改革进行时| 北京分公司抓重点抓成色 深化改革见实效
改革进行时
北京分公司在推进国企改革三年行动中，不折不扣落实集团公司决策部署，坚持以“确保改革成色更足，确保经得起检验”作为评价改革成效的标准，系统研究、统筹谋划，将改革三年行动重点任务、“双百行动”综合改革、分公司改革和直属库改革贯通起来、一体推进，取得良好成效。
一、打造“排头兵”，深化“双百行动”综合改革
顺义直属库智能化综合管理平台
1.强“根”固“魂”，强化党建引领。在推进改革发展中，充分发挥“双百企业”顺义直属库的示范引领作用，形成以点带面、复制推广的格局。顺义直属库根据新形势、新任务、新要求，完善两级“三重一大”决策制度，进一步理清决策主体的权责边界，把党的领导深度融入到公司治理各环节，充分发挥党组织在企业经营管理中把方向、管大局、促落实作用；完成党委改设党总支和企业章程修订工作，进一步明确党组织在企业治理中的法定地位。2021年顺义库顺利通过全国文明办复审，保留“全国文明单位”称号，全国人大、中央纪委国家监委等有关领导同志在顺义直属库调研考察期间，给予高度肯定。
2.完善机制，持续激发活力。2020年，顺义直属库面向分公司辖区公开选聘2名中层管理人员，内部大力推行竞争上岗，中层管理人员更替率达50%。2022年，打破选人用人常规，在全辖区公开选拔“能人”，实现上岗靠竞争。进一步完善晋升激励政策，建设员工职业发展双通道，拓宽人才发展空间。同时，将顺义直属库打造成为辖区人才储备库，近两年已向集团系统输送5名优秀人才进入管理岗位。总结顺义直属库改革经验，在辖区全面推广岗位价值评估和薪酬体系改革、任期制契约化管理、竞争上岗和不胜任退出等。
3.迭代升级，建设智能粮库。以集团公司智能化粮库建设项目和环京“窗口库”建设为抓手，把顺义直属库打造成为“工作环境良好、执行政策精准、管理手段先进、员工素质过硬、业绩指标靠前”的新时代直属库。全景可视化“数字仓储”和“掌上粮仓”基本建成，成功构建智能化安全生产管理系统，提升精细服务售粮客户和技防技控水平，有效降低人工成本，推动绿色储粮技术升级，被央视新闻频道专题报道。
二、牵住“牛鼻子”，平稳有序推进三项制度改革。
分公司与直属企业负责人签订经营业绩责任书
1.做深政策研究，落实“1+N”改革方案。结合辖区实际，统筹研究形成以《落实三项制度改革重点任务推进方案》为核心，配套建立《推行经理层成员任期制和契约化管理工作方案》《企业管理人员退出办法》《岗位分级方案和薪酬管理办法》《干部员工队伍优化管理指导意见》《本部及辖区直属企业全员业绩考核办法》等一揽子方案并依法依规、有序推进，做到政策有数、内容明确、节奏平稳、步调协调。
2.打好改革基础，系统研究辖区人才规划。北京分公司辖区员工队伍老化，三项制度改革的重点和难点是转变员工思想观念，优化队伍结构，充分调动各层级积极性。为此，全面梳理辖区干部员工队伍情况，统筹考虑未来5年内辖区储备规模、仓容规模、布局安排等因素，用历史和发展的观点分析干部员工队伍整体情况，研究形成通过内部挖潜解决员工队伍结构问题的方式路径。同时，通过分公司内部统一培训和组织参加地方专业培训等，在重点岗位、专业素质等方面率先破题，并制定“分库到中心库、直属企业就近就便、京津冀跨省”三步走的人员调配优化路径，规划先行抓实人力资源结构优化，为企业高质量发展夯实基础。
3.突出重点环节，在打破“铁交椅”上取得新突破。紧紧围绕新时代中储粮“四个坚持”新要求和公司改革发展目标任务，健全任期管理机制，完善“以岗定薪、按绩取酬”的薪酬制度，全面实施“一人一聘书、一人一合同”，根据考核结果兑现奖惩，推进竞争性选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出，出台直属企业中层干部退出制度，在管理人员层面全面实现“三能”机制。分公司党委管理的76名直属企业领导班子成员全部签订《岗位聘任协议》《年度经营业绩责任书》《任期经营业绩责任书》。2022年以来，经个人申请、分公司党委研究，已有8名直属企业领导人员内部退养，1名不胜任退出。
三、按下“快进键”，充分发挥“两个中心”作用
邯郸直属库夏粮收购现场
1.轮换购销中心进入规范化运行轨道。决策机制更高效，优化轮换购销决策委员会成员构成，以科学分析市场为基础，轮换价差对标为抓手，综合运用专题调度、约谈提醒、通报批评、业绩考核扣分等方式，对重点直属企业进行重点督导，引导辖区直属企业转变观念，主动适应新形势新要求，形成了上下“一盘棋”的良好局面。集中运作更有力，轮换购销中心“算大账”，制定“一对一”或“一对多”产销协作计划，避免直属企业间“打乱仗”，有效降低收购成本。对个别直属企业难以操作的业务直接操作，为直属企业找粮源、找客户，促成合作、完成任务。2021年以来已累计协调联系粮源约40万吨。轮换创效更全面，分品种灵活采取轮换购销策略，其中小麦实行辖区“集中统一”运作，玉米实行“多源化”机动操作，稻谷实行“紧密型”结合策略。2021年，各品种均超额完成集团下达的价差考核目标，轮换购销综合贡献率位居系统前列。
2.财务集中管理中心在内涵发展中主动作为。以“打分画像”为基础，做实常态化对标。以“吨粮、人均”为口径，组织直属企业横向与分公司平均值和区域平均值比、与区位类似的兄弟企业比，纵向与自身同期完成值比，对每个企业的创利能力和主要经济指标“打分画像”，切实提高了直属企业市场化、成本化管理能力。以“两级编制”为保障，强化预算刚性约束。分公司深度参与直属企业的预算编制、调整及执行，提高管控力度，挤出“水分”，强化预算刚性约束能力。近两年，通过预算质询，及时纠正发现直属企业收支不准确、预算编制不合理等主要问题。以规范执行为重点，确保经济运行持续向好。分公司靠前调度指导，结合直属企业业务开展情况、年度重点任务目标等，按月对经济运行存在困难、预算管控能力存在短板、预算编制不严的直属企业重点质询，通过挖潜增效、降本增效、降险增效，着力解决发展不平衡问题。
