评论赠书：流媒体巨头网飞(Netflix）为什么能成功？成功的背后有什么值得我们借鉴？我们将会选3位留言质量较高的用户，免费赠送《不拘一格》。（互动平台：“第一财经资讯”微信公众号 ）
提到网飞，你的第一印象一定是网飞出品的热剧，就算你没有看过，也一定有所耳闻。从《绝命毒师》《行尸走肉》，到《纸牌屋》《毒枭》以及《超感猎杀》，每一部都是好看到不行的经典大剧。
但网飞这家公司的传奇之处却远远不止于此，它对自己的定位从未止步于一个影视制作公司，而是要打造一个流媒体帝国。1997年网飞以租赁DVD电影影碟起家，2002年上市，在2009到2018年的十年间，其股价创造了6168.47%的涨幅，一度超越迪士尼，而苹果公司在这段时间股价才上涨了598%。如今，网飞和Facebook、亚马逊、谷歌并称“美股四剑客”。
如今，这家颇具传奇色彩的公司市值高达2100多亿美元，覆盖了全球190多个国家和地区，是全世界最大的收费视频网站。
从一个出租影碟小网站到市值超万元人民币的互联网巨头，网飞是如何转型，又是如何腾飞的呢？
网飞创始人里德·哈斯廷斯说“网飞的成功如果要说有什么秘诀，那可能就是我们独一无二的企业文化。”在新书《不拘一格》中，哈斯廷斯坦诚地公开了网飞颠覆性的管理秘诀。
高人才密度是推动成功的引擎
网飞文化的内核是人才，它的理论基础是“人才效益现象”，即一个富有才华的人所产出的创新效果将数倍于一个能力中等的人，并且随着技术和创新发展，这种倍数还在不断增加。
我（网飞创始人里德·哈斯廷斯）曾在微软与比尔·盖茨共事，据说他对这个问题有更深刻的理解。他经常引用这样一句名言：“一名优秀车工的工资是一名普通车工的好几倍；而一名优秀程序员写出来的代码比一名普通程序员写出来的要贵上一万倍。”
在网飞，我们大多数工作都需要依靠员工的创新和创造力。对于创造性的工作，最优秀员工的工作效率可以轻轻松松地高出普通员工10倍以上。一位优秀的宣传策划专家能构想出一套方案，吸引上百万顾客，这是一般的策划人员达不到的。
优秀人才能激励其他优秀人才，而精英创造的出色成果能感染更多的出色人才。一个企业只具备少量的人才是不够的，它需要累积足够的人才密度才能具备高水平的创新能力。
基于这个管理理念，网飞通过大胆探索，建立起了多项提高人才密度的企业文化和管理机制。
第一是人才薪酬策略。网飞执着地寻找一流人才加盟，并坚定不移地付出市场上相应岗位的最高薪酬。这一点看似简单，执行起来并不容易，比如招聘经理必须有能力吸引一流人才，能敏感地了解各种岗位薪酬市场的最新行情，并在工资奖金组合上做出有吸引力的决策。
第二是人才去留策略。网飞的做法是违反常规的，在网飞，即使员工工作努力并做出贡献，但只要跟不上企业创新步伐就可能随时被告知离岗。网飞会付出比市场高很多的离职安置费。这种独特的做法在行业界是颇有争议的，但是通过多年实践，网飞的实际员工离职率并没有显著高于行业平均水平，而其产生的创新效益是大家有目共睹的。
在我们最初的120 名员工之中，一些员工表现非常突出，另一些员工也相当不错。总体而言，我们的员工队伍中人才济济。裁员后，我们只剩下80名最能干的员工。员工总数少了，但人才的比例更高了。这就是我们“人才密度”提高的原因。
对于优秀员工而言，好的工作环境并不意味着一间豪华的办公室，一个好的健身房，或者一顿免费的寿司午餐，而在于周围全是才华横溢的人，具有合作精神的人，让你不断进步的人。如果每一名员工都很优秀，他们就会相互学习、相互激励，工作表现也会迅速得到提升。
为精英人才提供应得的报酬
为了提高员工队伍的人才密度，在所有创造型的部门，我们宁愿聘用一名优秀的员工，也不要聘用10 名或者更多普通的员工。优秀人才的市场价格无论有多高，都要以市场最高价聘用他们。
为防止竞争对手给他们开出更高的工资，每年至少给他们调一次工资。如果你当前的预算没法给这些优秀员工开出市场最高价，那就算解雇一些没那么优秀的员工，也一定要把他们的工资提上去。这样，公司的人才密度才会更高。
2003年，我们要做的事情很多，但资金有限，所以必须认真考虑如何度过这段比较拮据的时期。我们决定，对公司所有操作型的工作，根据明晰的标准，按市场中间价开工资。但是对于创造型的工作，我们会给某一名能力超强的员工开出市场上的最高工资，而不是花同样的钱去雇十几名或更多表现平平的普通员工。
精简员工还有一个附带的优势：要管理好员工是一件费时且费力的事情，管理普通员工更是如此。通过精简团队，每位管理者需要管理的员工就会更少，也能管得更好。如果一个团队全是非常出色的员工，那么管理者就会管得更好，员工也会做得更好，整个团队就会欣欣向荣，并得到飞速发展。
网飞鼓励员工接听招聘人员的电话，甚至鼓励员工去参加竞争对手公司的面试，尽管这些公司可能是谷歌、亚马逊或者苹果。通过这样的机会，员工可以更好的了解自己是不是拿到了市场最高工资。如果留住最优秀的员工，网飞会通过竞争对手给到的工资基础给员工进行涨薪。网飞的规则就是，当招聘人员打电话给你的时候，你在说“不用了，谢谢”之前，先问一句：“多少钱？”
企业组建的是团队，不是家庭
在过去的数百年里，几乎所有公司都是家族企业，所以直到今天，公司的首席执行官也常常把公司比作一个大家庭。家庭代表着归属、舒适和互相扶助的长久承诺，谁不希望自己的员工对公司爱得深沉又高度忠诚呢？
在网飞创业的早期，我们同样鼓励培养家庭式工作环境，但直到2001年裁员之后，公司业绩突飞猛进，我们才意识到，这种“家庭”的观念并不适合高人才密度的工作环境。
我希望网飞的每一名经理都能像职业球队的明星教练那样调兵遣将，在培养责任感、增强凝聚力、铸造队友情这些方面下大力气；同时，一些人员调整的决定无论有多么艰难，都要保证每个岗位都是最好的员工。
在一个高绩效的团队里，精诚合作与彼此信任缺一不可，所有队员既要个人能力突出，又要灵活配合。一名优秀队员，不能仅仅个人表现卓越，还需要有无私的精神，将团队利益置于个人得失之上。他要把握传球时机，懂得如何帮助队友，明白胜利的唯一途径就是让整个团队取得胜利。这恰恰是网飞想要培养的企业文化。
从这时开始，我们就在公司宣传这样一个口号：我们是一个团队，不是一个家庭。
从客观上来讲，对于那些谋求一份安稳工作的人来说，网飞并不是一个很好的选择；相反，对于想要进入梦之队的人来说，网飞有无限的机会。就像那些在高水平竞赛中取得佳绩的队伍一样，我们也会关心彼此，并建立深厚的情谊。
为了让每个岗位上的员工都是明星员工，让公司里的每个人都感到更幸福、更有成就感，网飞的管理者有时不得不辞退一些人，甚至是他们喜欢或尊重的人。为了帮助管理者做出正确的判断，我们借助了“员工留任测试”。
如果有人打算明天辞职，你会不会劝他改变主意？
还是说你会接受他的辞呈，甚至感觉是松了一口气？
我们认为员工留任测试适用于公司的每个人，也包括我们自己。设想一下，要是别人坐了我的位子，公司是不是会更好？我们这样做的目的是为了让离职的人不会感到羞愧。网飞的员工离职时，我们也是一样的想法，我们永远都是朋友，离开网飞并不是一件丢人的事情。
事实证明，留任测试是行之有效的，公司各级管理者都一直在坚持这项举措。我也向我的上级——董事会提议，我自己也不应该有特权，他们不必等到我犯了错误才找人取代我。只要能提高公司的绩效，他们完全可以聘用一位更有能力的首席执行官。每个季度，我都保持着积极向上的心态，为了保住自己的职位而不断学习，努力工作。
留任测试提升了网飞的人才密度，这一点在其他公司或机构很少见。如果每位经理都能慎重地对待这项测评，定期思考每个员工是不是对应岗位的最佳人选，是否需要招聘新人代替现有员工，那么，团队的绩效就一定能够达到更高的水平。
网飞和百视达的案例经常在商业管理课程上被提到，也有人问过哈斯廷斯，为什么网飞最终获得了成功？
哈斯廷斯的回答是“我们有一点是百视达所不具备的，那就是人才重于流程、创新高于效率、自由多于管控的企业文化。我们的文化强调以人才密度实现最高绩效，对员工实行情景管理而不是控制。这使得我们能够不断地成长，并随着整个世界、随着客户需求的变化而变化。如果一定要说网飞有什么不同之处，那就是它不拘泥于规则。”
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出版社：中信出版社
作者：里德·哈斯廷斯
