和塔塔化工（Tata Chemicals）。塔塔汽车发展极其迅速，1954年与联邦德国戴姆勒-奔驰公司签约合作生产商用汽车，成为汽车制造厂；1957年生产车辆7400台，占国内总产量一半。20世纪80年代初，该公司总资产达60亿卢比，位列行业第一，成为塔塔集团中仅次于塔塔钢铁的核心公司（张敏秋，2007）。
第三，在政策允许范围内创办新企业，优化自身产业结构。20世纪50-70年代，塔塔新建了20余家新公司，涉及领域十分广泛，如机床、轮胎、农药、食品、茶叶、烟草、化妆品、工业香料、捕捞以及冷藏冷冻等，还有信贷、IT咨询服务等。虽然这些公司的总规模仅相当于集团的1/3，但如此布局使非重工业公司数量占了多数，分散了较为集中的政策风险和经营风险。
实际上，塔塔在不同时期所面临的困境并非单一的，例如在战争同时还面临着国外技术封锁的困境，在政策制约、发展受限之时还叠加着自然灾害。那么在解决这些局部困境时，塔塔又做出了哪些关键抉择呢？
变局之三：国外技术封锁
1929年英印殖民当局关税委员会一份报告指明，如果印度要达到一定规模的工业化，化工业至关重要。当时印度工业所需要的纯碱、烧碱，以及纺织、玻璃、肥皂、军械等所需要的其他碱类全靠进口。
20世纪30年代初，塔塔曾考虑建立化工业，但迟迟未开展。原因之一是当时纯碱配方已被国际六家企业结成的卡特尔严加封锁，而当时制碱被认为是化工业中最复杂且保密等级最高的技术之一。其二，当时印度盐化工业都被外国企业所垄断，就连普通食盐也得从外国进口，塔塔很难从中获得市场份额（张秋敏，1997）。
塔塔化工，1939年
直至1937年，G3 JRD收到巴罗达（Baroda）土邦王的来信，希望塔塔资助一名曾就读于英国曼彻斯特大学的化学工程师卡庇拉姆·瓦奇尔（Kapilram Vakil，下称瓦奇尔）。瓦奇尔当时正在印度西部海岸考察，欲从海洋中提取矿物并建立制盐厂。塔塔欣然同意，愿以资金和技术与瓦奇尔共事。1939年塔塔化工成立，设在印度西海岸古吉拉特邦的米塔浦尔。
当时由于技术和市场均被国外公司垄断，塔塔化工一直不被外界看好，有外国专家曾评论，塔塔“是在错误的地方做了错误的事情。”G3 JRD则回答道：“这不是我们第一次这样做”（Lala，1992）。G3 JRD意识到无论如何，塔塔化工一定要成功。
虽然遇到了诸多困难，但塔塔化工最终还是依靠自身力量掌握了纯碱配方及制碱技术。随后，塔塔化工利用自身的国际影响力，与一家德国企业商谈如何将日产80吨提高到200吨。彼时，一名叫达伯利·赛特（Darbari Seth，下称赛特）的年轻化学工程师刚好要从美国回到印度，塔塔化工便请他途中去德国考察这家企业。
赛特实地参观后，认为这家德国企业并无可取之处，并大胆建议塔塔化工应直接提升至400吨的最佳产能。这一激进建议遭到了董事会的一致反对，但却赢得了G3 JRD的赞赏。G3 JRD支持赛特扩建工程的设计、工程、安装等所有事宜。这位31岁的年轻人领导着一个平均年龄仅有29岁的技术小组，夜以继日地设计了约20件机器设备并组建整条生产线。该机器投产半个月后日产就达到545吨，突破了预定指标。虽然成立后的16年中，公司一直未能发红利，但在兼备魄力与胆识的G3 JDR的领导下，塔塔旗下又一家工业企业——塔塔化工赢得了国际认可。
G3 JDR与达伯利·赛特（前排右）
变局之四：自然灾害
好景不长。1962年，米塔浦尔遭遇严重干旱，通常平均18英寸年降水量的当地这一年仅有7英寸。当地居民用水和塔塔工业用水全靠当地两个湖泊，但干旱使湖泊逐渐枯竭。对于需要大量淡水的化工厂而言，没有水即意味着生产停顿。干旱的严重程度使得印度领导人都在谈论米塔浦尔工厂关门的事。
然而，塔塔化工的技术小组在湖水干涸前就想到了解决办法。他们通过适当处理海水来代替生产所需淡水，同时进行再循环以充分节水。技术小组还为城镇的清洁用水安装了海水入口处，通过铺设水管把井水引到化工车间和居民住房，这些操作仅用时四周。令人称奇的是，两湖无水时1.6万工人和全部车间仍可照常生活、生产，这不仅是物质上的成功，更是精神上的胜利。此后三年米塔浦尔依旧降水不足，但塔塔化工的产量仍持续增加，纯碱日产能力甚至扩大到1000吨（张敏秋，2007）。
塔塔化工创建于二战之初，其发展历程与塔塔钢铁十分相似，同样经历了诸多挫折，从多次失败中取得成功。G3 JRD曾说过：“在我经营的所有公司中，没有一家像塔塔化工那样克服过如此多的困难，经历如此多的不幸。”（Lala，1992）
然而，这些艰难困苦磨练了塔塔人的意志，增长了塔塔人的才干，无论是遭遇国外技术及市场封锁、自然灾害还是市场过剩，年轻勇敢的工程师成为一支强悍的技术队伍，勇于探索，不仅能够承担全部机器设备的日常维修及检修工作，还建立并坚守了竭诚为消费者服务的非凡标准。
变局无处不在，它蕴藏于企业发展全生命周期的各个阶段。历数塔塔在百年间所遭遇的四大变局及应对措施，使我们深刻认识到，变局并非无法突破。各种变局或互相关联，或互为因果，完全可以早做预测与应对。
每一场变局都孕育着机遇
无论是贸易摩擦、新冠疫情，还是俄乌冲突、美联储加息，都只是众多不确定事件中的一部分。加上地缘政治的不确定性，“黑天鹅”与“灰犀牛”更是如影随形。当下企业家身处百年未有之大变局，所做的每一个判断和决策，都离不开世界政经形势的巨大变化。如何在全球秩序重构之中化“变局”为“机遇”，塔塔集团过去150多年的经验给我们提供了思考和借鉴的素材。
如何有效借力国家政策大力发展新兴产业，谋求新机，以及如何培育和挖掘人才的“熊彼特动力”，增强研发投入和模式创新，也是企业突出重围，在跌宕中重构复兴能力的关键所在。
当然，并非塔塔创办的每家企业都实现了成功发展，本文仅为其在百年变局中实现突破的经典案例。除战争、经济、灾害等外部变局外，塔塔也曾遭遇如并购失败、发展偏轨等企业变局，以及股东纷争等家族变局，敬请读者诸君关注后续文章的详细剖析。
（作者高皓是清华大学五道口金融学院全球家族企业研究中心主任，绿色金融研究中心副主任，兼任世界经济论坛全球未来理事会理事、全国工商联智库委员会委员、中国企业改革与发展研究会理事及研究员、《家族企业治理》《家族财富传承》丛书主编。王俐是清华大学五道口金融学院全球家族企业研究中心研究专员。部分图片来源于塔塔集团官网。本文详见于【《家族企业》杂志2022年8月刊】 未经本刊授权，不得转载；经本刊授权转载的，请注明来源。）
