原标题：【招商银行信息技术部副总经理夏雷】确定性的消失——新形势下的银行科技管理漫谈
来源：中国金融电脑
招商银行信息技术部副总经理
兼零售应用研发中心总经理 夏雷
谈起银行业的趋势，“不确定性”大概是得票较多的观点之一，哪怕不考虑新冠疫情、中美关系遭遇严重困难等“百年未有之大变局”，就是互联网公司对银行业花样百出的冲击，也足以颠覆我们对确定性的认知，“什么都可以变，唯有变不会变”基本是科技界的共识。谈起银行科技管理，“统一”“规范”“整合”大概也是得票较多的几个热词，在银行科技的各类杂志中，这几个词出现的频率相当高；在银行内部的各种汇报、宣传、规划等材料中，这几个词同样是高频词，甚至不出现这几个词还有可能被质疑格局不大、视野不宽、管理不严，这几个词几乎是“道德制高点”，谁讲出这几个词，谁就获得了科技管理的话语权。
很多银行科技管理者会很自然地把“不确定性”和“统一”“规范”“整合”同时挂在嘴边，但仔细想想，它们之间似乎有点冲突：如果世界是不确定的，那我们凭什么认为自己的东西就能适应世界的变化，就能拿来“统一”别人、“规范”别人、“整合”别人呢？万一我们错了，岂不是成了银行的天花板，把银行科技带错了方向？可见在人们的潜意识里，其实暗含了一个前提条件——世界是确定的，因为确定，所以可以提前研究清楚，可以掌握正确的科技发展方向，然后用正确的技术路线、正确的管理模式去代替其他。这样矛盾就出现了，一方面认可不确定性，另一方面又在“确定”的潜意识下开展工作。
一、确定性的消失
这一矛盾其实是个争论了几百年的哲学问题：世界到底是确定的，还是不确定的？认为“确定”的一方是决定论，认为一切皆有因果，牛顿、笛卡尔、爱因斯坦等站在这一边；认为“不确定”的一方是非决定论，认为世界的底层没有规律可言，一切取决于你和世界的相对关系，不存在上帝视角的绝对真理，马赫、康德、玻尔等站在这一边。很多人以为这是个无法实证的形而上学的问题，但现代物理学基本上已经通过实验证明，非决定论更接近我们感知到的世界。很多决定论者不承认这个结论：之所以现在不确定，是因为我们分析得不够深入细致，还存在我们未知的因素，如果这些因素都能被分析清楚，终究还是确定的；与银行科技管理相对应，只要战略足够高明，分析足够细致，执行足够到位，未来仍然有确定的结果。决定论者的这一结论并不新鲜，拉普拉斯妖以及近代物理的隐变量理论都是在阐述这一结论，但这一结论在贝尔不等式的量子合作性实验中已被证伪。除物理学中的量子不确定外，很多我们以为严谨且明确的自然学科都证实了世界的不确定性，如数学的平行线第五公设、逻辑学的哥德尔不完备定理等，都揭示了在世界的底层并不存在唯一的答案和统一的规律。银行科技工作者都经受过严格的理工科训练，对纯思辨的非自然哲学抱有天然的不信任，所以我列举了人类在物理学和数学方面取得的成就，请大家感受一下物理学和数学的实证对各位世界观的冲击。
退一步讲，即使世界是确定的，事物的变化遵循决定论的规律，我们是否就能正确认识这个世界，就能预测事件的发展，就能以统一、计划、规范去安排我们的工作呢？这里还有一道鸿沟：混沌。混沌的来源在于控制事物变化的规律未必是收敛的，在发散甚至震荡的规律反复作用之后，结果就产生了巨大偏差。学过控制论的人都清楚，在一个发散甚至震荡的系统中，要预测结果，起点的测量精度非常关键，哪怕小数点后第10位存在一点误差，结果也可能截然相反。银行科技工作如此复杂，比单一系统不知复杂多少倍，对起点状态的精确了解是不可能的，如果以确定性思维去考虑问题，即使在决定论的世界观下，从认识论上也决定了这样的方法论是不合适的。
讨论银行科技管理，之所以绕到哲学这个底层问题，是因为确定性的理念太根深蒂固，烙印打在我们的潜意识上，很难改变，稍不留神就可能走向趋势的反面，以至于大量专家学者把矛盾的两面随口挂在嘴上而不自知，更何况普通的管理者。在哲学层面的世界观被颠覆后，思维模式就少了一些绝对性，多了一些辩证性，理念的变化是水到渠成的事，很多工作决策无意中就改变了。
二、“统一”的再认识
上文讲了建立不确定性的世界观问题，世界观的变化首先带来了银行科技管理理念上的冲突。当我们发现确定性并不存在时，计划可能偏离了发展，规范可能封死了创新，管控可能扼杀了灵活性，诸如此类，一些我们曾经引以为荣的管理理念现在居然成了中性词，甚至略带一点贬义，心理上的挫折感是很明显的。从心底里承认世界的不确定性，承认自己未必正确，否则自己就会成为银行科技组织的天花板，这有点反人性。“在不确定中寻找确定性”挂在嘴上容易，但形成思维模式却很难，变成行动则更难，这是我们实践中的痛苦体悟。正因为行动困难，我们才更需要改造我们的潜意识，“统一”作为决定论世界观的衍生物，是最主要的拦路虎之一，有必要对其进行深入剖析。
在银行科技系统建设上，“统一”是“道德制高点”，谁占据了这个制高点，谁就有了话语权。既然要“统一”，那么必然要“整合”不统一的部分，“统一”是目的，“整合”是手段，“整合”是“统一”的衍生物，工作中很多冲突和问题就在整合的过程中产生了。以目前各银行普遍在做的主机改造和微服务改造为例，银行科技看似在做分散化，但写成的文字却普遍是“统一规划”“统一架构”“集中管理”“系统整合”，只不过把原先在一台机器上的“统一”改成了在一群机器上的“统一”，本质还是“统一”，没有理念上的变化，如果哪天银行科技规划的方向不是行业趋势、统一的架构在业界衰微、统一的管理不再适应业务的变化，银行科技则将面临一场灾难。
当然，我们不能走到另一个极端去否定统一的价值，这个世界确实有很多事物是统一的，例如中子、质子、电子是统一的，全世界都无差别；但在这之上，原子就有了差别，不过还在可以统计的范围内；到了分子、物质，甚至生物、社会，差异越来越大。可见，是否统一是事物的层次决定的：越是底层的事物，共性越强，个性越小，越适合统一；反之则越不适合统一。对于银行科技系统也可以这样类推，是否统一要看处理对象的层次和共性，不能笼统地认为“统一”就是“道德制高点”，不能轻易认定处理对象就是个“重复造的轮子”和“竖井”。
在实际工作中，判断对象的共性和个性，是考验管理者水平的难题，从实践来看，把对象放到不同的时间或空间，看它是否需要变化，就能基本判断出共性和个性。需要变化的，就是存在个性，往往不适合统一，硬去统一往往矛盾丛生。以“不同时空是否要变化”这个标准看，一些我们以前以为需要统一的对象，其实未必适合统一；以前以为不适合统一的对象，其实需要统一。软件行业几十年前就有关于统一与分散、共性与个性、集中与分布的理论，“高内聚、低耦合”是这一理论的典型提法。尽管很多人在微观的软件设计时会考虑“高内聚、低耦合”这一问题，但到宏观的架构间关系、系统间关系、项目间关系、组织间关系、管理关系等层面，就不考虑这一问题了。
以共性和个性判断是否统一是一个普遍被接受的原则，但为什么还是“统一”满天飞、“重复建设”的帽子满天飞呢？很大程度上是因为管理者脱离一线，对具体领域的差异和变化不了解，想当然地去理解共性；或者虽然是一线人员，但对别人的工作不了解，看不到其中的差异和变化，只是自己模模糊糊地凭感觉判断。因此，作为管理者，只有对自己负责的领域贴近一线、实地调查、充分听取意见，才能正确判断是否应当统一；对自己不了解的领域，不随便给他人扣“重复建设”的帽子，是起码的职业道德。
对于管理者而言，放弃统一带来的“整体感”“掌控感”“成就感”是对其个人修养的挑战，但更难的是涉及利益时的判断。有些人对于引起争抢的事，喜欢指责别人“重复建设”，希望用“统一”来整合别人；对于自己不愿干的事，又宣称不宜“重复建设”，希望有个 “统一”的队伍替他解决事情。这些带着私利的包装和本已非常复杂的系统状况混杂在一起，真可谓“乱花渐欲迷人眼”，对此，管理者需要保持清醒的头脑。需要强调的是，因为目前“统一”几乎是“道德制高点”，本文目的是打破这个“道德制高点”，抓主要矛盾，决不是否定“统一”，实际上，“统一”在很多领域为我们创造了巨大的价值。
三、技术进化论
上文分析了世界的不确定性和不统一性，但面对错综复杂的银行科技，难道只能束手无策、指望无为而治吗？其实，生物界早就给我们提供了参考模式——进化论。
大自然的复杂性、不确定性众所周知，并没有上帝以超然的视角，凭不可理喻的神力去计划、规范、管控各类生物，更没有去统一、整合各类生物，但生物界照样井然有序、生机勃勃。进化论很好地解释了这一现象：遗传、变异、自然选择，最后活下来的一定是适应当前环境的强者。如果我们参照生物进化的逻辑去假设银行科技的发展，可以想到以下几点：
首先是遗传，技术需要传承，而且类似生物进化，每次迭代的主要部分是传承。这一点在银行不是问题，银行科技出于风险考虑，本就是以传承为主。
其次是变异，这是和传统银行科技管理相冲突的地方。管理者是否允许变异？允许的自由度如何？需要我们稍加分辨。一般而言，管理者是允许技术发生变异的，所谓的技术改进、技术创新等都是变异，但此类变异往往自由度很小。常见的工作场景是由高层机构或专家先作规划、计划，方案再由层层管理者评审后实施，这样自上而下的变异，难以发挥中低层人员的创造性，难以适应一线的具体情况和环境的变化，进化速度慢，甚至可能由于高层判断失误导致方向的偏差。当然，我们不能否定自上而下的变异，只是需要为自下而上的变异保留空间。此外，我们也要防止另一个极端，如同生物进化始终朝着有利于生存这一目标一样，自下而上的变异不是放任自流、随便变异，每次变异需要在我们期望的进化方向上，减少达成最终目标的曲折。
再次是施加生存压力。目前的问题是，不是管理者不知道给科技队伍施加压力，而是不知道如何施加压力。生物界的生存压力是外部环境施加的，怎么适应环境是生物自己的事情，这个压力虽然简单，但很终极，很综合，以目标为导向。在银行科技体系中，各种KPI、关键事项要求并不少见，这些确实需要，但与生物的生存压力不是一回事，偏向过程而不是相对终极的目标。这往往使得科技队伍跟着领导的要求不断漂移，甚至朝令夕改，难以自发地进化。就银行科技队伍而言，创造业务价值虽然是很“终极”的目标，但银行的价值链太长，往往要经过业务部门、分支行才能变现，价值产生依赖太多的与科技部门无关的因素，不是很好的目标。我们认为，“更高质量、更高效率、更先进”可能是相对终极、综合的目标，追求这一目标可以给科技队伍带来长期、稳定的压力。
最后是自然选择，适者生存，不适者淘汰。如果没有自然选择，则前面的遗传和变异就失去了意义，与“生存”无关的压力也大打折扣。这个道理虽然很容易理解，但在银行科技界实践起来却很难，如出于利益平衡不敢选择、出于风险考虑不敢淘汰，等等，这往往取决于管理者的勇气和担当。因为变异本来就在我们期望的大方向上，我们所谓的淘汰不是把系统推倒重来，而是对不太适合的特征及时作改造，使之与我们的方向更吻合，这个过程也就是IT行业常见的迭代改进、系统重构。
在控制好风险和成本的前提下，让银行科技快速遗传、变异、自然选择，剩下的就是符合不确定性的东西，这就是技术进化的基本路径。互联网公司早就自觉或者不自觉地走上了这条道路，也证明了其可行性。这也启发我们，作为银行科技管理者，除了计划、组织、控制、激励等传统职能外，营造技术进化的环境和生态也是我们的考虑内容。有读者可能会想到，银行毕竟是受严格监管的企业，对风险和成本很敏感，技术进化论会不会在这些方面失控？这个问题需要我们另做专题讨论。
《中国金融电脑》2021年第09期
