作者：桑杰·戈埃尔 吕峰
对于管理者来说，无论是民营企业的老板还是国有企业的管理者，每个人都希望，自己的员工在对待工作时，能够“把它当作自己的事”。从这个意义上来看，当人力资源管理的各种政策能够在企业中营造出“这是我的组织”“这是我的工作”的状态时，员工的工作绩效就有了更坚实的保障。
今天企业的需求与上世纪中国国有企业中普遍流行的“主人翁”是一样的，但是人们似乎对“主人翁”这三个字有了不自觉的天然屏蔽，认为那是一个近乎老古董的观念。事实正相反，在高离职、低组织承诺的今天，负责任的态度、敬业的精神已经是更为稀缺的资源。基于企业的长远发展，从人员建设的底层心理逻辑出发，员工主人翁精神的回归是一个值得深思的话题。
员工持股的理想
事实上，为了能够建设高度敬业的员工队伍，企业也是想尽了各种办法。例如通过企业文化来营造良好的组织氛围；通过领导力项目来强化团队建设；通过员工帮助计划来优化员工关系等。其中，员工持股计划一直被认为是最直接和最有效的调整员工心态的方法。其逻辑很简单：当员工成为了企业的所有者，他就会表现出主人的状态来，而不仅仅是为领取一份薪水工作的打工者。
理想虽然很丰满，不过现实却是另外一幅图景。企业领导者本以为员工持股后，会以更加饱满的状态投入工作，但结果却是，股票成为员工实现财务自由的途径。急匆匆地将手中股票变现，然后义无反顾地离开公司，员工持股成为员工实现财富自由追求个人目标的捷径，这样就与当初建立员工持股计划的初衷大相径庭。员工的忠诚度不但没有提高，离职率反而增加了。
大量研究发现，从正式所有权的获得到员工表现出“主人般”的行为，其中还有一个非常重要的心理阶段，这个心理转化阶段被美国管理学者乔恩·L·皮尔斯（Jon L. Pierce）敏锐地捕捉到并定义为心理所有权。他认为，只有当正式所有权激发出人们的心理所有权，人们才会表现出所有者的行为。也就是说，如果员工没有在心理上建立起“拥有”的感知，即使名义上已经实现了正式所有权，那种“主人般”的行为也不会必然发生。例如，在家族企业传承中，常常会出现这样一种状态，尽管交接班已经完成，但是接班人从内心并没有认为公司是自己的，也就是说，他并不认为他是企业的主人，尽管他已经继承了公司的股份。这样的企业传承，其结果可想而知。
根据对大量员工持股计划的效果研究，研究者找到了影响心理所有权产生的三个重要因素，也是构建员工心理所有权的三条路径：对目标物的控制权、知情权和收益权。
心理所有权的三大因素
控制权 具体来说，控制权是指个体能够对目标物进行控制和决策。人们会把自己能够加以控制的物体看作是自我的一部分，而对自己控制之外的物体不会产生“所有”的感觉。正如人们希望通过买房能够定制化出属于自己的住所，以此在心理上拥有属于自己的“家”，而出租屋、酒店则是不能随意装修和装饰的。
构建心理所有权要求企业必须对员工授权。传统组织在授权方面的保守，其中一个关键原因是担心基层员工的知识和能力不足，因此，由更高级别的组织层级来进行决策。但事实是，今天的员工已经和过去大不一样了，他们有丰富的渠道来获取针对性的知识和提升能力以驾驭工作。既然这样，授权就成为一种顺理成章的事情，让员工真正感受到自己对工作的控制感和责任感。如果员工对工作没有权力感，怎么能产生主人翁感？
知情权 知情权是指个体对目标物的联系和了解。人们对某种东西的信息获得的越多，对其了解越深，则自我与物体之间的关系也越深，从而“所有”的感觉越强烈。例如街道清洁工，因为长期在街道工作，认识几乎所有的街坊邻里，了解这个街道里发生的大小事情。通过这种积极的联系和了解，即使他不可能拥有这个街道的所有权，但他依然会对这个街道产生“所有感”，这个街道已经成了他的一部分。
如果想把员工视为共同创造价值的伙伴，而不是一颗随时可以被替换的螺丝钉，企业就必须让员工了解企业运作的内外状况。具体来说，可以通过培训、经营简报、企业文化活动等，让员工了解公司产品所处地位和市场份额，竞争对手的情况等，也可以通过公司规范的文件，让员工充分了解组织的各项规章制度、价值观和企业文化。
今天，随着管理的数字化水平不断提高，企业完全可以通过更有效的方式让员工了解整个组织发生了什么。从这个角度说，数字化是一个彻底更新有关信息共享理念的良好契机。信息披露不仅仅体现在对重要的投资人，也需要体现在对待员工方面。好消息能够增进荣耀和自豪，坏消息能够激发斗志，同甘共苦才能让人们产生深深的归属感。
收益权 收益权是指个体对目标物进行投入（包括精力、时间、努力和注意力等）后所能拥有的收益和分配的权利。例如，如果一个工匠通过机器设备生产出物品并实现了收益、改善了生活，他就会更加爱惜机器设备；一个旅行者驾驶心爱的越野车深入不毛之地去探险，他就会将自己的爱车拟人化为“伴侣”；一个疲惫的经理回到家中，他的宠物狗带给他放松和安慰，他当然会把小狗视作家人。因为拥有而产生的独有的收益权会建立起强烈的所有权情感。
以金钱形式体现的物质报酬与员工的实际状况就有着最为密切的关联。通过工作得到的收益，会直接影响员工的“主人翁”心理感受。想想看，通过努力工作，得到合理收益，人们就会更容易建立对工作的积极认知；相反，如果工作没有带来相应的回报，时间长了，员工就可能厌恶工作，例如工人破坏机器设备的主要原因之一就是他们认为自己糟糕的收入状况是工作带来的。切实做到多劳多得，将人们的实际收入与他们的贡献直接挂钩是建立工作热爱的最有效方式。
特别要强调的是，在薪酬方面，如果组织能够表现出一定的慷慨大方，就能产生更加积极的作用。河南胖东来商贸集团有限公司的成功，离不开它95%的利润分配模式。为了激励员工，公司老板于东来从不吝惜与员工分享经营利润，从最初净利润分享的50%、然后是90%、最后是95%，这使得胖东来员工的工资是周边企业同级别员工的1.5-2倍。俗话说，财聚人散，财散人聚，其很简洁地说明了如何处理金钱分配与人们归属感的关系。
从“所有权”到“所有感”
综上分析，如果一种管理方法能够对上述三个要素产生或多或少的影响，那么，它就会进一步影响心理所有权的产生。
回到前面讨论的员工持股计划，看看为什么说员工无法在心理上建立对企业的“所有感”。应该说，尽管员工持有了企业股份，但占比是极其有限的，在这种情况下，就控制权来说，拥有股票的员工也不可能进入公司的董事会参与重大决策；就知情权来说，虽然证券市场对企业在信息披露方面有了更多的要求，但是对于小股东以及员工来说，他们对于企业信息的了解仍然是有限的；就收益权来说，员工在收益和分配上是十分被动的，公司的股息分配通常都是由大股东来决定的，作为小股东的员工在股息分配上基本上没有什么发言权。
简而言之，员工持股计划没有真正影响到员工对于企业的控制权、知情权和收益权。持有企业股票的员工们只是被动地成为了“投资者”，并没有通过持股实现真正的当家做主。员工们当然也清楚这一点，因此，在财富自由思想的驱动下，持有股票、等待公司上市、套现赚取股票溢价的收益成为员工们的心理期盼。至于说因为拥有了股票而催生了强大的责任心和归属感，那只是停留在公司决策层的一厢情愿中罢了。
不过，话又说回来，如果企业能够将控制权、知情权、收益权做到位，即使没有正式的所有权，心理所有权也可能会产生，员工们也有可能产生“我的”感受。例如在德国的一些家族企业里，很多老员工没有股票，但他们了解企业的来龙去脉，能够对企业决策产生影响，还能够得到企业切实的利润分享，他们对企业很强的“所有感”。
综上而述，不难看出，心理所有权为主人翁建设提供了更为开阔的思路，企业大可不必一定要和股份较劲。深刻理解影响心理所有权建设的三个基本因素，并采取相应的手段来具体落实，那么，即使员工并不是实际意义的企业主人，但是他从心理上已经将自己当成是企业的主人了。当然，对于控制权、知情权和收益权，在一个时期，企业可能无法同时兼顾到，这是很正常的，因为主人翁感觉的获得本来就是需要一个过程的。
主人翁，这个多少有点年代感的名词是用来形容曾经人们 “以厂为家”的状态的。那个时候，工人们显然是没有工厂股份的，但大家俨然就是“单位”的主人：把工作上的事当成自己的事，不计较个人得失，爱岗敬业积极奉献，坚决抵制破坏企业的行为。今天，“主人翁精神”好像作为一种陈旧观念渐渐被人遗忘，但希望组织成员以极大的责任心投入工作的初衷不会改变，这甚至是家族企业发展过程中必须正视和深入思考的关键问题。通过积极的心理所有权建设，将家族企业从“我家的”转变为“大家的”，唤起员工们对企业的深度投入和主人翁意识，由此产生的价值是不可估量的。
（作者桑杰·戈埃尔[Sanjay Goel]是美国北达科塔州大学创业研究中心主任。桑杰·戈埃尔教授的教学、研究、培训和咨询兴趣包括企业管理、公司治理、战略和领导力，尤其是家族企业。吕峰是南开大学现代管理研究所所长，研究方向主要集中在战略管理、人力资源管理和领导行为方面。图片来源于网络，若涉及版权问题，烦请联系我们。本文详见于【《家族企业》杂志2022年4月刊】 未经本刊授权，不得转载；经本刊授权转载的，请注明来源。）
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