在餐饮业竞争日趋激烈，“互联网+”战略转型应用范围日益扩大，全聚德就是典型代表。
然而跟上时代浪潮的全聚德，战略转型却多少有点不尽人意。
根据调查发现，全聚德公司在产品设计、服务品质、供应链搭建、营销管理等方面互联网化转型不彻底，虽然在转型初期，企业经营有略微增效，但后期行业内竞争激励，新消费形态涌现，转型举措无法帮助企业降低管理成本，在竞争中优势逐渐下滑，影响业绩收入。
那么，造成全聚德战略转型效果不佳的原因是什么？
1.管理者思维转变后劲不足，现代化人才较少
在战略转型中，管理者思维对企业战略转型的实施结果具有重大影响。与其他转型相比，“互联网+”更像是一种思维模式的彻底转变，管理者需要真正弄懂互联网对于消费模式、行业发展方向、用户特点的影响，从而反观企业自身做出相应的改变。
对于大型老字号企业来说，互联网转型并不是一蹴而就的。
根据资料显示全聚德管理者人员整体年龄偏高，可能会在互联网思维转变上比较保守，年报显示公司仅在转型初期，明确提出了实施“互联网+”业务深入调整，但后几年报告中没有相关表述，直到2019年更换新管理层后才显现出要追赶当前餐饮高质量发展的战略步伐。
对于公司互联网化发展，“互联网+”人才队伍建设至关重要，需要有相应思维和技术的人员来促进企业发展，然而全聚德在2015年整改电商团队后，成立的电商平台于一年多后终止，后期没有明显重组行动；
门店消费中，收取的服务费用与质量不对等，服务团队意识不足等，使得顾客体验度下降，留客能力也随之减弱；同类企业在销售方面用智能代替人工，销售人员数量迅速减少，而全聚德仍用传统销售方式，所需销售人员数量较多，造成人工成本较高，但营销水平不高。
2.贸然进入非相关领域，自建电商平台被淘汰
全聚德在2015年踏出互联网战略的第一步即建立鸭哥科技公司，负责公司的线上和外卖业务，但很快以失败告终。主要原因是公司本身是做餐饮工作，互联网资源和能力比较匮乏，即便是与其他科技公司合作，自身的核心竞争力无法为新领域的发展提供帮助，缺乏相关经验。
另外根据资料显示，2015年上半年，中国外卖市场基本呈现出两大平台把控状态，在线外卖订单份额构成中，美团和饿了么分别占到41.25%和38.75%，全聚德自建外卖公司在此时上线，已经错过了电商平台的红利期，当前加入只能激化外卖市场的竞争，从而被市场淘汰。
最后是因为使用外卖平台的用户多为年轻人和学生，全聚德从产品定位和价格订立等各方面都不符合外卖人群的用餐需求。
因此全聚德的线上自建电商策略，是企业缺乏清晰定位的失败尝试，最终只能落得被淘汰的命运，对该业务的剔除也影响了企业的资产扩张规模。
3.餐饮市场新趋势涌现，产品脱离顾客需求
近些年来餐饮市场发展迅速，新兴趋势不断涌现，消费趋势除了往年轻化和大众化方向发展外，还显现出品种多元化的态势，在一定程度上挤压了公司所属的市场空间。
仅就主营地区北京来说，2019年正餐服务市场的营收增长最低，而冷饮和外卖服务营业收入增长突飞猛进，另根据2017年和2018年的细分市场数据，火锅在餐饮品种的市场占有率为13.7%和12.06%，在细分品类中保持第一，餐饮顾客对于餐饮的需求发生了不小的转变。
企业虽然已经进行新产品开发与创新，努力贴近消费需求，但是基于其本身的菜品，核心技艺属于中高端菜系，菜品组合的调整有一定的难度。
虽早已建立了客户管理分析系统，但未能很好地利用信息库数据，没有根据顾客偏好进行产品分类和结构调整，没有为不同客户设计出最合适的产品组合。
数字化技术可以帮助企业便捷地搜集竞争对手、市场等诸多信息，从而进行科学合理的定价，但全聚德却因价格偏高为消费者诟病，显然是全聚德在转型中未能较好利用这些手段对自身进行客观定位，没有找到合适的价格均衡点。
总之全聚德公司的产品有些脱离顾客需求，在餐饮市场出现多元化转变的环境下，无法遏制消费人次的减少和营业额的下滑。
4.企业营销策略信息化变革不足
信息技术兴起，互联网平台经济的蓬勃发展，大大加快了传统餐饮业的数字化营销进程，涌现出内容营销、场景匹配营销、社群营销等多种方式，餐饮消费方式由堂食转为线上线下结合，支付方式也由现金转为移动支付。
据统计，2019年在线外卖交易额已经超过6000亿元，增速超过30%，远高于餐饮业的平均增速，在线外卖服务已经成为餐饮门店的重要利润增长点。行业内各企业正通过数字化营销降低成本，提升销量。
然而全聚德公司仅在转型初期重视线上消费渠道，在2017年后将营销重点放在门店的孵化和管理上，餐饮门店五年间增加11家，营业额却没有得到同比度提升，对线上平台的利用率不足。
虽然2019年重新重视平台和外卖作用，但与行业相比稍显落后，如广州酒家利用线上平台同年份取得近4亿元收入。
此外公司的自媒体平台营销号召力不足，小程序和公众号等对于菜品的推荐较少，内容更新慢，无法有效提升顾客粘性；与其他社交媒体合作较少，在主流社交软件上基本没有投放广告。
相较于其他餐饮企业，如海底捞与支付宝平台合作推出生活号、在口碑上长期进行打折活动、社交软件上长期推介合作等营销策略相比，全聚德还未利用好数字化营销手段，未实现线上线下有效结合，因此营销费用数额变化较小，主要依赖于门店消费的营业收入因人次减少而降低。
5.顾客服务缺乏创新，品牌提质缓慢
随着餐饮消费趋势的变化，消费理念由追求品牌向注重品质转变，单纯的用餐需求向综合性用餐体验转变，客户对于餐饮企业服务有更高的要求，希望能够提供独特的用餐体验。
虽然全聚德在顾客服务上一直加强管理改进，但仅是收取10%的服务费用一项就使得顾客好感度降低，近年来在社会性评价系统上评分不佳，以大众点评为例，和平门综合评分为4.4分，服务评价为3.9分；
前门店综合评分为4.3分，服务评价3.8分。公司代表性直营店评价在4.5分以下，加盟店社评更差，截至2019年已关闭不合格加盟店6家。
在提升顾客体验度上，全聚德虽然搭建了服务品质框架进行考核，但是与其他餐饮企业相比，仅提供相应的基础服务，缺乏一定的创新和特色。
相比于海底捞，其为等待顾客提供免费的美甲、擦鞋，为生日顾客提供庆祝活动和礼品赠送等休闲服务，成为社交平台上谈论的话题热点。
全聚德还未形成自己的服务文化，口碑提质缓慢，影响企业价值，没能为维持客户忠诚度和门店增收带来正面效益。
6.自营供应链发展受限，内部运营智能化不足
大多数进行“互联网+转型”的企业都能够将互联网工具与整个业务流程结合，根据大数据信息进行经营管理，从而达到减少存货，降低经营成本，优化应收账款，提升内部运营效率的目的。
但基于绩效分析发现，全聚德公司转型后经营成本没有得到很大优化，内部运营存在风险，供应链各环节效益较差。
原因可能是自营供应链后期发展建设不足。
对于其他企业来说，他们可以借助互联网的透明化和精细化，对供应链公司进行筛选，从而选择优质企业合作，进行互联互通的资源共享，而全聚德因早期已经自建上中游公司，更换选择的成本较高，可能性较小。近些年，全聚德自营供应链升级调整减缓。
三元金星公司除了受到2017年禽流感疫情影响后原材料采购费用增加，在应对上涨的人工、能源压力时也未能进行成本指标量化；加之筹备建设熟食车间、中央厨房等智能化项目改造一度延迟，从而成本降低有限。
对于食品公司来说，仿膳食品生产车间建设进度缓慢，会影响2019年制定的全新销售生产机制的发展。
另外三元金星公司生产的原产品品类对消费者吸引力减弱，在2020年疫情影响下尤为明显，但公司没有根据新消费需求，加增新的生产链条进行业务开发升级和产品扩张，导致2019年营业收入同比降幅较大。
此外，企业没能充分利用数字工具，梳理淡季旺季及根据用户需求增减库存，造成了与消费者信息不对称的存货浪费，以及企业因2020年1月份疫情影响，导致年末存货积压；
在应收款项管理中，公司存在大额无法收回的坏账，在风险敞口的设定上可能有些宽松，信用化管控手段利用不足；虽然已经将对某些经营和评价不佳的门店关闭，但现有门店的升级提质缓慢，仍需要高额的经营成本来维持运转。
