□王月
车险三次费改后，财险公司利润摊薄，政策性业务盈利空间有限，商业非车险（以下简称“商非”）必将释放巨大潜力。但是，商非险种众多、结构复杂，需要更高水平的精算定价能力、风控能力以及专业化的营销团队，来实现有效益经营。因此，“十四五”期间如何推动商非高质量发展成为各家财险公司的重要战略布局。
运营角度。基层商非队伍力量薄弱，受规模、份额等考核指标压力，大多难以投入大量精力超前布局周期长、技术复杂的商非领域，在商非市场竞争激烈之时往往是被动应对。商非险种多、结构复杂，管理精细度不高，造成业务人员行动不聚焦，基层不愿做商非、不会做商非。市场面临低阶竞争，在产品、技术模式等方面创新力度薄弱，竞争对手大量业务受中介渠道把控，极大损害商非市场的持续发展能力。
技术角度。由业务主导的应用系统建设，缺乏统筹，系统架构过于陈旧，难以支撑业务高效运营。以客户为中心能力不足，各核心系统相互独立，缺乏全面的场景化客户视图。项目研发全生命周期环节延续性和关联性不强，创新科技及自动化水平在业务场景化的探索不足，难以应对新兴金融科技带来的冲击。
管理角度。业务主导公司信息化建设，IT定位较低，难以形成合力推进全公司战略举措。目前，基层科技人员规模和能力都无法支撑未来“双态”化、中台化的IT运营模式，缺乏规范化的需求管理流程和专业化的团队。未形成统一有效的架构管控，在职责落实和架构管理体系建设能力上明显不足，数字化管理精细度亟待提升。
针对新形势下商非数字化管理方式，笔者提出以下建议。
一是借力科技，做好行业数字化转型之路。
数字化转型是新一代信息技术驱动下的一场业务、管理和商业模式的深度变革重构，是技术转型，也是管理重构，本质上是业务转型。管理重构的目标是让我们在新技术到来的时候，领导层都可以来接受这些新的技术，并运用这些新的技术实现转型。
应深度应用大数据、区块链、知识图谱等技术构建全场景一体化平台，从宏观角度构建人与人、企业与企业、人与企业之间的知识图谱，以客户画像为中心利用实体关系挖掘潜在客户，筛选并吸纳更多的高价值客户，形成高价值客户链条，拓展销售渠道，打造客户间的口碑网络，从而根据不同价值客户开发个性化推荐方案，使其更贴合客户需求，达到需求匹配化、服务便捷化、平台多样化，最终达到以客户为中心、细化市场、定位准确的产品服务方案。
二是构建以客户为中心的场景化运营方案。
围绕数字化转型组织调整，通过聚焦以客户为中心的营销理念，以“专业团队+渠道客户+爆款产品+场景营销”为抓手，来构建“以客户为中心”的数字化场景运营方案，包括客户细分、需求洞察、营销策划、渠道执行、效果反馈等环节，首先客户细分，需区分客户渠道为政府客户（toG）、法人客户(toB)、个人客户(toC)，然后针对不同渠道客户进行需求洞察、场景营销策划，最后利用渠道执行、效果反馈等环节，制定培训体系与考核体系，落实到人分类追踪，辅以全流程客户服务、风险检测的封闭循环，强调以技术和数据为驱动，实现“B端赋能”“C端突围”“G端连接”，从普众营销演化为场景营销，最终实现智能营销，从而提高产品销售转化率及客户忠诚度，使营销更有效率，降低推广成本，逐步实现精细化、专业化、一体化、科技化、去中介化的目的。
三是“保险+”模式深度融合，走生态圈布局之路。
“保险+服务”，将产品与客户服务充分结合，增强保险的存在感，实现客户服务质量提升，增强客户黏性；“保险+生态”，研究客户所在行业及相关场景的风险赔偿问题，构建覆盖产业链的全生命周期的产品体系；“保险+政府职能转变”，重点关注国家综合治理动态（政策文件与法律制度），将政府各类公共服务与商非险种充分结合，真正解决政府难点与痛点，在政府引导下提供切实可行的运营方案；“保险+互联网”，提高对各类互联网新趋势的敏感度，紧抓互联网机遇，充分利用互联网和大数据，加强传统产品与创新产品良性循环，保持核心业务、成长业务、新兴业务三个层面的综合均衡，实现商非业务数字化转型之路。
（作者单位：中国人民财产保险股份有限公司廊坊市分公司）
