探路人才与组织突围 大华银行数字化转型提速
文/郝阳洋
在互联网技术突飞猛进的当下，数字化转型已成为传统企业发展的“制高点”，金融业也不例外。随着银行同业及异业竞争的日趋激烈，越来越多银行开始尝试数字化转型。而数字化转型最终目的是提高业务的效率和效能，建立与之匹配的组织结构和人才团队，成为不少银行转型的当务之急和关键所在。
“数字化进程，需要高效灵活的组织和复合型人才梯队的支撑。” 大华银行大中华区人力资源部主管洪晓燕提出。
据了解，为适应市场的变化、提升“内功”，作为一家拥有超过80年历史的有新加坡基因的银行，大华银行不断转变和提升，推出了人才转型计划；同时积极推进组织架构调整，如破除部门壁垒、建立项目团队、赋予一线业务领导更多职责和决策参与度等。
三大板块推动人才转型计划
近年来，借助金融科技，银行业数字化转型进程呈现服务智能化、业务场景化、渠道一体化、融合深度化等趋势，与此同时，科技人才储备不足、组织机构不够适应等问题也随之浮现。
中国互联网金融协会金融科技发展与研究专委会、瞭望智库组成联合调研组开展的专项调查研究发现，我国商业银行在推进数字化转型方面虽然已有探索实践，但在体制机制、数据治理、标准规范和生态运营等方面仍面临一些挑战。具体来看，调研银行普遍认为战略规划对于数字化转型很重要，但多数调研银行在具体执行落地过程中面临配套制度流程欠缺、跨部门跨条线协同较难、创新技术人才不足等挑战。
中国人民银行在2019年8月发布的《金融科技（FinTech） 发展规划（2019～2021年）》，其中也重点提到了强化人才队伍建设等方面的战略部署，为金融科技发展提供保障。
“随着越来越多的非金融企业参与到金融行业中来，传统商业银行受到了不小的冲击和挑战；新的竞争者有着各自不同的行业资源优势，或是强大的客户大数据平台，或是先进的技术平台支持，他们正在改写金融市场的游戏规则。因此，对于传统银行来说，如何能够迅速地进行数字化转型，如何帮助员工快速适应市场的变化、提升自己的‘内功’，变得迫在眉睫。”洪晓燕如是说。
洪晓燕从两个维度进行了分析，从组织角度出发，传统银行的竞争对手不再是以往所熟悉的其他传统银行；从人才角度出发，新的市场发展趋势，也对传统银行员工的知识和技术都提出了新的挑战，在这样的形势下，是否能学习和掌握新的平台、新的技术、新的流程、甚至新的思维模式，都成为未来竞争力的重要一环。
“在员工层面，我们需要员工不断提升自己的技能以面对未来不断变化的竞争环境。”洪晓燕提出。
未来银行的数字化人才需要具备哪些技能？“人才所需的技能，整体行业认知都是普遍的。”洪晓燕举例，比如新加坡银行和金融协会（IBF）和新加坡金融管理局（MAS）委托安永(E&Y) 于2019年进行的一项调查显示，数字和数据能力是必须要掌握的一项核心能力，同时，由于人性化服务的需求，对于员工的沟通和解决问题能力也有更高的要求，为了适应变革，需要人才自身做出转变，因此对人才的持续学习和应变力也是有要求的；此外，波士顿咨询公司的调研报告中亦指出，金融业的未来发展对人才的创造力、情感沟通能力、解决复杂问题能力提出了更高要求。
在数字化颠覆所带来的环境变化下，为使组织和员工更好地赋能银行数字化转型，大华银行推出了人才转型计划，它由三大板块组成，分别是Better U课程、强大的绩效管理平台和致力于培养内部管理人才的领导力加速项目。
据了解，大华银行在2019年初就开始针对这些技能筹备了Better U课程，即员工技能提升计划。“它将会覆盖到我们所有的在职员工，在第一阶段，大家会经历为期12周的在线互动平台学习，学习包括成长型思维、解决问题、数字化意识、以人为本的设计及用数据叙事这五大技能的基本知识。在未来的第二阶段，我们为员工准备了更深入更具体的专业技能，帮助那些在这些领域有更多需求的员工强化技能。”洪晓燕表示。
洪晓燕补充道，数据和软实力都是人才需要提升或重塑的技能，通过Better U课程的学习，员工的基本技能和专业技能都能得到较大提高。“这些计划都需要通过和各部门的协作，自上而下地推行和分批分步实行。例如今年年内我们将督促所有员工完成Better U课程的学习。”
而在领导力加速项目中，洪晓燕表示，关键人才将会在不同部门不同地域之间进行轮岗，所以每个部门都有机会获得“引入人才”的机会，由此可以解决各部门担心人才流失的顾虑，从而达到互相促进培养人才的目的。
重塑组织架构提升协同效率
传统银行要推进数字化快速发展，敏捷的组织架构必不可少，而传统组织架构亦成为银行数字化转型中的制约因素之一。
一位资深银行人士指出，相比互联网公司的敏捷行动、并发决策、快速响应的组织模式，传统银行组织架构的劣势明显。“传统银行都是以产品为中心的部门制，是相对割裂的，每个部门负责自己的业务，IT又和产品相互独立，尤其是我国传统银行特征是科层制、多级分行制，组织结构呈金字塔型。在这种模式下，信息传导是逐级上传，流程设计是环环相扣的串联模式，导致众多个性化的客户需求受到忽视，决策和执行效率缓慢，产品服务逐步远离市场，脱离实际。”
在洪晓燕看来，未来的银行运营模式，将会随着科技的推陈出新而发生翻天覆地的变化，同时，客户的需求也会更偏向于订制化，从而迫使银行提高自身的服务能力、服务效率和产品的迭代速度，因此，银行内部的组织架构也需要并驾齐驱地进行重组。“举个例子，有些过渡依赖手工操作的重复性劳动岗位，将来势必会被更经济更有效的RPA（机器人流程自动化） 所替代。”
为此，大华银行从今年开始做了组织架构调整，包括赋予一线业务领导更多职责和决策参与度，整合中后台业务流程和团队资源等，更适应数字时代发展的快节奏；同时也引进了Better U技能进阶计划，提升组织的数字化思维和技能。
“从去年末开始，我们也着手做了一些运营的转型。例如，破除部门壁垒，建立项目团队，加强横向协作，提升协同效率，同时我们也简化了操作流程，优化系统。这些改变可以提升客户体验和数字时代的企业生产力，未来也将持续推进。”洪晓燕指出。
据了解，大华银行较早就开始了数字化探索。“三年前，大华银行新加坡就迎来了首批两名AI‘员工’，Amy和Eve，她们的工作分别是负责协助处理银行客户的信用证申请和审查信用卡应用程序；去年，我行新加坡的人力资源部也来了位AI‘同事’Jonus，他能从成堆的简历中筛选合格的候选人参加线上评估，还能为他们录制面试视频，帮助真人HR考察候选人的沟通技巧。”洪晓燕如是说。
今年大华银行对很多原有的业务流程包括员工培训等都做出了很大程度上的革新。例如，新开辟了很多远程业务服务来帮助客户解决他们的需求，获得了客户的一致好评；该行培训都通过手机端来部署，员工可以随时随地安排自己的学习计划，把碎片化时间很好地利用了起来。
除了在银行后台部门应用AI技术之外，在产品和渠道层面，大华银行也在不断通过数字化赋能为客户提供更多端对端的体验。洪晓燕表示：“我行是率先绑定微信支付的外资银行，也是率先推出‘华彩生活’直销银行APP的外资银行。未来我们也将着力发展数字化金融服务平台，提升线上及远程客户服务能力。当然产品和渠道只是转型的第一步。我们还需要推动更深层次的业务转型，实现在华的长期、可持续的发展。”
