►领导者说：
当我们谈到企业战略时，很多人都会熟悉迈克尔·波特（Michael E.Porter）的五力模型。根据我们多年的观察，在一个行业中，有五种力量决定了竞争的规模和程度，这五种力量共同影响着一个行业的吸引力和现有企业的竞争战略决策。
这些力量分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁、同行业竞争对手的竞争。
来自2017年于迈克尔·波特在哈佛商学院战略与竞争力研究所的演讲
编译 ｜ 张三丰
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01
卡车行业案例分析
我们以卡车行业为例。这是一个简单的例子，但却是一个非常艰难的行业。在这个行业中，有很多的竞争力量在相互博弈，围绕卡车制造商有很多的价格游戏。
卡车厂家有很多潜在的选择标准，达到这些标准成本就会提高，所以厂家要考虑把成本转嫁到客户层面，让客户买单。
但是客户组成车队形成联盟，有很强的议价能力，所以很难提高卡车的价格，因为客户有很强的议价能力，可以降低价格。所以卡车厂家陷入了双重攻击。
作为卡车厂家，要在工厂里组装，需要从供应商那里获得发动机、动力系统等。这些供应商都是非常大的品牌，而且卡车公司很在意这些零配件的品牌，他们专门提出对于零配件的一些要求，指定像引擎这些特定部件的品牌。
所以你拿供应商没办法，而供应商又和客户有一定的关系，所以你夹在中间，这让卡车厂家非常尴尬。这是北美的例子，但世界其他地区的行业结构也差不多。
另外，这个行业进入难度不大，进入壁垒也是行业分析的一个重要点。当然，相比于用零部件组装卡车，建立经销商网络还是比较困难的。同时，卡车制造商还面临着替代品的威胁。
替代品是什么？替代品不是同一种产品，而是能够满足客户相同需求的其他产品。以卡车制造商为例，客户可以选择用铁路运输或水运代替卡车。
这就是一个典型的例子，当你系统地分析一个行业时，你需要关注这个行业的竞争驱动因素是什么，它们是如何变化的？它们是越来越好还是越来越差？新兴的竞争来自哪里？这些都是你要成功必须要考虑的点。
02
工业气体行业案例分析
又比如工业气体行业，比如氢气和氩气。乍一看，反应是天哪! 这是一个很难赚钱的行业，或者说不是一个有利可图的行业。
首先，工业气体是大宗商品，氢气是氢气，我如何通过卖它来赚钱？特别是我卖给大客户的时候，他们有很强的议价能力。
工业气体的上游原料是石油化工，我们无法控制原料价格。原料上涨会带动产品价格上涨，我们面临的是成本上升。这似乎不是一个特别好的行业环境。
而且这个行业并不是一个很难进入的行业，因为有很多厂家可以做氦气、氢气，他们的工厂里都有这些设备。有的工厂可能会觉得，我不需要买工业气体，因为我的工厂就可以生产。所以这是一个乍一看你看不出它好在哪里的行业。你的第一印象是，这不是一个好生意，我不做了。
但是，说到行业分析，我们不能只停留在表面，我们要挖得更深一点。如果我们挖得更深一点，就会发现这是一个很有意思、很刺激的行业。事实上，有一些公司在这个行业做得非常好。这是因为，停留在表面的分析并不能揭示背后真正的产业结构。
例如，这个行业中有趣的是运输气体的成本很高。将工业气体从你的工厂运输到你的客户那里，需要专门的车辆和高额的运输成本，因为气体的压力需要将高压液化气泵入液化气车，送到客户那里，然后再泵入工厂的储气罐。
高额的运输成本意味着必须要有一定的客户密度才能匹配效率，也就是必须具备有一定密度的客户群体。
如果一个地区只有一个客户，你为了这一个客户费尽心思地把气体送到那个地方，运输成本会非常高。但如果你为了17个客户，一个接一个地来到那个地方，随着客户群的增加，效率会提高，成本也因为分担而下降。
运输成本高的问题会转化为行业进入壁垒，因为当你建立起客户的密度，并长期维持关系时，你的竞争对手很难再进入这个行业，因为太贵了。对于你的客户来说，他们不太可能尝试新的供应商，因为他们担心新供应商的不确定性，如果他们没有收到预期的工业气体，他们的工厂将关闭。
在这个例子中，我想说的是，在产业分析中，要挖掘价值链的复杂性，我们不能只看到它是一个大宗商品，然后得出它是一个不好的产业。
深入了解真正的进入壁垒，讨论供应商和客户真正的议价能力，然后你就会看到潜在的利润空间，能看到这些关系背后的人，都成就了伟大的企业。
之所以很多人不愿意进入这个行业，对于股票市场来说，一直认为这个行业是死路一条，但是他们错了，对这个行业有深刻理解的投资者都赚了很多钱。
所以我们发现，竞争的概念说起来并不复杂，但要做好并不那么简单，对于企业和投资机构来说，能不能搞清楚一家公司是否真的成功，至关重要。
03
通用战略
如何才能在行业中获得更高的利润？无论在哪个行业，获得竞争优势的基本方法一直只有2种，这一点从未改变，以后也不会改变。
第一种是差异化，将自己与其他产品或服务区分开来。通过提供更好的产品或服务，顾客会很乐意支付更高的价格，因为他们认为这个产品或服务更好，因此值得支付更高的价格，这可以是设计、形象、功能、服务等。所以，获得竞争优势的第一个方法就是差异化。
所以，获得竞争优势的第一个方法就是通过差异化来获得更高的价格，这可以是设计、形象、功能、服务等。如果你与众不同，你肯定值得付出更高的价格。如果没有人愿意为你支付更高的价格，就问问自己：“我们真的很特别吗？真的更好吗？”这是我们需要诚实面对的问题。
第二是更低的成本。如果我们能以更低的成本更高效地完成一件事，当然不是靠运气，比如这周刚好买到便宜的零件，而是通过改变成本结构，找到更高效的方法，让成本更低，这就是我们的竞争优势。
我们的长期战略首先要在这两者中选一个，我们是要差异化优势？还是低成本优势？但虽然两者都对，但很难兼顾到，我们很难既选择差异化，提供更好的质量和更好的服务的同时再提供低价。
所以根据这种情况，我们是选择差异化优势还是低成本优势，这是我们需要决定的？
然后我们就可以利用价值链将其转化为可行的战略。我想大家对价值链这个概念已经很熟悉了，它已经完全融入了管理思想。
价值链指的是我们在任何一个企业做生意都要经历的一系列的环节才能开展的过程。它是指产品进入市场的过程，由入库物流、运营、生产、出库物流、市场销售、服务等多个环节组成，就像一个企业运营的路线图。
比如在移动通信领域，我们讲设备覆盖率，我们的电信网络支持什么样的手机，如何让电信网络更高效的运营，这样你的手机才能有信号，才能稳定的进行通话。
然后我们还要想办法定价。电信行业的定价是一件很复杂的事情，有各种套餐，有预付费、后付费等等，还有话单处理、市场公关、售后服务等等。
所以，任何企业都有自己的价值链。如果你真的要用好战略，一定要把整个价值链列出来。因为战略是贯穿价值链的诸多选择，即我经营的是什么样的电信网络？我的定价策略是什么？我的移动终端如何与其他终端区分开来？我应该用什么样的营销手段和渠道，比如“通过实体店? 多少家实体店？”“如何营销我的服务 ”，等等。
04
战略效益和运营效益的区别
战略就是要明确一系列选择去运营我们的业务，包括我们要推广的技术，比如产品的功能和属性等等这些方面，所以一个好的战略是非常明确我们需要做哪些决策。如果我们足够与众不同，我们最终会有竞争优势。
在从价值链到战略之前，有几个概念需要厘清。
第一，运营效率与战略同样重要。我刚出书的时候，只关注战略，没有意识到很多企业不是在做战略，而是在做运营效率的最大化。
提高效率的方法有很多，比如通过购买更好的机器来提高产量，有更好的经销商网络，更好的推广广告和营销等等。总之，有很多最佳实践可以采用。如果不采用最佳实践，公司将处于劣势，任何战略都不会奏效。如果公司不买最先进的机器，竞争者就会有优势，因为你的成本会高很多。
所以我们要明白的是，在一个公司里，我们要做两件事，一个是我们要把运营效率最大化，我们要采用最好的运营方案，如果我们发现有人在客户关注的问题上做得比较好，我们要确保在这上面也达到一定的水平，这就是运营效率。
但运营效率不是战略，运营效率是你在同一点上比竞争对手做得更好，是在同一点上提高门槛，你的竞争对手有工厂、有机器，如果你先拿到机器，你就有一定的竞争优势，直到他们买到机器。
但这不是战略，战略是高于经营效益的，你要把经营效益最大化，才能谈战略，所以第二，战略可以帮助经营效益最大化，但它包括选择，找到你在企业中的独特定位。
这两点都非常重要。没有运营效率，再好的战略也没用，只有运营效率没有战略是不行的，因为运营效率模式很容易被竞争对手复制。如果我们想有优势，就必须两全其美，而且要分清两者的区别。
在过去的十几年里，我一直在想，是否可以在差异化的同时降低成本？答案通常是否定的，当你的竞争对手运营效益比较低的时候可以。但如果你的竞争对手也是高运营效率的，这时你就要选择是转向低成本还是转向差异化，而不是两者兼得。
所以，获得竞争优势的第一个方法就是通过差异化来获得更高的价格，这可以是设计、形象、功能、服务等。如果你与众不同，你肯定值得付出更高的价格。如果没有人愿意为你支付更高的价格，就问问自己：“我们真的很特别吗？真的更好吗？”这是我们需要诚实面对的问题。
第二是更低的成本。如果我们能以更低的成本更高效地完成一件事，当然不是靠运气，比如这周刚好买到便宜的零件，而是通过改变成本结构，找到更高效的方法，让成本更低，这就是我们的竞争优势。
我们的长期战略首先要在这两者中选一个，我们是要差异化优势？还是低成本优势？但虽然两者都对，但很难兼顾到，我们很难既选择差异化，提供更好的质量和更好的服务的同时再提供低价。
所以根据这种情况，我们是选择差异化优势还是低成本优势，这是我们需要决定的？
然后我们就可以利用价值链将其转化为可行的战略。我想大家对价值链这个概念已经很熟悉了，它已经完全融入了管理思想。
价值链指的是我们在任何一个企业做生意都要经历的一系列的环节才能开展的过程。它是指产品进入市场的过程，由入库物流、运营、生产、出库物流、市场销售、服务等多个环节组成，就像一个企业运营的路线图。
比如在移动通信领域，我们讲设备覆盖率，我们的电信网络支持什么样的手机，如何让电信网络更高效的运营，这样你的手机才能有信号，才能稳定的进行通话。
然后我们还要想办法定价。电信行业的定价是一件很复杂的事情，有各种套餐，有预付费、后付费等等，还有话单处理、市场公关、售后服务等等。
所以，任何企业都有自己的价值链。如果你真的要用好战略，一定要把整个价值链列出来。因为战略是贯穿价值链的诸多选择，即我经营的是什么样的电信网络？我的定价策略是什么？我的移动终端如何与其他终端区分开来？我应该用什么样的营销手段和渠道，比如“通过实体店? 多少家实体店？”“如何营销我的服务 ”，等等。
04
战略效益和运营效益的区别
战略就是要明确一系列选择去运营我们的业务，包括我们要推广的技术，比如产品的功能和属性等等这些方面，所以一个好的战略是非常明确我们需要做哪些决策。如果我们足够与众不同，我们最终会有竞争优势。
在从价值链到战略之前，有几个概念需要厘清。
第一，运营效率与战略同样重要。我刚出书的时候，只关注战略，没有意识到很多企业不是在做战略，而是在做运营效率的最大化。
提高效率的方法有很多，比如通过购买更好的机器来提高产量，有更好的经销商网络，更好的推广广告和营销等等。总之，有很多最佳实践可以采用。如果不采用最佳实践，公司将处于劣势，任何战略都不会奏效。如果公司不买最先进的机器，竞争者就会有优势，因为你的成本会高很多。
所以我们要明白的是，在一个公司里，我们要做两件事，一个是我们要把运营效率最大化，我们要采用最好的运营方案，如果我们发现有人在客户关注的问题上做得比较好，我们要确保在这上面也达到一定的水平，这就是运营效率。
但运营效率不是战略，运营效率是你在同一点上比竞争对手做得更好，是在同一点上提高门槛，你的竞争对手有工厂、有机器，如果你先拿到机器，你就有一定的竞争优势，直到他们买到机器。
但这不是战略，战略是高于经营效益的，你要把经营效益最大化，才能谈战略，所以第二，战略可以帮助经营效益最大化，但它包括选择，找到你在企业中的独特定位。
这两点都非常重要。没有运营效率，再好的战略也没用，只有运营效率没有战略是不行的，因为运营效率模式很容易被竞争对手复制。如果我们想有优势，就必须两全其美，而且要分清两者的区别。
在过去的十几年里，我一直在想，是否可以在差异化的同时降低成本？答案通常是否定的，当你的竞争对手运营效益比较低的时候可以。但如果你的竞争对手也是高运营效率的，这时你就要选择是转向低成本还是转向差异化，而不是两者兼得。
