改革没有标准答案 主动出击化危为机——访中国石化润滑油有限公司执行董事、党委书记夏世祥
2020年以来，新冠肺炎疫情的暴发，让全球经济按下“暂停键”，加之国际油价暴跌，能源产业链遭到剧烈冲击。
在这个非常时期，作为世界最主要的能源生产和消费国之一，中国的能源安全形势备受关注，“保障能源安全”被写进了今年两会《政府工作报告》。
面对新形势、新挑战，承载特殊发展使命的中国石化润滑油有限公司（以下简称“中国石化润滑油公司”），在新“掌门人”夏世祥的带领下，进行了大刀阔斧的改革，业绩实现“逆势”增长。
在60余年的发展历程中，中国石化润滑油公司经历了无数次改革。立足当下，中国石化润滑油公司又将如何化危为机？随着国企改革进入深水区，中国石化润滑油公司如何充当好改革的先行者、探路者？近日，《中国经营报》记者专访了中国石化润滑油有限公司执行董事、党委书记夏世祥。
危局下的破局良方
《中国经营报》：2020年以来国际油价暴跌并伴随巨幅震荡，这对石化行业带来哪些影响？
夏世祥：从国家层面考虑，低油价对中国是好事。中国原油对外依存度已经超过70%，如果国际油价维持在每桶七八十美元的水平，国家在平衡外汇方面的压力就比较大，国民经济运行的成本也会相应提高。
可以利用低油价这个机遇期，加强国际市场布局，加强海外开发的投资、并购。从这个维度来看，低油价对国家能源安全是个好事。
对于企业而言，当前的盈利水平、运行模式可能会受到一些挑战。但是中国石化润滑油公司作为央企，首先要承担的就是国家意志和国家责任。中央强调要化危为机，在危机中寻找机遇。
油价波动是正常现象，历史上曾经出现过若干次。有波动就意味着有机会，谁能适应这种波动，抓住机会，就能够比竞争对手获得更大的发展空间。低油价下企业的盈利受限，倒逼企业深化改革、强化管理、创新发展，提高劳动生产效率，提高运营质量。
这次油价下跌跟以前不同之处在于新冠肺炎疫情带来的需求下滑，这个影响可能是长期的，企业要有长期思想准备。
《中国经营报》：中国石化润滑油公司的业务遍及全球，如何应对此次疫情带来的冲击？
夏世祥：我们就是要主动出击。一方面我们有改革的基础，另一方面在疫情对我们的竞争对手构成威胁之时，我们及时抓住机会化危为机。
1月底，中国石化润滑油公司就提出要夺取防控疫情和复工复产“双胜利”。公司一方面落实中央和中国石化党组的要求做到零感染。另一方面利用这个机会开展员工的思想教育和技能培训，将一些改革的理念融合，做好各方面准备。
我们的员工在3月中旬就基本到位了，经营规模也基本回到正常水平。4月公司的经营规模比去年同期增长50%，盈利水平同比增长超70%。。
做到这一点其实是很难的。中国石化润滑油公司的业务遍及60多个国家和地区，在新加坡有生产基地，防控疫情的压力很严峻。我们坚持主动出击，员工在保证不被感染的情况下积极开展工作，争取地方政府支持。比如，新加坡公司积极争取到新加坡政府的支持，开通了绿色通道。
疫情也给我们带来了机遇。举个例子，湖北某钢铁公司有很多设施设备用的是国外品牌的润滑油，今年3月，疫情导致这些产品面临断供的风险，他们抱着试一试的态度找到我们，我们及时抓住了这个机会。结果证明，我们的质量比国外品牌还好，所以对方就把这个市场给我们了。
《中国经营报》：“新基建”概念的提出被认为是这一阶段提振中国经济的重要内容。“新基建”将给石化行业带来哪些变化，中国石化润滑油公司又将如何协调自身发展与“新基建”的关系？
夏世祥：“新基建”是机会也是挑战。5G、物联网、人工智能会给企业的发展带来更多的可能，但同时也是挑战。任何一项新技术的突破和应用，都有试错的过程。往往试错的成本高、代价大，但我们不能因为怕有风险而不去参与。
事实上，我们一直在做与物联网相关的内容。比如我们正在做的全产品质量的全生命周期管理。物联网的技术用在商品的包装上，未来可能在商品本身加入特定的 DNA，跟踪这个产品，实现对产品生命周期的管理。
在产品中植入我们的DNA，实现跟踪产品的质量变化过程。比如，客户需要更换润滑油的时候，我们能够了解到。增加客户黏性，保证用户获得更好的产品和服务，这是对新技术的适应和创造。
竞争中勇攀高峰
《中国经营报》：润滑油在中国很早就形成了充分竞争的市场环境，目前国内市场存在不少外资品牌，中国石化长城润滑油怎么来跟这些品牌竞争？
夏世祥：参与市场竞争是不可避免的，所谓“知己知彼，百战不殆”。润滑油领域的一些品牌是百年老店，他们的历史比我们悠久，品牌知名度比我们高，甚至一些营销技巧和策略也比我们先进，这不可否认。
但在中国市场，中国石化长城润滑油有着独特的优势。
公司前身是新中国成立前为军工做配套服务的，可以说我们是跟共和国一起成长的。几十年来，根据国家需要，不断调整工作重心，整合体制机制。比如1964年一批从苏联归国的留学生响应国家号召，从北京举家搬迁到重庆一个小山沟里，为国防事业做贡献。这家工厂历史上就是一个代号，也是我们现在重庆分公司的前身。这种精神一直传承下来，成为我们的根和魂。
后来，中国石化润滑油公司依托自身资源创立了长城润滑油这个品牌。长城润滑油为航天做配套，“航天品质”里面带着一种家国情怀。奉献国防军工，保障航天事业是我们独一无二的优势。我们很自豪，也很自信。
多年来，中国石化在老百姓心中积累了口碑，提到加油就会说加中国石化的油放心，因为油品的质量、数量没问题，一旦出现了纠纷有人负责。
在润滑油科技方面，我们与外资企业相比并不落后。但品牌优势在海外就不是很明显，毕竟我们出去的时间短，由中国生产到中国产品，中国产品到中国品牌需要一个过程。随着“一带一路”的推进，把长城润滑油这个品牌打造成一个世界级的品牌，这是我们的追求。
《中国经营报》：长城润滑油的产品品类非常多，在市场竞争中如何树立自己的品牌形象？
夏世祥：长城润滑油是中国石化母品牌下的子品牌。
一个品牌要做强，技术实力是企业最基础的底蕴。但这个过程中还包括能不能适应时代的变化，把一些时代的文化元素、社会的音符融进去等多方面内容。今年我们在品牌建设上做了很多尝试。比如，融入互联网社会的发展趋势，互联网可以实现精准的营销和传播。我们要更多地履行社会责任，参与公益事业，以更多大众容易接受的方式来推进我们的品牌建设。
此外，我们要培养新的消费习惯，营造新的符合时代特色的生态圈，提升我们跟国际品牌竞争的能力和筹码。
上世纪七八十年代，美孚、壳牌等品牌就跟着进口汽车和设备打入了中国市场，当时中国石化还是在默默无闻地为国家发展建设做贡献，没太关注这个方向。他们的先发优势比较明显，而我们的后发劣势被慢慢地放大。渐渐地，国内车用油的消费模式被固化了。举个例子，现在用户买车的时候会送保养，之后就形成了定期去保养，去4S店的习惯。这样一来把消费习惯和生态固化了。
我们希望适应互联网时代，改变传统的消费行为，培养新的生态，让消费者得到更多的实惠，把那些没必要的消费代价压减，这是我们的追求。
中国石化遍布全国的加油站网络是竞争对手所不具有的。此外，中国石化在互联网转型过程中，庞大的客户群体和客户数据也可以转化成长城润滑油的优势。中国石化质优量足、无假货的品牌形象也是长城润滑油的优势。这些内部的优势能为长城润滑油的品牌建设服务。
改革没有终点
《中国经营报》：目前，国企改革已经进入深水区。2018年中国石化润滑油公司入选“双百企业”名单，并成为“双百行动”的标杆单位。你如何看待国企改革给中国石化润滑油公司带来的改变，改革过程中有哪些难题亟待解决？
夏世祥：对于国企改革，中央提出要坚持党的领导和贯彻构建现代企业治理体系。像我们这种专业公司，第一，要保证国有资产的保值增值。第二，要巩固可持续发展的竞争力。
我们现在所处的环境有两个特点：一是社会发展非常迅猛，新的消费业态和消费需求在不断变化。二是竞争对手的水平在不断提升。
中国石化润滑油公司的历史就是一部改革史，改革给企业的发展提供了非常强劲的动力。2018年被列入国资委的双百改革企业试点，公司推进关于分配机制的改革模式，到现在基本上做到了联量计酬，多劳多得。
去年，我们又推进了经营体制改革，结合公司实际，针对我们存在的问题，瞄准未来发展方向改革经营体制模式。今年除了会在职业经理人的改革方面进一步探索外，我们会在科研体制改革方面进行谋划。
中国石化集团要求我们要“先行先试”，打造出可推广可复制的改革经验，为中国石化集团整体的改革当先行者、探路者。改革的力度会非常大，我们公司党委的决心也非常大。下一步，我们会根据国资委和中国石化党组的部署安排进行调整。
《中国经营报》：你对中国石化润滑油公司这几年改革的成效是否满意？
夏世祥：中国改革开放40多年取得的成绩有目共睹，中国石化润滑油公司改革取得的成绩也是可圈可点的，但不能说有成绩就满意了，通过改革来解决企业发展过程中存在的一些问题，这是企业发展的一大法宝。
虽然现在改革取得了一些效果，但我还不完全满意，改革没有满意的时候。所有企业领导都是活在未来的，所谓“不谋全局者,不足以谋一域;不谋万世者,不足以谋一时”。任何一个企业都是要吃着碗里看着锅里还盯着菜园里。如果只是盯着眼前，这个企业很可能不能基业长青。
我比较推崇方向比效率重要。方向对了，过程中间可能稍微有点跑偏，不会影响大局。我们的五年计划就是战略引领和科技引领。这是我们坚持的两大原则。
在我看来，改革没有终点。企业面临的形势和压力是在不断变化的，所以我们更加重视改革，不断地完善，不断地推进。
《中国经营报》：在推进改革的过程中，如何找到最优方案，对企业实现高效管理？
夏世祥：高效管理的核心是企业所占有的资源和其所创造的价值是否相符。企业围绕正确的战略来推行有效的管理，保证企业的价值最大化，这就是高效管理。
每个企业都有自己的管理理念和经营思路，不能生搬硬套。没有哪个企业靠“闭门造车”能造出来一个改革方案，必须结合企业的实际，做到因企制宜，对管理也是如此。
我认为管理企业最核心的是两条：第一，怎么有利于公司的价值创造；第二，围绕有利于公司的价值创造，设计出一套科学合理的考核体系。这是核心，是基础。
比如，20年前我们面对当时的市场环境，设计出一套体制，但今天市场环境已经发生了巨大变化，这个体制就要进行改革。所以，改革永远在路上，是一个持续的过程。在这个过程中，分出轻重缓急，有先有后，有些是主体，有些是策应。有些是改革过程中产生的问题，有些是外部环境给企业发展带来的问题，我们要适应新变化、新要求，调整我们的发展方向。
深度 如何主动出击化危为机
1958年为配套中国“两弹一星”而组建的工厂，逐渐发展成为如今业务遍及全球60多个国家和地区的国际型企业。60余年时间里，中国石化润滑油公司担负的使命有了翻天覆地的变化，但其具备的超强感染力却始终如一。
夏世祥提到的重庆小山沟里只有代号的工厂，让记者印象深刻。当年受使命感召的科研人员，如今早已两鬓斑白，但是他们身上的精神却留了下来。此次新冠肺炎疫情期间，中国石化润滑油公司能够迅速响应，化危为机，并实现疫情期间经营效益的逆势增长，正是这样的使命感在今天的重现。
今天，世界能源格局正在发生深刻变革，传统化石能源正在受到前所未有的挑战。恰在此时，2020年国际油价暴跌超30%并伴随巨幅波动，而新冠肺炎疫情更是对全球经济造成冲击。面对复杂的局面，石化行业人士表示，以上多种因素对石化行业造成了击穿式打击。
包括雪佛龙、壳牌、美孚等多家国际石油巨头更是纷纷提出2020年将减少投资，部分企业裁员的消息不绝于耳。
对于中国而言，超过70%的原油对外依存度，让能源安全始终绷紧石化人的神经。
面对如此局面，夏世祥这位中国石化润滑油公司新掌舵人传递给记者的则是强烈的自信。其掌管着一个全球型公司，面对低油价和新冠肺炎疫情的冲击，其多次提到要主动作为、化危为机，而面对暴跌的油价更是表现出异常的“淡定”。
“油价波动是一个正常的现象，历史上曾经出现过若干次。不波动、死水一潭反而机会少，有波动就意味着有机会。”夏世祥如是说道。在他看来，虽然低油价给部分石化企业带来了冲击，但要是能抓住机会，主动出击，就会是另一番天地。
谈及企业管理，夏世祥点出了关键的两条原则：第一，怎么有利于公司的价值创造；第二，围绕有利于公司的价值创造，设计出一套科学合理的考核体系。
对于石化行业的研判以及对中国石化润滑油公司自身优劣势的如数家珍，让记者看到了一位石化精英的专业素养。在夏世祥笃定从容的眼神里，记者找到了中国石化润滑油公司在这个特殊时期业绩逆势上扬的答案——主动出击，通过不断改革解决问题。
老板秘籍
1.低油价时期，如何抓住发展机遇？
油价波动是正常现象，历史上曾经出现过若干次。有波动就意味着有机会，不波动、死水一潭反而机会少。低油价下企业的盈利受限，这个时候倒逼企业深化改革、强化管理、创新发展，提高劳动生产效率，提高运营质量。谁能适应这种波动，抓住机会，就能够比竞争对手获得更大的发展空间。
2.企业如何实现高效管理？
我认为管理企业最核心的是两条：第一，怎么有利于公司的价值创造；第二，围绕有利于公司的价值创造，设计出一套科学合理的考核体系。
所有企业领导都是活在未来的，所谓“不谋全局者,不足以谋一域;不谋万世者,不足以谋一时”。我比较推崇方向比效率重要。如同改革一样，不能生搬硬套。没有哪个企业靠“闭门造车”能造出来一个改革方案，必须结合企业的实际，做到因企制宜，对管理也是如此。
简历
夏世祥，硕士学位，高级经济师。现任中国石化润滑油有限公司执行董事、党委书记，中国石化汽车行业技术合作中心主任，中国润滑油产业创新联盟理事长。曾任国家石化局规划发展司石化处处长，国家经贸委经济运行局石化处处长，中国石化广东石油分公司总经理、党委副书记，中国石化销售有限公司党委书记、副董事长。
