作者：文 婧
从2007年第一家私人银行成立，一切从零开始、摸索前行，到2022年中国各大商业银行纷纷加大向财富管理银行转型的力度，将私人银行发展作为重中之重一一中国的私人银行业用了15年时间，从商业银行中“小众且不盈利的业务”，摇身一变成为各大银行的“兵家必争之地”。
这15年间，到底发生了什么？中国的私人银行业又是翻越了哪几座“大山”，才走到了今天呢？故事要从更早的时候讲起。
从境外“挖”人才，组建私人银行部
从20世纪90年代开始，杨诚信进入了财富管理行业，直到2008年之前，他一直在中国台湾从业。他先是在汇丰银行任分行理财经理，后来又到花旗银行任分行投资顾问，再到中国信托银行任总行理财规划部负责人、总行产品委员会委员，以及到台新银行总行资产规划部担任主要负责人、总行产品委员会主席、台新金控个人金融领导策略委员会委员等职。在高净值客户财富管理与私人银行业务方面，他可谓是经验丰富。这样的人才正是当时正在筹划推出私人银行业务的招商银行所需要的。
2006年上半年，招商银行开始讨论成立私人银行。那时正值中国财富群体逐渐形成、成长的阶段，开始需要私人银行的服务，而凭借以往的零售和金葵花理财的基础，招商银行在相对高端的客户中有一定的优势。不过，私人银行业务的人才要去哪里找呢？想要快速发展，借鉴成功经验是最便捷的方法。招商银行首先想到了来自中国台湾的人才。
相对于中国大陆市场，中国台湾的财富管理市场早启动了十几年，积累了最开始从无到有的经验，而且中国台湾与大陆的高净值客户情况也有相似之处一一大多都是“创富一代”经过辛苦打拼成为富豪。
2007年上半年，杨诚信接到原来中国台湾的中国信托银行老领导的邀约，数次细谈后，专程飞到深圳的招商银行总行面试，经审慎评估后，于2008年农历春节过后的2月中旬离开台北，到招商银行总行私人银行部报到，开始全力投入招商银行私人银行业务的初期建设。
如今，招商银行私人银行已经坐上中国私人银行“头把交椅”，杨诚信的简历上也增添了“前招商银行总行私人银行部副总经理、前招商银行总行零售财富管理投资决策委员会执行副主席、前中国工商银行总行私人银行部总经理室营销专家（副总经理），中国银行业协会东方商管研修院私行顾问、RFP中国特聘专家委员”等众多头衔。但回忆起当年“跳槽”后的内心落差，他仍觉历历在目。
开展私人银行业务，从“扫盲”开始
“当时我觉得中国台湾财富管理市场的竞争已经饱和，看到潜力巨大且尚处于萌芽期的大陆市场，感觉非常兴奋，但也因为陌生而感到忐忑不安。”杨诚信说，当时他刚到招商银行时踌躇满志，一心想凭借着在境外“丰富的经验”和“先进的理念”大展拳脚，但很快就发现了境内外商业银行发展阶段不同。
当时境内商业银行高度依赖息差收入，偏重对公信贷业务，即使是零售条线也是以传统存货业务为主，导致关注的重点业务与境外银行差距极大，而私人银行和财富管理业务尚处在早期最初萌芽阶段，从总行领导、分支行同事到客户，对于私人银行和财富管理业务几乎从未听闻，因此境外市场已经成熟且细致科学的经营策略几乎派不上用场，一切都得从理念的“扫盲”开始，从头展开基础工作。
不仅银行内部需要“扫盲”，客户也需要“扫盲”。他还记得刚到招商银行不久，有一次受邀到湖南去陪访当地分行最大的客户之一，交换完名片后，客户看到他名片上的部门就很惊讶地问：“国内有私人银行了？”当他正在欣慰终于遇到了比较“懂行”的客户时，就听到客户接着说：“我得拿出多少钱，你们才能够在我家或公司附近帮我开一家“私人银行’？”
“这也充分说明了当时私人银行业务对大家来说是多么的陌生。那个时候只有极少数头部银行开始尝试开办私人银行业务，但即使宣布开办了，私人银行依旧是银行中极为小众且没有盈利的业务，这和以前我在境外的银行工作时，财富管理和私人银行业务几乎是最重要的核心业务，有着天壤之别。”杨诚信坦言，自己当时受到的心理冲击很大，甚至在初期几次萌生退意。
不过，来自良师益友的鼓励和支持令他内心又升起了希望。他之前在中国信托银行的老领导陈昆德刚刚卸任平安银行总行行长不久，转而担任招商银行总行财富管理业务总监；而更早之前同为中国信托银行的老领导仲跻伟，在接任招商银行总行借用卡中心总经理数年后，招商银行的发卡量和消费额都达到了全中国第一的规模。他还记得仲跻伟对他说：“只有在中国大陆这么庞大的市场潜力以及招商银行领导的支持下，才可能达成这种成就。”杨诚信想：“如果能在中国市场做到最大，未来也有可能就是全球最大。”正是怀揣着这样的梦想，他咬牙坚持了下来。
来自基层“粗暴且不专业”的要求
当年招商银行私人银行部成立不久，杨诚信和同事经常“接到分行为了维护大客户所提出的需求，内容往往是：某大客户有数亿的资金，要求购买单一产品而不是资产配置，必须承诺保本和高的保证回报，否则客户资金就要转走，请总行支持！”
这样的要求常常令他们哭笑不得。他说，这些“粗暴且不专业”的要求即使到了现在， 在很多基层金融机构还屡见不鲜，但在开展私人银行和财富管理业务较成熟的金融机构已经少见了。当时他意识到，无论是针对一线的客户经理，还是针对高净值客户本身，都要开始进行资产配置理念和策略的教育。这就需要一个私人银行投资顾问团队。
这在当时的中国大陆还是个“稀罕物”。杨诚信从中国台湾邀约了几位有丰富经验的老同事，与行内招聘的大陆同事，共同组成了首个总行私人银行投资顾问团队，负责行内培训、超高端客户陪访，以及出具客户专属的“投资理财建议书”与“财富分析报告”等。他们这个团队受到了分行同事及客户的高度赞赏。但初期的总行投顾团队只有5～6个人，不足以满足分行快速暴增的需求，因此他开始培养分行投顾团队。直至后期，全行投顾团队的规模甚至多达200人左右。
由于招商银行私人银行为客户资产配置的产品中含有大量市场化、净值化的产品，甚至还有与全球市场联动的金融工具，因此他邀约了一位做市场分析研究很有经验的老同事到招商银行，筹组最早的研究员分析师团队，并且逐步建立了从日报、周报、特殊事件评论、专题研究分析和纸质的“季度投资观点”，并且举办年度、半年度甚至季度的全国巡回投资策略报告会。
虽然当时已经有券商、基金公司等机构研究所大量的研究报告，但由于服务对象不同，目的和工具也不一样，私人银行很难直接取用。当时招商银行私人银行的研究团队希望站在银行高净值客户的视角，以全方位、全工具、全球化的资产配置策略来满足客户的需求，因此坚持要做第一手的研究，这可能是当时招商银行私人银行和其他同业最主要的差异。
“那时中国境内私人银行和境外先进私人银行最大的不同在于，境内非常依赖非标资产的刚兑产品，而境外私人银行虽然也有许多琳琅满目的对冲基金、衍生品、私募产品等，但占客户资产配置大头的还是标准化产品如公募基金，正因为境外的产品几乎都是有风险会波动的资产，因此投研能力和资产配置能力成为各家银行为了保护客户和银行时，不得不追求并建立的竞争优势；相对地，当时中国境内的银行通常只把‘资产配置’挂在嘴上。”杨诚信表示，如今在资管产品打破刚兑与世界接轨之后，一家私人银行投研团队的专业性和为客户进行资产配置的能力，成为了衡量其服务水平的重要标准，而这些能力的培养是无法抄捷径的。“建立专业化的投顾及研究团队是非常困难的，即使是15年后的今天，国内能够建立自己的投顾和研究团队的银行，仍然屈指可数，这会成为未来中国各家私人银行产生水平差距的重要决定因素。”杨诚信说。
杨诚信还记得自己刚来中国大陆工作的第一年，招商银行和第三方机构共同调研并发表了中国第一份私人财富报告，报告显示当时国内高净值人群的两大财富目标是“创造更多的财富”以及“追求高品质的生活”。但时至今日，高净值人群的前两大财富目标已经变成了“保证财富的安全”和“财富的传承”。“这既反映了国内高净值人群人生阶段推进过程中的不同需求，也代表了这些私人银行客户‘财商’的进步。”杨诚信说。
发展从未“一帆风顺”，一直在“折腾”
“中国私人银行业发展的第一个15年，从来没有一帆风顺过。”杨诚信感概道。他说，虽然零售业务是低资本消耗甚至无资本消耗的业务，但零售业务属于资源密集型业务，人财物的投入较大，要求涉及的领域和要素比较齐全，但在达到“产出曲线”的拐点前回报缓慢，而以私人银行业务为代表的新兴业务更是如此，因此行业中每一家银行面临的共同且最主要的问题是一一缺乏长远的眼光，即因过度追求“短期效益”而缺乏耐心与定性。所有的银行领导班子都熟悉传统业务，但对于新兴业务通常理解不够、兴趣不高，再加上行领导更换频率太高，无法形成稳定的经营策略，每位新上任的领导都有不同的想法和发展方向，这导致我观察到的目前一些的银行，都仍在原地打转。”他说。
虽然行业的发展并不一帆风顺，但个别银行也有过相对平稳发展的阶段，比如招商银行私人银行。杨诚信总结说，这首先是来源于行领导坚定且持续稳定的支持。招商银行自从2004年决定开展以零售业务为主的“一次转型”，一直到2010年的“二次转型”，全行的路线和战略坚定、持续且不动摇。第二个原因是核心干部比较稳定，确保了对私人银行业务的理解、专业和熟悉度都能持续累积。第三个原因，是“方向不摇摆、路径不折腾”。据介绍，当时国内开展私人银行业务最早的几家商业银行，在考察完境外私人银行的发展策略后，几乎都是选择了“事业部”的形式，可是招商银行在同样考察完境外同业后作了深入分析，选择走“大零售”的体系。杨诚信认为，这是因为他们深刻理解了“发展阶段不同所采取的策略也不同”的道理。私人银行在发展初期，依附在成熟且庞大的“大零售”体系中，获取因信任度累积而逐步成长的客户群体，也能善用体系红利中的中后台支持，以及全行资源的挹注。时至今日，当年选择“事业部”形式的商业银行大多又回归到“大零售”的体系。第四个原困，他认为是因为当时的招商银行文化相信“一流的战略加上二流的执行，不如二流的战略加上一流的执行”。招商银行较少在策略上反复折腾，而员工的执行力也比较强，也正是在这种幸运的环境中，他和同事才有机会逐步融合境外财富管理私人银行业务多年的经验，和本地市场特殊的体系和文化有机结合，参与打造出有国际视野且兼具中国特色的私人银行。
第一个15年可以“抄作业”，下一个15年呢？
“欧洲的私人银行发展已经历数百年，积累的经验和教训凝结出精细化和科学化的制度和流程；中国的私人银行发展时间虽然只有15年，但并不代表我们要重新走过数百年才能达到欧洲私人银行目前的水平。”杨诚信指出，由于私人银行发展过程中有许多过时、因地制宜和试错的过程可以省略，因此我们可以压缩这个过程，直接“抄作业”并且本地化。因此，目前中国境内较先进的私人银行和境外私人银行的差距并没有想象中那么大。
他说，如今，很多头部私人银行机构对未来的市场都在进行科学化的调研和论证，陆续出具了相关报告，分析和内容大都比较客观，最主要的预期包括：客户的需求将从“财富增值”转变为“财富传承”；客户的专业程度会逐步提升；客户的需求会日趋多元且复杂；客户的组成结构会从创富的第一代企业家，逐步转移到企业接班人、企业高管金领、专业投资人等多元结构……这些都符合国内的社会发展规律和行业特性。通过研究市场、客户和竞争对手，各家私人银行都在调整“人财物”及制度的资源配置。
但无可讳言的是，我国依托庞大市场和高储蓄率在私人银行发展初期取得的高增长，不可能无止境地延续下去。“当我们在1.0时代通过跑马圈地的粗放式经营享受了市场红利之后，未来若还要再上一个台阶，科学化、精细化和专业化的经营模式就会愈发重要，而这些恰巧是对中国市场的重大挑战。”杨诚信比喻说，中国私人银行业的发展就像爬山，初期速度很快、进度良好，但到了一定高度之后就会碰到险阻，面临山穷水尽之境。中国私人银行业的第一个15年，在人云亦云的粗放经营之后，许多机构依托庞大的市场红利，取得了相对骄人的成绩，但业务增速逐渐放缓，未来该如何应对？
有一句诗叫做：“行到水穷处，坐看云起时”。他觉得前半句能够形容中国私人银行业的第一个15年，而后半句则预示了下一个15年的状态。“整个行业的分化差距会扩大，客户可以更轻易地辨识出各家私人银行不同的水平程度，就像是登山时有人才刚刚起步不久，或者还没起步；有人还在路途上，云深不知处；而领先者已经登上了峰顶，可以笑看云起时的无限绮丽风光。”
