近年来，蓝月亮没能遵循“市场领袖法则”的奥义，上市后也依然将面临十分严峻的竞争挑战。
撰 文 | 施 杨
责 编 | 施 杨
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01.蓝月亮曾通过“创造”新品类赛道，占领消费者心智，缔造行业第一的传奇，这与“定位理论”中的“市场领袖法则”不谋而合。
02.2014年，蓝月亮洗衣液在中国的销售额，比宝洁和联合利华两家竞品销售额的总和还高。
03.随着立白、奥妙、汰渍等品牌入局，蓝月亮在新品类开拓方面呈被动状态，先发优势愈发不明显。
04.日化行业发展已趋于成熟，要在产品研发、新品类市场开拓上实现突破，需长时期投入。
高瓴资本创始人张磊在其《价值》一书中，曾自豪地把蓝月亮作为高瓴重仓中国，投资消费赛道的经典案例。今天，这个凭借洗手液与洗衣液“发家”的品牌，已成长为中国的“液界一哥”，也是继农夫山泉之后，又一家赴港上市的快消品公司。
港股上市首日，蓝月亮集团涨幅扩大超20%，总市值超900亿港元。
回顾蓝月亮的成长之路，其经历过两次高光时刻：一是2003年，非典疫情肆虐期间，蓝月亮凭借洗手液这个新品类“一战成名”，跻身中国个人清洁护理一线品牌；二是2008年，张磊与蓝月亮创始人罗秋平沟通，从长远角度确立开拓洗衣液品类市场的目标，从而使蓝月亮成为了中国洗衣液领域的“大哥大”。
无独有偶，这两次飞跃性成长都是蓝月亮通过前瞻性地洞察消费市场变化，进而“创造”新的品类赛道，迅速占领消费者心智，成为行业第一。
危中之机，蓝月“升起”
上世纪90年代，罗秋平还是一名中科院的高材生，毕业后进入了科研所工作。当时恰逢改革春风吹满地，罗秋平再三思量，决定放弃“铁饭碗”，投身商海。1992年，罗秋平和研究生同学们注册成立“道明化学研究所”。
彼时，随着改革的深入，城镇化进程也悄然加速，越来越多的人搬进了楼房。虽然生活得到改善，但传统的肥皂并不能解决每家每户的厨房油污清洁问题。罗秋平敏锐地发现了这个市场空白，针对这一用户痛点，推出蓝月亮牌油污克星喷雾清洁剂。产品一经上市便广受好评，罗秋平赚到了人生第一桶金。
1994年，罗秋平及其父亲罗文贵成立了广州蓝月亮公司，全面接管道明旗下的蓝月亮清洁产品业务。此后，公司开始进一步开发及推出新家居清洁护理产品。
此时的罗秋平通过行业观察又发现，洗手液这一品类虽然在中国尚未普及，却拥有巨大市场潜力。于是，蓝月亮在2000年推出了第一代抑菌型洗手液。不过，新产品并没有像之前的油污克星一般一炮打响。
一来，大众习惯用传统肥皂进行手部清洁，洗手液并非“强刚需”；二来，上世纪90年代，国内的衣物清洁、个人清洁以及家居清洁类产品几乎是洋品牌的天下。诸如宝洁、联合利华都不断加强传统产品的营销力度，这也让消费者在购买时有了先入为主的印象，导致蓝月亮洗手液的销量始终不甚理想。
这样的状况一直持续到2003年。
罗秋平曾在多个公开场合坦言，若不是2003年那场非典，恐怕蓝月亮就要一直默默无闻下去了。非典时期，全民对“洗手”的清洁方式空前关注，相较于用肥皂进行清洁的方式，人们发现，洗手液更能有效避免交叉感染。
一时间，洗手液变得一瓶难求，而蓝月亮早已在市场沉寂于传统产品时，完成了洗手液全产业链布局，“货源充足”的蓝月亮通过公益捐赠和线下卖场的大力推广一战成名，迅速成为中国洗手液中的头部品牌。
直到如今，以洗手液为代表的个人清洁护理产品，每年还会为蓝月亮贡献约4亿港元收入，占其总收入的约6%。
高瓴指路，一“液”成名
新世纪的头一个十年，联合利华、宝洁这些拥有雄厚资本实力的外资日化巨头强势抢占中国日化用品市场，占据了中国衣物洗护领域的半壁江山，并靠海量的广告投放培养消费者习惯，让更多中国消费者接触到外资产品。
彼时，巨头们似乎并未从2003年洗手液市场的失利中吸取教训。在准备继续攻占立白和纳爱斯洗衣粉与洗衣皂市场份额的同时，忽略了洗衣液这一片几乎未被开发的蓝海市场。
作为洗衣粉和洗衣皂的“晋阶”产品，当时洗衣液已在欧美走入千家万户，而国内市场还是传统衣物洗护产品的天下，洗衣液的市场占比不到4%，并且这仅有的市场份额也被宝洁和联合利华所占据。
然而，这些具备先发优势的日化巨头们却犯了一个战略性错误：严重低估了中国经济的增长速度与中国人的消费升级速度。这个战略失误令巨头们始终将重点放在低端商品，而忽略了对中国洗衣液市场的开发。
人弃我取。2008年，罗秋平遇到了张磊。已预见到中产阶级消费升级大势的张磊建议罗秋平填补国内洗衣液市场空白。作为先行者，蓝月亮需要承担起教育消费者的职责，尽管这将耗费巨大的成本，甚至承受亏损，但罗秋平看准了洗衣液易溶解、易漂洗、温和不伤衣等优点，决定相信张磊。
那一年，正值全民奥运热情高涨，奥运冠军备受追捧，加上家用洗衣机的普及，为洗衣产品从洗衣皂、洗衣粉到洗衣液的升级打下了基础。蓝月亮在营销上加大广告投放力度的同时，大打奥运冠军牌。
2008年12月，蓝月亮花费两亿重金，签约郭晶晶作为代言人，喊出了“深层洁净，更全面呵护您的手部、衣物和肌肤”的广告语，直戳消费者痛点，迅速赢得了一大批消费者的信赖。
由于竞争对手们事先未曾深度布局洗衣液赛道，因此根本无法快速反应和招架。蓝月亮通过高举高打的策略，在消费者心目中植入了“洗衣液就选蓝月亮”的心理暗示。
在挺过亏损期之后，蓝月亮开始“收割果实”。财报显示，公司营收从2007年的4亿元增长到2013年的43亿元，年复合增长率接近50%。从市场占有率来看，蓝月亮从2009年开始，就稳坐“洗衣液大哥大”的宝座。
在蓝月亮取得阶段性成功后，2010年高瓴正式投资蓝月亮。2014年，蓝月亮洗衣液在中国市场的销售额比宝洁和联合利华两家外资巨头竞品的销售额的总和还要高。
“一哥”危矣，传奇难续？
如今，蓝月亮的洗衣液产品连续11年、洗手液产品连续8年行业市场综合占有率第一。弗若斯特沙利文报告显示，若以零售额计算，2019年，蓝月亮在国内洗衣液市场、浓缩洗衣液市场及洗手液市场均名列第一。
然而，领先并不代表绝对的胜利。细看数据不难发现，五大洗衣液公司占整个中国市场的份额合计81.4%，而蓝月亮洗衣液在2019年占国内洗衣液整体市场份额的24.4%，第二名的纳爱斯以23.5%的占比紧随其后。
虽然蓝月亮以0.9%的微弱优势“险胜”，但相比十年前的一骑绝尘，似乎“退步”不少。
近年来，立白、奥妙、碧浪、威露士、汰渍等国内外巨头纷纷在蓝月亮之后入局洗衣液领域。而蓝月亮并未将在洗衣液赛道的领先经验与优势成果，投入新的产品品类研发与市场拓展。始终还是在洗衣液赛道里兜兜转转，导致先发优势越来越不明显。
2015年，蓝月亮投入大量资源研发推出高端战略产品——至尊浓缩洗衣液，意图稳固洗衣液赛道第一的地位。至尊浓缩洗衣液660毫升售价59元。同等规格下，至尊洗衣液价格是其旗舰洗衣液的5.2倍。
但对于中国消费者来说，尤其是精打细算的家庭主妇，性价比往往是日用品最重要的特性。随着洗衣液赛道高性价比的创新产品越来越丰富，选择越来越多，令至尊浓缩洗衣液的价格反而成为消费者心中的一大壁垒。
与此同时，立白、纳爱斯等竞争对手早已着手布局洗衣凝珠等新品类赛道，导致至尊浓缩洗衣液至今仍不叫座。据招股书显示的市场份额信息测算，蓝月亮2019年浓缩洗衣液销售额约6亿元，目前只占蓝月亮销售额的十分之一，未能成为收入支撑。
好在蓝月亮同期抓住了电商红利，在高瓴的撮合下与京东展开合作。通过转型，依靠线上渠道的升级，弥补产品端的不足。招股书显示，蓝月亮2019年末线上销售收入33.28亿港元，收入贡献度从2017年的33.1%提升至47.2%。
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其实，无论蓝月亮是否上市，都面临十分严峻的竞争挑战。
如前文所述，蓝月亮曾通过前瞻性地“创造”新的品类赛道，并迅速占领消费者心智，来缔造自己行业第一的传奇。这种战略与“定位理论”中的“市场领袖法则”（Law of Leadership）极其相似。
It is better to be the first than to be better.“市场领袖法则”认为，创造一个新的品类赛道并且占据其领袖位置，相较在现有赛道证明自己的产品比竞品优秀，具有更重大的意义。但近年来，蓝月亮没能重现“市场领袖法则”的奥义。实际上，蓝月亮在品类开拓上十分被动，不仅没有前瞻性地开辟新赛道，反而陷入了“证明自己比竞品更优秀”的泥潭。
众所周知，日化行业的发展已愈发成熟，要在产品研发、新品类市场开拓上实现突破，就需要敏锐的商业洞察和长期投入。所以，对蓝月亮来说，上市并不是终点，而是又一个新的起点。“满血升级”后，蓝月亮能否抓住上市机遇，再现“液界一哥”的品牌传奇，我们还需拭目以待。
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