人大商学院“上市公司深度调研”系列活动No.1 | 走进中科创达：探索智能操作系统领域的“隐形冠军”
来源：中国人民大学商学院高管培训
“在许多企业苦苦应对疫情带来的严峻挑战、经营发展步履维艰的2020年，中科创达却依然保持收入和利润的持续高速增长，公司到底做对了什么？怎样筑起核心技术的护城河？又是如何做到几乎步步精准地站上智能化浪潮的风口？”
2021年4月7日下午，在毛基业院长的带领下，人大商学院“上市公司深度调研——走进中科创达”活动在北京成功举办。中科创达董事长、CEO赵鸿飞与耿增强、吴安华3位联合创始人罕见同台，倾情分享中科创达的智能战略、商业逻辑、创新机制和独特文化，并与参加调研的资深专家、优秀企业家校友、专业机构负责人热烈互动。
在创达展厅中感受飞速成长
首先，调研团在工作人员的带领下参观了创达展厅，详细了解公司的基本情况、发展历程和取得的优异成绩，对中科创达的产品和技术有了初步的感性认知。
中科创达2008年创立、2015年上市，目前已成为全球领先的智能操作系统产品和技术提供商。公司致力于提供卓越的智能操作系统产品、技术及解决方案，立足智能终端操作系统，聚焦人工智能关键技术，助力并加速智能手机、智能物联网、智能网联汽车、智能行业等领域的产品化与技术创新。
最新披露的2020年财报显示，中科创达2020年营业总收入26.28亿，同比增长43.85%；净利润4.43亿，同比增长86.61%。
在交流分享中领悟经营哲学
展厅参观结束后，主题分享活动正式开始，毛基业院长、赵鸿飞董事长分别发表致辞，联合创始人耿增强发表主题演讲。
毛基业院长指出，“中科创达从创立到发展成为近8000人的上市公司，这是非常艰难的小概率事件；有机会聆听三位联合创始人现场分享成长故事，是非常宝贵的学习机会。”他介绍了人大商学院和中科创达的合作渊源，从专题调研、案例开发、国际游学到联合组织4期管理团队定制培训课程，堪称校企合作的典范。
赵鸿飞董事长表示，“中科创达是中国经济数字化进程的一个缩影，是理想主义和现实主义、立足中国发展和拥抱全球潮流相结合，持续团结奋斗的产物。”他回顾了在人大商学院的学习感受，尤其印象深刻的是在组织与人力资源管理课程中对心智模式、人性洞察、商业本质等有了很多新的理解和启发。
联合创始人耿增强系统介绍了中科创达的发展历程和主营业务，以及如何坚守客户价值、聚焦智能操作系统不断拓展新兴业务、与顶尖企业紧密合作、通过国际并购加快全球化步伐等战略思考和实践感悟。
在思维碰撞中激发真知灼见
主题分享环节后，赵鸿飞董事长、耿增强、吴安华3位联合创始人一起登台，围绕快速扩张过程中如何确保文化和价值观有效传承、如何在全球产业链中构建适合自己的商业生态、创始团队如何分工协作、如何持续吸引和激活核心人才等话题，与现场嘉宾进行深入探讨，毛基业院长做总结和点评。
以下是现场精彩观点：
人大商学院院长毛基业
1、中国的创业公司能进入A轮融资的是千分之几的概率，其中能成为上市公司的还是千分之几的概率，两个千分之几，大家可以想想最后能够成为一家上市公司有多难。
2、企业在全球扩张、增设分支机构时，人一定要对。可以先从公司内部选派学习能力和跨文化沟通能力强、对组织了解和忠诚的人做整体负责，再慢慢找到跟公司文化匹配、了解当地市场的本地化人才作为销售和运营，组合起来。
3、任何人在做战略规划的时候，往前一片混沌，事后看都是逻辑。我们今天看中科创达的发展奇迹背后有哪些必然性，每个人都有不同的解读，因为一个真相可以对应多个真理，而每个人有自己的思维逻辑和理论框架。
4、我认为中科创达的成功有三个关键因素：杰出的战略管理，在确定发展方向时选择比努力更重要；卓越的团队，三位联合创始人精诚团结，建设性的争吵常常产生奇妙的化学反应，结果每次都正确；信任、平等、开放的企业文化。
5、一个组织不能永远靠人性、靠常识、靠文化，最终要靠制度，制度是第一生产力，如果未来我们进行更多的制度化建设，边际回报会比原来更大。
中科创达联合创始人、董事长、CEO赵鸿飞
1、我们一直都在思考，痛苦的思考创达哪些是做的对的，变成机制；哪些是做的不对的，需要怎么提升。
2、我觉得没有企业家，但我特别相信有企业家精神，通过利他达到利己、成就自己的人生，这是特别值得追求的理想主义的境界；但同时还得跟现实主义结合，跟中国的时代、未来全球化的趋势和潮流、数字经济的发展结合起来。
3、异地扩张是否派人得跳出来看，看公司的发展阶段、商业模式、商业要素是资源性要素还是知识性要素还是产业链要素，以及对人性的理解和假设，这是商业逻辑闭环中的一环，不能简单说是派人或者不派人。
4、有些人内心是富足的，追求的是人生价值，就能去共同发现、相互促进。我们要找到如何帮助这些人实现人生目标的支撑点，跟公司的愿景相结合，通过符合商业规律的方式，借助数字化的手段，把他们的价值发挥出来，这样就能团结一帮人，达到公司和个人的共同成长。
5、未来的智能化需要软硬分离，需要操作系统这个角色。中科创达强调技术为本、生态为王、坚定不移地走全球化道路，并不是我们自己想怎么样就怎么样，而是这个时代需要，你只能跟随这个时代。
6、我们不鼓励炒股票，更重要的是要回到经营本身，回到产业本身，究竟你的竞争力在什么地方？你的战略，你的人才策略是什么？从思想上启发我们，这是商学院一个非常大的价值。
7、在全球化的进程中，智能化刚开始。我们一定要在数字化时代去找差异化，找我们能做的事情，这是最重要的。未来是全球化的时代，中国的市场将产生巨大的数字化红利，我们一定要去看大的东西。
8、透过现象看本质，现在全球的产业链分工是在加剧的，合作是在加快的，我们一定要专注于产品和技术，把操作系统做到极致，和客户互利共赢。
中科创达联合创始人耿增强
1、中科创达的发展历程可以划分为三个阶段：第一个阶段，2008年、2009年摸索、尝试期；第二阶段，2009年底在正确的时间点进入智能手机，开始高速发展；第三阶段，从2014年开始孵化智能汽车和智能物联网两个新的增长点，目前已超过50%的销售额，使得中科创达这些年又进入一个新的高增长时期。
2、我们打了三个不同的市场，但是始终围绕操作系统这个战略核心，一圈一圈往外画，形成同心圆。有操作系统之后，增加中间件，增加云端功能，再增加AI，核心是收敛，这是解决多元化带来的企业失焦的一个基本方法。
3、我们在战略上有两个关键的卡位：一个是在发展过程中作为操作系统的技术厂商，始终保持中立性，跟全球领先的芯片厂商都开展战略合作，这样就能建立很强的势能，从更高点往下打，保持自然高增长的态势，而不是靠销售去打；一个是努力增加我们自身的IP价值，努力拓展我们自己的核心技术，包括通过国际并购增强在汽车基础软件、物联网视觉领域的领先性。
4、企业要想成功，一定要对客户价值有非常清晰的定位，所有的战略逻辑都是围绕客户价值来展开的。我们有两类客户，对下游的设计制造商和品牌商，我们最主要的价值体现是跟上游厂商共同开发，缩短终端产品的上市时间、降低研发成本、创造更好的用户体验、更好的交付；对上游的芯片厂商和操作系统厂商，他们首先是我们的战略合作伙伴，我们对他们的核心价值是增值、全球客户拓展。
5、中科创达始终坚持全球化的路线，发展的脉络是先在北京创业，因为两位创始人熟悉日本市场就先成立日本公司，随后为了获得第一手技术开始布局美国，然后进入韩国；上市后开始第二轮扩张，通过并购获得欧洲两个公司的核心技术，进入欧洲市场，然后为了更贴近客户就开始拓展东南亚市场。
6、很多公司上市以后都会并购，并购有利有弊。企业到一定程度再往前发展，会遇到技术、内生增长等瓶颈，非常容易想到外延式增长、做并购。并购有很强的诱惑性，但因为信息不对称，如果着急的话，很容易犯错误；一定要并购的话，要做到宁缺毋滥，同时内部不宜把很多思维都往并购道路上去引，否则会出问题。这个我们也在克服之中，像毒药一样，大家要小心这件事。
7、我们决定要探索新的增长点时先成立产品部，把优势资源集中，然后开始孵化。孵化的时候并不知道以后是哪个领域，当时我们孵化了四五个，最后两个长大，往往是这么一个发展规律。不是一开始就知道是哪两个，是要有一定的容错空间的。哪个成长的快自然就出来了，刚开始适当宽一点，随后再收敛、聚焦。
8、了解基本规律，就可以作出判断，不用沉浸到细节里面，不然会影响你的大逻辑。做大逻辑判断的时候，再去想里面细的节奏的问题，需要知道很多细节，判断趋势比判断节奏要容易，判断时间点特别难。很少有人把时间点判断准，要么早，要么晚，不会刚好，如果刚好是碰巧了。在节奏上是要容错的，但是趋势上不能容错，趋势上要判断对。
9、智能物联网不是一个市场，是一堆碎片化的市场之和，每个细分市场都会成长出一些创业公司来，天然有利于中小公司，而不利于巨头。巨头一定去做大平台，去做云，去做共性的东西；这对中型公司就是机会，我们把操作系统技术优势发挥出来，左手联合芯片厂商，右手支持智能硬件厂商，把很多共通性的大脑和视觉功能变成模块化、大家共享。业务初期经历了很大的压力，然后才一步一步的爬上来，到今天已经成为高成长、高利润的一个新领域。
10、中科创达这么多年顺利发展的一个关键原因是我们有一个互补的团队：鸿飞非常擅长商业逻辑和销售，安华的团队管理和交付能力很强，我过去一直跟欧美厂商合作做产品市场，这有点像华为的铁三角，互补性很好。我们在决策过程中，发现三个人吵来吵去，最后总是能作出正确的判断，是因为三个角度把拼图给拼全了，如果只有一个角度就会犯错。
11、吵是我们内部的一个文化，我们的化学反应全是吵出来的。出现意见不一致，大家怎么PK呢？就吵，最后两票对一票，总能吵出一个结果来，吵出来的结果总是正确的，这个很有趣。大多数公司不吵，表面一团和气，绝对有问题。该吵一定要吵，文化是怎么树立的？管理层一定要有胸怀才行，不能今天吵，后天给你找茬，这个谁敢吵。如果所有的东西都敞开了，足够开放，极大程度上能避免错误发生。
12、脏活累活也是门槛，这句话特别值得琢磨。客户需要脏活累活，我们不挑活、毫不犹豫去干了，但是很多人挑活，这是不行的。一定要认识到脏活累活是机会：第一，巨头不愿意干，能轻轻松松挣大钱的人谁愿意干脏活累活，尽管客户需要，大公司也不想自己干，一定想找合作伙伴去干；第二，聪明人不愿意干脏活累活，如果你愿意干，会发现没有对手，因为里面聪明人极少，你很容易在里面长出来。2C一定要先树立一个高端品牌，2B是低端打高端，很多时候高端打不了低端，就是因为挣钱太容易，挣钱太容易的人一定蹲不下身，舒服日子过久了，过不了苦日子；过苦日子的人只有向上的道，肯定得往上走，最后拿下高端市场。
13、越难越做，这是我们内部说的比较多的一句话。容易做又能挣钱的事不长久，利润会越来越微薄；挑难的能持久。
14、多元化还是不多元化？这是非常值得探讨，也是让企业很纠结的一个事情。一般是一个领域做一做，挣了点钱，再往下做比较难了，怎么办呢？多元化，看这个领域挣钱相对容易，那个领域挣钱相对容易，然后每个领域都做了第三名、第五名、第七名，最后上不去了。多元化导致的结果，每个领域都不是最好的，我们要避免大部分企业逃脱不了的，在多元化的过程中变成平庸公司的宿命。
15、总体来说，全球化大的趋势是不会被彻底颠覆的。了解规则，按规则做事，让自己中性化，不要碰敏感地带，顺应产业链的变化，这是我们应对国际脱钩的策略和原则。
16、汽车有两个大脑，一个是大家开车时眼睛看得见的导航屏幕和仪表盘，另外一个就是自动驾驶。自动驾驶会经历先垂直后水平的发展过程。就如同最初的服务器，从服务器架构，硬件到操作系统，都是私有的，从上到下的垂直架构。自动驾驶刚开始也是垂直的， 未来会演进成开放的水平架构。这个逐步渐变的发展过程， 以及我们看到现在越来越多的人去做车， 对我们来说都是利好。有的厂商实力很强，去做车可以理解。但是做车这个事情也面临风险大于机会。做车虽然不会像手机那样合并、退出的那么快，但智能化的趋势到一个时间点的时候，每次的发展规律都比人们预想来的要迅速。一旦到了拐点，兼并和退出发生的速度都会很快。未来我们可以拭目以待。
17、我对中国的人工智能产业保持相对乐观。基础学科和技术是美国占优，不过人工智能的人才大量都是中国人，在新场景、新领域、新数据方面，中国占优。
18、在探索新业务时，如果商业模式没有大的变化，是可以用老人去做新业务的；如果变化比较大，需要新的基因，还是要找新人；也可以是新人和老人搭配的方法。怎么做能成功就怎么去做，不必拘泥于一定之规。
19、如何跟全球顶级公司合作？首先是通过小的合作建立一定的信任；第二是在特定领域的专业性上建立优势，做长期积累；第三是要站在合作伙伴的角度想事情，深刻理解对方的需求和痛点，有的放矢提出极具针对性的解决方案。
中科创达联合创始人吴安华
1、我一直信奉价值观是无法统一的，每个成人的价值观是无法改变的，我们不在这个层面统一，在业务发展层面、在共同从事层面，大家还是目标统一的，我觉得这已经足够了。
2、中科创达的文化是信任每个员工，无论是本地员工还是海外员工，但这个人值不值得信任，考验的是我们看人的能力，看好以后就要相信他。
3、我们创业的初心就是构建一个平台，把每个个体的能力发挥到极致，一群人一起努力做成一件事情，这是我们公司的理念，有时候甚至超过了对商业价值的追求。
4、我们相信每个人都有努力去做成一件事情的心，引导大家一起往前看、向前走。往前看的时候，大家是一致的；往边上看，问题就大了。
5、组织建立起一定的文化和氛围以后，排异性是很强的。跟我们一样的人会很愉快的加入到这个团队，不一样的人会很快的被排除掉。关键在于坚持，要坚持在日常工作每一件事情上都按照要求走。
6、我看人比较简单，我跟他闲聊，一闲聊，他的内心是很容易迸发出来的。只要他内心中没有恶，人都是向善的，你只要去排除那些恶就可以了，就这么简单。你这个环境是善的，他就会更加的善。
人大商学院“上市公司深度调研”系列活动简介
从1990年上交所和深交所相继开市，中国资本市场已经走过30年发展历程。30年来，资本市场有力推动了我国现代企业制度和公司治理机制的建立健全，大大促进了金融体制改革和金融结构优化。今天A股上市公司已超过4100家，还有不少企业在香港、美国等地上市。一批具有全球竞争力的上市公司进入世界500强，已成为国民经济的“基本盘”、产业升级的“领跑者”。
2021年起，人大商学院将倾力打造“上市公司深度调研系列活动”，定向邀请资深专家、投资机构负责人、产业链相关企业负责人等组成调研团队，通过现场参观、高端对话、案例开发、课题研究、合作对接等方式，构建优质合作平台，打造最佳合作生态。
责任编辑：梁斌 SF055
