作者：井润田
来源：笔记侠（ID：Notesman）
组织成长
众所周知，作为一名管理者，成长是组织树立的特别重要的目标，管理者都希望自己的组织能够保持良性的、持续的成长。
然而，在不同的环境中，组织成长的策略和技巧是不一样的。
1.什么是组织成长？
成长的实质是什么？
成长其实很简单，我们看一棵树的时候，可能看不见它的成长，但事实上，当我们仔细观察树根时，我们知道那就是成长。
每一年、每一日，我们都在沉淀着很多看不见的东西。
当一个企业、一个组织能够不断地把每一天的收获都沉淀下来时，这就是组织成长。对一家企业来讲，我们“无意中”所做的每件事都在积累着能量和力量。
从本质上看，成长是一个变化的过程，只是这种变化和变革不一样。变革是由管理者、领导者带来的变化，但成长是组织自内而外的改变的过程。
当然，对于所有的组织来说，我们都需要自内而外的改变过程，因为所有生命力的象征都是一个自内而外改变的过程。
因此，对于所有的企业来讲，当我们默默地走进企业的每一天时，我们可能会忽视企业的缓慢的成长，但在底层、深层有很多力量在推动着企业的成长。
2.成长的底层逻辑
当一个企业的员工从几百人发展到上千人，上万人时，是什么在推动企业的成长？
很多管理者可能看到是规模，但事实上，真正让一个企业成长的因素，并不是资产和人员。
如果没有一个更深层次的业务机制推动，招录的人越多，带来的麻烦越多；资产投入越大，转型时遇到的挑战也越大。
真正能消化所有管理中不协调要素的是组织成长背后的力量，这个力量在管理学中叫做“组织发展的势能”。
对企业来说，成长不是简单的扩大规模。如果业务无法回应成长需要，扩大规模或资产，将遇到更大的问题。
因此对于企业来讲，深层次成长的力量来自于企业内部业务层面的构型。
一位教授曾研究过全球最大的1000家企业，他将这1000家公司划分成三类：
第一类为“先锋型”，是前25%的成长最快的公司；
第二类为“苦干型”，是中间50%成长相对慢一点的公司；
第三类为“墨守型”，是后25%成长缓慢的公司。
这三类企业成长的方式是不一样的。
“墨守型企业”通常是靠销售的投入来增加市场的总规模和销量，在过往的10多年中，这类企业在整个的企业销售中的比重增加了3% ~4%。
“苦干型企业”在市场业绩的表现上，不如“先锋型企业”。
“先锋型企业”并没有大规模扩大广告、销售，但它们发展得更好。因为这类企业就像开车一样，磨合好后，所有资源的投入都达到了最佳状态。
“先锋型企业”实质性的推动力量是什么？
用一个非常抽象的概念来描述，就是组织发展的势能。
就像一个物体在滑动的时候，自身具有一种力量，使得接下来的每一步都能够实现自身的目标，并不需要太多的外部干预。
势能来源于何处？
中国有很多关于“势”的描述——《孙子兵法》、《易经》。从中国传统文化中，我们可以得到一个最重要的启示——所有势能的产生都来自于管理者有意识的布局。对于结构有意识的布局是所有企业势能产生的一个深层次的原因。
中国人讲到“势”的时候,会和“局”、“形”这样的要素联系在一起。其实，从本质上来说，它来自于前期有意识地在结构和内、外部联系中的布局。
例如地产行业。在过去的20年，中国的地产业发展非常快，很多企业的成长速度都在30%，甚至更高。
假设有两家企业，一家高成长企业的成长速度相对快一点，成长的平均速度是21.8%。另一家企业的相对增长速度低一点，平均为1.2%。如果从深层次了解这两家企业在成长的原因，它们都有自己的“技巧”，而最大的“技巧”就是——标准化的产品和高周转的策略。
即销售、拿地、建设形成一个闭环，不断循环、不断标准化，在全国各个区域，包括各个产品的类型上，实现成长。
其实当我们“打开”这样的企业内部时，我们会发现有意识的布局会变成这类企业扩张最重要的一个原因。
如果比较全中国的百强企业在这方面的表现，答案同样如此。排名前30%的企业年均增长率32.2%，这样的企业，内部形成一个业务模式本身的闭环循环，这是这类企业的一个非常典型的特征。
再看后30%，也有8%的增长。可以明显地看到，这样的企业相比高成长的企业来说，内部的构型相对弱一点。
吉姆·柯林斯的《飞轮效应》，讲的就是一家企业如何在成长的背后构建业务模式上的循环。
当一家企业能有效地把每一个业务活动形成一个循环的时候，它就会不断地运转，不断地创造价值，同时实现用户的反馈。
对于任何组织来说，当业务活动能够构成循环模式时，就具有了推动企业成长的深层次的力量。
成长不是人员或资产的扩大，而是在于有没有构建一个真正的飞轮，或者是内在业务模式上的循环。
对于任何组织来讲，成长是一个管理上的挑战。因为每一家企业都希望自己能够成长。
当然，成长之后的企业自然会带动类似这样的飞轮不断地循环，进而带来新的势能。
但是，势能对组织来说，一方面会带来一些好处，比如，不需要很多资源的投入，就可以实现目标。
另一方面，也会带来其他的影响，当组织势能过高时，组织在转型的时候就会遇到更大的困难。
对于组织来讲，管理势能是新时代特别重要的话题。
在互联网时代，环境对企业的影响变得越来越大。因此，组织如何管理外在环境力量的影响，会成为对人力资源的实践者最重要的考验和挑战。
接下来，我会围绕红星美凯龙在过去几年中所做的转型和大家做一些分享。
红星美凯龙成立于1986年，从木匠手艺转向为商业模式，它希望能够在全国区域开展示门店，但在1994年至2000年开店的过程中，它们发现卖自己的产品很难，于是逐渐把展示门店开放给其它企业，由此，形成了红星美凯龙当前的业务模式。
当有了当前的平台时，对于红星美凯龙来讲，它找到了一个新的成长力量。但是，内在的要素和深层次原因是什么，其实管理者并不是很清楚。
在90年代，很多一线城市，比如，上海，租金很高，每年租金还会变动，刚开始进入城市的时红星美凯龙都采取重资产模式——通过买地的方式进入到很多大城市。而这样看起来偶然的优势变成了红星美凯龙在后期发展中特别重要的力量。
90年代之后，伴随着中国地产业的快速发展，一线城市的地价飞涨，租金不高了，买地的价格更高了。此时，市场自然就形成了一种壁垒，后发的企业进入到这个行业时，会变得尤其的困难。
而红星美凯龙借助于前期的优势，很容易在一线城市中建立自己的领先优势，它逐渐通过这种方式滚动开发，不断地进入更多的城市，形成了第一阶段的运营模式——业务飞轮。
在2000年左右，尤其在2005年，业务飞轮再次遇到了困难——主要来自于竞争者，伴随着流通领域联系的增加后，渠道成为一个特别关键的资源。伴随着像居然之家等一批企业进入家居行业，他们通过轻资产模式，全国迅速扩张，比如二、三线城市，然后扩大规模。
随着“居然之家们”地扩张，包括很多新的互联网企业带来的挑战，红星美凯龙在门店的数量和规模上的优势正在丧失。此时，红星美凯龙需要进行转型，将自己以往获得的品牌优势，进一步转化成在全国布局中间的网络优势。
因此，红星美凯龙通过输出自己的品牌和管理经验，进入很多合营或者合租商场，通过合租的方式来扩大收益，进一步强化在全国平台的能力。
此时，红星美凯龙逐渐演化出第二个飞轮——轻资产的运营模式。
对于每个管理者来讲，在面对每一次机会时，并不见得能清楚地知道它就是机会，但是，抓住机会的能力一定要比对手更强。
数字化转型
深层次的业务模式是否成型，是理解成长的深层原因。那么，在新的数字化时代，数字化到底改变了什么，企业的组织成长又会有哪些挑战？
1.数字化时代
对于任何组织来讲，组织的势能既是好事，也是坏事。当企业拥有了巨大的发展势能时，组织在接下来需要改变时，遇到的困难和阻力也会愈加明显。
组织的发展往往伴随着时代的发展而产生，每一次技术的发展，都是推动组织变革的一个深层次的原因。
120年前，是现代企业发展的萌芽阶段，企业的规模很小；
在之后的40年间，企业的规模逐渐变大，员工人数从上百人到上千人、上万人，甚至几十万、几百万的企业都开始涌现出来；
10年前，网络数字化技术逐渐在企业内部蔓延，组织规模开始缩小。我们也逐渐地遇到更多的“跨界”、“互联网”这样一些话题。
中国企业面对的转型压力会比西方更大一些，因为中国企业最大的特点是变化相对西方来说会更快。我们遇到的不仅是技术，还包括产业巨变的压力。
因此，通常来讲，1984年是中国企业发展的元年，那一年有很多优秀的企业诞生。
但是， 2014年对大多数企业又是一次“涅磐式”的元年——国内互联网经济的普遍化，无论是传统制造业，还是新兴企业，都要面对转型或改变的力量。
当然，对所有的生物性或社会性的组织来说，如达尔文所描述每一轮的转型都是一次优胜劣汰，都是一次新生。
有些组织会逐渐适应改变之后的环境，而有些组织就会被淘汰掉。因此，对“生”在数字化时代的企业来讲，显然这是一个很大的考验和挑战。
在管理学中，数字化转型就是利用数字技术，来改进业务模式，比如用户体验、运营体系或者商业模式等。
数字化转型具有巨大的潜力，通过对全球很多大型企业的调查表明，数字化程度高的企业，其利润率和人均销售率会比同行高很多。
当下，数字化转型逐渐变成了几乎所有企业都会讨论的话题。
2.数字化优势
当人类社会逐渐把以往模拟化的信号变成数字化信号时，通过实现数字化转型，企业将会在用户端体会到3个优势。
① 表征
当我们逐渐能把以往的模拟化的信号，比如录音机、磁带，转变成数字化信号的时候，定位会更加容易。
由此，人们对于组织的控制能力也大大增加。
比如，现在人力资源管理做考核比以往更加容易，可以非常容易地实现定位和控制。这是数字化转型后带来的第一个好处。
② 连接
数字化后，人们更加容易实现连接。
比如，我们可以通过微信、邮件等各种方式来实现人与人之间、甚至人和物之间的联系。在未来，电梯和人进行交互时会有无限的可想象的空间。
在这个时代，当人和物逐渐建立了各个联系的时候，商业内部的很多价值也会逐渐地体现。
③ 聚合
对企业来讲，聚合之后，可以实现很多以往个体数据时实现不了的的价值。
比如租车，你能从租车公司得到很多关于旅游、车辆、交通的各种各样的信息。同样，对很多企业来说，跨界的竞争也变得越来越明显。
当然，数字化的优势不单体现在单维度的变化，更大的维度变化在于，当一个企业能够具备其中一个优势的时候，也就更容易具备第二个优势，即实现了资源的互补性。
比如淘宝，它把一批用户聚集到一起的时候，可以采集到用户的各种信息，就容易实现第三个数字化的优势——聚合。
因此很多企业的商业模型的定型，就在于如何通过一、两种数字化优势，变成业务活动构建中的核心。
当你具备三种优势的时候，带来的将是时代的改变。例如，无人驾驶、物联网等。
当你能够具备三个以上的优势，对组织来说就是商业模式的革命。
数字化转型带来的优势，也意味着解决用户的痛点，这些痛点可以从以上3个方向去思考。但了解痛点后如何实现，显然已经不是技术问题了，需要在组织方式上进行适当的改变。
3.数字化转型的困难性
数字化转型是非常困难的。
比如GE（通用电气）很早就希望在电器中间加一点传感器来实现转型，但事实证明，这个转型是失败的。
宝洁希望通过互联网或数字化的营销方式，加强用户的体验感，但事实证明，这样的巨大投资后期也是失败的。
在很多企业，数字化转型是企业家的梦想，但大多最终都是失败的。
虽然大家已经意识到数字化转型的好处，但在转型中面对巨大的困难。在中国，80%的企业都号称自己在转型，但事实上，真正从模式转型中盈利的企业非常少。
① 困难一：认知
当企业特别熟悉现在的模式时，往往很难跨越它。数字化转型之所以困难，是因为真正的转型不只是组织，更是人的认知。
只有当人的认知真正的彻底改变，企业才可能找到新的框架去实现价值。这也是为什么人们不把数字化转型称为“变革”，而是称为“转型”的一个重要原因。
② 困难二：行动
即使人们认识到了，也不见得做得到，这是人的惰性。
在管理学的早期研究中，就在讨论技术转型的实际困难。
一位管理学者就曾提出“真正的数字化转型最大的困难，就是当技术采纳之后，无论在组织结构上，流程上，还是人员上，都要做出相应的调整，这不是单维度的问题。因此，对大多数企业来说如何去实施都是一个考验。”
还是以红星美凯龙为例，在面对商品宅配等互联网挑战的时候，它们在2016年也开始进行数字化转型。
以往规模化、批量化的销售方式在互联网时代不适用了，企业需要在新的高质量定位的同时，赋予个性化的要求。当然这种个性化一旦提出，以往的飞轮无法支持，就需要在组织的能力上进行相应的调整。
通过输出自己的品牌和管理经验，进入很多合营或者合租商场，通过合租的方式来扩大收益，进一步强化在全国平台的能力。
如何实现？
首先要改变以往的业务模式，通过快捷的流程，包括更加敏捷的生产链条，以及对用户的管理来实现新的个性化产品设计的需求。
当然，此时对企业来说，其优势可能不再来自于品牌，而是来自于对技术支持的一种获取。
大多数新零售的企业都处于这个阶段，那就可以把两个事同时做好。比如，把原来的互联网做好，同时，把商场做好。
但企业最大的问题还是行为上的困难，也就是以后能不能把它们整合起来。
此时，未来线上和线下渠道的整合优势，在企业改变之后，会遇到更大的困难。
因此，针对于企业转型，既有认知上的困难，也有认知之后行动上的困难。
数字化转型的管理建议
如何实现数字化转型？
我的第一个建议是不要一次就把所有的事全部想完。
例如，某国有大银行转型的战略目标，定位“以数字化为主轴、搭建两大架构、打造三大平台、聚焦四大领域、重点推进28项战略工程”。目标定得非常大，同时也非常细。
但事实上，环境越复杂，越不能把计划定得太细：
第一， 转型时，我们无法预期技术的改变将带来什么样的影响；
第二，我们无法获得关于环境改变的所有知识。
京东、阿里这些企业成立的时候，可能很难想象2003年的SARS，会变成企业成长的机会。当时线下门店卖不出东西，此时消费趋势逐渐转移到互联网之中，这就成为了电商的一种优势。
对企业来说，所有能设计的东西都是可控的，但在整个转型之中，有大量的要素是不可控制的。
因此，从研究的角度来看，企业在转型过程中的持续创新能力更为重要。此时，我们要借助演化的思想，去设计转型目标，而不是靠领导的规划。
其次，在整个的转型过程中，第二个建议是不要轻易放弃。对于组织来讲，很多机会的产生并不是以个人的或者组织的意志为转移。
例如，惠普在长期的发展过程中，企业最初的的地位和今天完全不一样。当然对惠普来说，自己也很难把握住每一步的转型，从计算机到打印机，再到服务等各个层面，转型的机会来自什么，也是惠普无法完全预料的。
企业最大的特点在于“要成长就一定要活下去”。
管理学中常讲，伟大的企业是熬出来的，不是真正能够做出来的有很多的时候对于未知环境的把握是企业的一种能力。
因此，遇到像当下的新冠疫情的影响时，那些能够活下来的企业，就会获得新的机会。
对于组织来说，能力体现在艰难时期，如果能够突破一个约束，就会获取新的能力。
就像冲浪一样，每次巨浪来的时候，对企业来说都是一次挑战，但是在下一个浪潮来的时候，可能会把企业放到行业的领先地位。
因此，对所有的成长来说，我最后的建议就是，要坚持，再难的时候也要坚持。
小说《当世界年纪还小的时候》中讲到的：“洋葱、萝卜、西红柿不相信世界上还有南瓜，它们觉得这个是空想，但是南瓜不说话，每天默默地成长。”
其实，对于所有人和所有的组织来说，都是如此。
当我们每天走入一个企业的时候，我们看不到这个组织成长的结果，就像当我们走过一棵树的时候，你不知道这棵树已经在默默的成长。但是若干年之后，所有的成长都累积在自己组织内部的能力之中。
因此，这是每一家企业成长过程必备一种能力，我们也希望每一位管理者和每一家企业都能够在这个成长的时代，在企业中赋能，增加自身在新时代中的竞争力。
