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投顾研究专员应该放在哪里?

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为避免概念混淆,先对本文中的投顾研究专员做一个界定。

投顾研究专员是财富管理机构内部的特定岗位,其核心职责在于通过对市场、产品、投资策略等方面的研究,向销售人员提供智力支持。其输出的工作成果包括但不限于研究报告、产品培训、组合策略建议、调仓建议以及大客户陪谈等。

之所以起了这样一个比较奇怪的名称,主要是为了与直接面向客户销售产品的投资顾问(Investment consultant)相区别,因为投顾研究专员这个岗位本身并不从事客户的开发和产品销售,而是通过研究成果间接地提升销售人员服务客户的能力,从职能定位来看,应该属于中后台;从能力禀赋的要求来说,则是偏投研,而非销售。

很久以前,财富管理机构并不需要这样的岗位,因为那时产品比较简单,以预期收益型的为主,不存在什么组合策略、调仓建议之类的问题。后来资管新规来了,产品净值化了,刚兑也没有了,所以买什么、何时买、何时卖就成了需要考虑的问题。机构担心销售队伍在投资层面的专业度不够,所以希望通过组建一个投资顾问团队来指导销售人员。

于是本文的核心问题来了:投顾研究专员应该放在哪里?

大型金融机构稳定的总分支模式  

以大、中型银行为例,总行的零售条线一般会设置一个投资研究团队,放在私人银行部里,专门负责研究市场和产品,撰写各类研究报告,提供投资策略建议,向整个零售银行业务板块提供智力支持,但本身并不负责产品的准入和销售推动,其绩效考核也与产品销售业绩的关联度不高。虽然并不能直接贡献销量和利润,但对于财大气粗的银行来说,在总行层面培养这样一个“不挣钱”的团队是完全没有压力的。一般来说,这个团队配备的都是非常高素质的人才,名校海龟、博士后,甚至华尔街归国精英都不鲜见。从输出的成果和职能定位来看,他们更像是零售银行总部的内脑,为中高层管理者提供决策支持,一线的销售人员恐怕只能在行内的信息管理系统中看到这些专家的名字,很难直接得到他们的指导和支持。

少数体量足够大的发达地区分行也可能在私人银行部门设立这种单纯的投资研究团队,但人数肯定会严格地控制(有时只是为了安置一些职务提升无望但资历较深的老同志)。体量较小的分行多数情况下即使有投顾研究专员这样的角色,其工作职能还是以某些产品的销售管理为主,相当于一多半身子仍然坐在产品经理的位置上,对于一线销售人员的指导多数时候主要以内部的培训和宣讲为主,所发挥的作用于普通产品经理区别不大。

当然也有人认为私人银行的投顾研究专员能够在大客户的维护和服务方面起到比较直接的作用,但私人银行中心在上收客户管户权这件事情上一直困难重重,虽然各家的情况不同,但多数情况下,私人银行客户还是与一线管户的理财经理接触更为密切,信任度更高,也更愿意听取他们的意见。

因此,抛开总行的专家团队不谈,银行分支机构的投顾研究专员与传统的产品经理职能区别并不明显,主要还是传达总行的投资策略和产品政策,并以督导和推动产品销售来体现自己的价值。 

所以,对于银行这样超大规模的金融超市型的财富管理机构,投顾研究支持其实就是总行定方向,分行传达和督导,支行网点遵照执行的模式。在这样的模式下,一线销售人员得到的是指令,而非指导,至于指令如何完成,那就全靠个人的本事了。 

但是不同的银行在信息传导、考核机制、销售队伍管理和人才能力培养等方面做法不同,从而带来了完全不同的效果。例如招行,其实投顾研究支持的大模式与其他银行并无本质区别,但由于存在管理上的高效,政策执行的长效以及更加科学细致的考核制度,其零售银行的业绩和服务口碑却能领先国内其他银行许多。

由此可见,对于大型金融机构而言,投顾研究专员放在哪里并不是问题,业内早有统一的做法,决定效果的关键则是执行过程中的细节把握。

转型期资管机构的纠结  

以信托公司为代表,以往真的没必要配置投顾研究专员,但是标品净值化转型提上日程后,一些公司开始考虑这个事情。可选的模式无非两种,要么向银行学,在总部设立强大的投研支持团队,各中心按照总部的指令开展销售;要么就把投顾研究职能下沉的财富中心,直接影响销售人员的行为。 

但仔细想来,这两种模式都有问题。

如果把投顾研究放在总部,团队必然由研究型人才构成,能够输出的成果无非就是纸面上的策略和建议,缺少了银行系统中那种强大的上传下达的行政督导体制和企业文化,总部就算能够研究制定出非常正确的产品销售指令,执行的效果也不见得能保证。况且,信托产品转型带给一线销售队伍极大的不适应感,如果单纯通过下指标、分任务就能解决销售困难,那么资金条线的投顾研究扮演的无非就是甄选和引入外部产品的管理角色,对销售以及客户服务工作起不到太直接的促进作用。 

如果能够在财富中心直接设立投顾支持专员当然是最好的,可问题是这种性质的岗位能否在财富中心长久地存活下来?毕竟绝大多数信托公司的财富中心都是非常明确的利润考核为导向的,个人的收入也与产品销量挂钩,不直接销售产品的投顾研究专员应该拿多少钱,他们的业绩怎样考核?这样的角色定位恐怕会令投顾研究专员非常尴尬。

那么有没有可能把这两种模式稍微综合变形一下,把岗位的人事关系设置在总部,并以外派的方式将投顾研究专员放在各财富中心,其基础薪酬由总部定岗定级来确定并发放,绩效奖金由所服务的财富中心的客观业绩和主观打分来确定,并由财富中心来承担。

对于这种模式也有人提出质疑,比如财富中心不愿意或者无力承担额外的人力成本;投顾研究专员这种类似于特派员的身份难以适应并融入财富中心的管理文化;投顾支持的效果不好衡量和评价等等。

其实与银行的投顾研究支持效果参差不齐的道理是一样的,可选的模式就这几种,无非就是谁在细节的把握上做得更好而已。

成熟资管机构的创新探索  

以公募基金为例,以往扮演投顾研究支持的主要是渠道经理这样的岗位。当然,公募基金基本上没有太多个人直销客户,所以渠道经理提供的产品培训,市场策略宣讲主要是向银行渠道提供的一种增值服务。不过近年来随着银行对投资类产品越来越熟悉,内部也逐渐建立了自己的投顾研究队伍,基金公司渠道经理的投顾研究支持角色在逐步淡化。

于此同时,头部基金公司逐渐开始重视对个人客户的策略触达。例如五家持有基金投顾牌照的公司都组建了投顾部门,招募高精尖的投资人才,以智能投顾服务的模式输出策略。但是这些策略仍然需要通过银行或者三方公司来间接的服务终端客户。因此市场拓展走的还是渠道开发和维护的老路,只不过在渠道上架的是智能投顾服务方案,而非单一的产品。

除此之外,少数基金公司也尝试让渠道经理转岗去投顾部门,直接开发和服务个人直销客户。由于这些转岗的渠道经理相对来说具有较好的投资专业背景,具备为客户提供资产配置服务的能力,所扮演的角色就很像海外财富管理行业中归属于机构的服务高净值客户的投资顾问(IC),与国内的私人银行理财经理也有一定的相似性。但受限于公募基金历史的客户积累不足,且在这类岗位上能够投入的人力也非常有限,因此目前在市场上这样的服务模式尚属探索阶段,看不到明显的影响力。

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