来源：陆家嘴杂志
2020年10月21日，全球管理咨询公司麦肯锡发布《中国银行业CEO季刊》2020年秋季刊，分为4大部分，包括29篇文章。
该报告内容发现，国内银行业近年真正端到端成功建立起生态战略并获得巨大价值的案例仍然凤毛麟角。通过对企业经历的深入挖掘，麦肯锡总结了四大教训，并给出两个关键升级。
教训:行动不讲战略、图方便
现有企业往往将目标瞄准核心业务周边的收入池。他们认为，凭直觉采取一些小行动，比如在网站上增加几个更聪明的功能或应用，就已足够。
举例而言，某家银行增加了线上贷款应用，认为那些设计上的小调整加上广告推广就能够吸引到在核心借贷企业及核心区域之外的客户。结果令银行高管大失所望:尝试使用这一应用的客户寥寥无几，用它来贷款的人就更少了。
原因何在?因为这款应用既没有降低成本，也没有简化互动过程— —而这两点正是生态圈为客户提供的价值主张中的两个关键元素。
这家银行的团队没有深入思考哪些是吸引新客户选用其产品和服务的必要因素。银行从未对必要的数字人才或能力进行投资以识别用户痛点并规模化地交付能够解决那些问题的产品。
教训:不深入
“深入”并不是要每家现有企业都大胆冒进，赌上整个企业的身家性命去组织或参与生态圈;而是要求企业充分了解生态圈所呈现的复杂性和不熟悉的机会。
许多企业受限于自身的渐进主义。为保护现有业务，它们的思维格局很狭窄。然而，生态圈之所以存在，其目的就是要动员并激励各类参与者共同来满足消费者端到端的需求。
为实现这一点，企业需要对相关客户旅程的关键触点进行深入的战略性思考。企业需要探究价值链，找出能够通过智能转变撬动重大改善的领域。
教训:细节失败
某互联网广告公司和某金融机构的两位CEO均热衷于复制数字行业领先企业的辉煌成功。他们满怀热情、大胆设想，希望结合双方实力共赢或开拓新市场。
然而，他们的计划总是在细节上失败，比如自己的公司应该控制价值链上的哪些节点、而哪些节点应由合作方控制，参与者如何整合能力，或是如何共同管理生态圈的新运作模式。
这类未能就愿景形成深入共识的失误，导致某互联网广告公司与某金融机构的合作以失败告终，它们最终未能建立起对双方均具备突破性潜力的生态圈。这家广告公司拒绝了分享收入的提议，金融机构则最终支付巨资用于填补价值链上的缺口，而这个缺口本可以用广告公司的分析技能轻松弥补。
对于如何聚集双方专长以带来更多客户或收入，两家公司均缺乏明确的概念。
教训:内部障碍
企业内部有可能出现以下问题:
职能或业务部门因为不相信变革的潜在价值而予以抵制;
激励机制没有以发展生态圈为目的而进行调整;
数据各自孤立;
领导者没有成为推动变革的表率。
生态圈需要战略和财务远见，但若要成功，还需要组织内部的精心设计和治理规划以服务于新的生态圈做法。
两大关键升级
结教训后，麦肯锡认为银行仍需要完成两个关键升级:
一是战略升级。即从生态1.0战略升级为2.0战略。如果说生态1.0是银行传统业务在线上的延伸，那么来到生态2.0，银行需要在“用户运营-服务创新-价值转化”上形成经营闭环;在经营思路上，严格践行“以用户为中心，以服务为导向”。
二是能力升级。银行应充分借鉴互联网行业的最佳实践，打造互联网式、场景化的用户运营能力，以及能支撑业务快速创新的企业级共享能力。
麦肯锡认为，银行应积极发挥对公业务的优势，连通政府(G)、企业(B)、个人客户(C)生态圈，并让三者形成良性循环，互相牵引。
一方面，银行拥有大量优质的政府和企业客户，是主打C端客户经营的互联网公司所不具备的优势。银行通过“金融+科技”赋能，可协助G、B端客户提升数字化经营能力，然后以G、B端提供的数字化产品和服务为抓手，通过2B2C、2G2C等方式，完成对C端用户的触达和经营。
另一方面，银行通过金融服务与海量客户建立业务关系后，在内部以数字化手段沉淀了大量的用户数据。银行可在深挖政府、企业客户需求的基础上，通过自建生态服务平台帮助合作伙伴建立 C 端消费者联系，并结合对C端客户的经营洞见，赋能政府与企业端治理，加深生态圈内部连接。
客户经营互联网化
随着技术的发展，银行客户触点从线下转向线上，从金融向非金融领域拓展，这些都要求银行要升级原有的客户经营方式，并采用新技术来适应变化。在这条赛道上，互联网企业已经通过实践，成功沉淀出一套有效的端到端客户经营方法和技术解决方案。而领先银行则通过招募互联网人才、引入新技术和调整组织，将传统客户经营与互联网方法相融合，收获了令人侧目的业务增长。
三方面推动互联网化
首先，银行应建立以客户为中心的经营、运营一体化。银行传统运营体系中，客户经营、产品运营、渠道管理往往各司其职，施行的是分段式运营管理。而互联网化客户经营则是围绕用户需求建立体系化目标，促进客户价值经营与产品、渠道运营管理的协同，并实行由数据驱动的、端到端个性化经营。
其次，推动银行“金融+非金融”生态的全域运营。银行运营主要围绕核心金融生态，聚焦体系内各部门、总分行间的协同，而互联网化客户运营，则需要将银行运营活动延伸到合作伙伴平台，通过合作机制输出服务，带回流量，共同经营客户。
最后，强化数据驱动的策略制定，持续迭代优化用户体验。在原有的金融业务标准化监控、报表体系的基础上，银行应深化非金融业务的数据收集、整合、分析，并在客户全域大数据的基础上，提升营销、风控效率，为客户提供个性化的产品、服务。
在充分了解生态圈复杂性和新机会的基础上，对相关客户关键触点进行战略性思考；
深入思考哪些是激活老客、吸引新客的必要因素，然后投资必要的数字人才或能力，实现从小规模试点到规模化部署；
与合作伙伴就市场发展方向达成一致的长期愿景，在明确职责分工的同时，降低生态圈参与者的风险；
生态圈若要成功，银行还需精心设计组织架构和治理模式，服务新的生态圈战略。
具体而言，银行可通过“四步走”实现互联网化客户经营：
首先在获客方面，通过构建企业级的流量运营体系，建立新增客户的“流量池”；
二是通过内容营销激发用户共鸣，撬动高质量的用户获取；
三是通过社交裂变的创新营销模式，围绕用户“关系链”，构建获客新路径；
最后在活客方面，抓住“4P”方法论，对存量客群展开精细化运营，提升老客的活跃度。
通过学习互联网行业的客户运营方法，银行可快速构建起覆盖“金融+生态圈”的客群运营体系，从而开启全新增长点。
在搭建企业级共享能力时，金融机构也应综合考虑业务逻辑并随业务演变不断迭代；聚合系统解决方案；设计组织和机制保障，支持持续运营。
最后，银行应充分融合互联网公司的先进做法，有针对性地部署相关人才和机制，面向创新业务搭建敏捷化组织，应用新的考核方式和弹性预算机制。
