今天我们再顺着这个话题，继续聊聊财务思维，看看怎么制定战略和对手展开竞争。
01
关于商业竞争战略，很多管理学大师都有自己的理论和见解，但从财务的视角出发，绝大部分战略都可以归结为两个类型。
一是成本领先战略，二是差异化战略。
成本领先战略，顾名思义，就是我的成本比竞争对手都低，因而可以取得市场领先地位。
比如，有些行业里有规模经济，产量越大，平均成本就越低，这样就可以通过扩大生产规模来降低成本；还有些行业则可以通过提高效率来降低成本。再比如，有些公司会建立非常严格的成本管理体系，减少不必要的环节和投入，以此来降低成本。
当我的成本低过所有竞争对手的时候，我就可以给产品定一个所有竞争对手都无法接受的价格，这样我就能提升市场占有率了。
打个比方，行业里所有竞争对手的生产成本都是12元，我通过一系列努力把成本降到了10元，那么我给产品定价11元，竞争对手们无法忍受，买我产品的人也就多了。
那么是不是成本领先的就一定赢呢？
当然不是，在市场上，还有些企业采用差异化战略，同样大获成功。
差异化战略跟成本领先战略正好相反，它是想方设法把产品和服务做得比别人更强、更有特色。
比如我可以让我的产品质量好到其它产品无法企及，怎么摔都摔不坏，甚至可以用来砸核桃；或者我的产品能提供其它产品无法提供的功能；又或者我能提供更好的服务，别人三天送到，我隔天就送到。
成本领先战略是通过低价来击败竞争对手，获得市场占有率；差异化战略则刚好相反，是通过高品质来支撑高价，从而获取大量的利润。
02
在手机市场，就有两家公司是这两种战略的典型案例。
小米公司，从创业初期开始，采用的就是成本领先战略。当同配置的智能手机标价都在3000元左右时，小米手机却通过死磕供应链，最终把产品价格定在1999元，这让很多之前买不起智能手机的青年用户都大为心动，成功打开了市场，小米公司也快速从创业公司成长为一方诸侯。
与之对照的是苹果公司，它非常具有创新精神，推出了划时代的iPhone，但iPhone的售价可不便宜，一直处在手机行业的金字塔尖。
能让消费者为这么高的价格买单，苹果靠的是对细节的苛求。
举个例子，为苹果的iPod和Macbook产品打磨后盖的合作企业，是一家只有7个人的日本“小作坊”——小林研业。小林研业虽然规模很小，但却有积累了几十年的手工经验，以及追求极致的工匠精神，因此能将iPod和Macbook的后盖打磨得毫无瑕疵，且厚度只有0.5毫米左右。
这种苛求体现在苹果产品的每一个零件上，也贯穿苹果企业发展的始终。据统计，为了研发第一代iPhone，苹果一共投入了1.5亿美金的研发和设计费用，最终做出了风靡世界的产品。
这两家企业的例子，说明了这两个战略都可行，只是需要根据自身的不同情况来做出选择。
03
需要注意的是，这两种战略都是有缺点的。
成本领先战略的核心不是低成本，而是成本比别人低。如果一个行业竞争特别激烈，那么毛利率就会很低，为了维持成本领先地位的代价也就会变得高昂。万一这个行业的产品还在不断革新，那压力就更大了，而手机正是这样的行业。
小米公司之前一直受到产能不足的困扰，经常被消费者诟病为“饥饿营销”，其实根源就是低成本战略导致的低利润，但凡利润高点，供应链还不开足马力生产？你没钱，那代工厂当然就可能优先去组装iPhone了。
那么，苹果公司就高枕无忧了吗？当然不是。实行差异化战略的企业需要一直保持产品的优异，才能保住地位。
对苹果来说，就是要一直保持创新，一直有令人耳目一新的发明。这当然是非常难的。在库克的带领下，苹果的业绩和市值一路高涨，但仍有很多反对者说：“没了乔布斯的苹果，味道已经变了。"
确实，在苹果好几代手机产品都没有特别大迭代的情况下，不少消费者都转换了阵营，成了其他手机品牌的拥趸，比如我就改用华为手机了。
归根结底，就是苹果的差异化地位受到了竞争对手的挑战。当你和竞争对手的差异变少，你也就没资格再卖那么贵。
有人会问，成本领先和差异化能不能一起做？
确实有企业是这么宣称的，但很不幸，这两条路有很多冲突的地方。
为了保持低成本，你就得想尽办法节约开支，但为了获得差异性，你又不得不增加大量的额外支出去试错，就像苹果在研发初代iPhone时花掉了1.5亿美金。所以，想同时走这两条路是非常困难的。
04
运用财务思维，我们可以从复杂的商业竞争中厘清一条清晰的脉络，知道不同企业的战略核心点是什么，助力自己的就业和投资决策。
同时，财务思维也可以运用到我们自身的发展上。
每个个体都是一个小小的企业，职场也相当于商场。我们既可以实行成本领先战略，提高自己做某项工作的效率，也可以走差异化经营之路，培养出独特的能力。二者如何平衡，则要结合自身特点和所处环境来判断。
因此，再次推荐大家学习一下肖星教授的这门新课，不仅能学到实用的财务知识，更重要的，还能让我们获得一个更清晰、更理性的视角，去看待事物的发展。
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