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只做直营不加盟 加码鲜食业务 资金成便利蜂命脉

中国经营报

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本报记者/魏婕/蒋政/北京报道

5月21日,便利蜂通过媒体再次发出了“全部直营,没有加盟店”的声音。

只做直营的便利蜂,开店速度略显“惊人”。2019年9月25日,便利蜂宣布全国门店数已突破1000家,这距离该品牌2017年2月首批门店开业仅有2年7个月。

便利蜂执行董事薛恩远表示,按照内部规划,原本3年内开店1000家的目标已提前完成,便利蜂已将未来3年的门店目标数上调至1万家。同时,便利蜂所有门店均为直营。

零售专家刘晖在接受《中国经营报》记者采访时称,直营模式需要雄厚的资本支撑,相比运营层面的风险,直营模式在资本稳定性层面的风险要大得多。“因为运营出现了失误,后果只是关掉或调整几个店,但是如果资本出现了问题,有可能整个品牌一瞬间就会有大的问题。”

直营扩张 资金成命脉

与其他便利店品牌相比,便利蜂模式不同的一点是门店均为直营。根据知乎便利蜂官方账号在“如何加盟便利蜂”问题下的回答,“我们还不开放加盟……一方面,便利蜂全部门店的选址、配货、拜访、订货、人员排班、变价……都是由一个统一的中台通过算法自动设计和安排的,系统之外的人和操作方法很难适配到这套体系当中。另一方面,开放加盟的话,加盟店主的利益诉求和我们是不一致的,很难保证食品安全和品牌口碑的管控,而在便利蜂还在努力发展、做大做强的阶段,任何漏洞都可能是对品牌的重大损害。”

“直营店与加盟店说到底是经营者的身份不同,作为总部的管理标准其实是一样的。传统观念上认为加盟店的经营不如直营店,那是因为对于加盟店的管理不到位所致。”便利店资深人士吴萌认为,日本7-11便利店的加盟比例能够达到90%,说明加盟店是不存在原罪问题的。而且便利蜂的优势在于比较先进的IT系统,应该更能发挥其管理优势才对。“其实很多人认为所谓重资产的便利店才是好的便利店,但我认为好的便利店企业不是一家零售公司,而是一家咨询、管理、经营模式输出公司,只有这样才能做到从传统零售业到现代服务业的进化。”

开放加盟是日系便利店扭亏为盈的主要路径。观研天下《2018年中国连锁便利店行业分析报告-市场深度调研与发展前景研究》显示,日系三大便利店本土加盟比例均超过95%,平均净利率高于6%。在成熟市场,三大便利店统一采用高加盟比例经营模式,7-11、罗森、全家在日本本土的加盟店占比分别高达 98%、95%、97%。而在新进市场,三大便利店一方面与当地企业代理合作以实现本土化经营,另一方面也在逐步提高加盟比例。全家从2004年开始进入中国,2014年起全家开始大力发展加盟门店,加盟店的比例从前一年的43%提升至63%,同年即实现盈利。

虽然采取直营模式,但开店速度快一直是便利蜂的一大“标签”。2017年2月,便利蜂开出第一家店,2019年9月25日,便利蜂在2020年策略供应伙伴交流会上宣布,全国门店数已突破1000家,原本3年的目标现已提前完成。截至今年2月,便利蜂已有1500家门店。便利蜂执行董事薛恩远表示,按照内部规划,便利蜂已将未来3年的门店目标数上调至1万家。

而对比之下,7-11便利店2004年进入北京,花了14年的时间开出不到200家店,截至目前共279家店;罗森2013年进入北京,截至2020年3月末在中国门店数超过2500家。

“用31个月开出了1000多家店铺,相当于每月开出32.26家,也就是每天要开出1.06家。一般便利店从选址、谈判、签约到装修开店,至少也要3个月的时间。”吴萌分析称,这不仅要求便利蜂要有一个庞大的开店团队滚动工作,要求其开店的城市有足够而且良好的店铺资源进行支持,除非便利蜂放宽对于单店的要求。“按照一家门店的装修、设备至少在60万元左右计算,再新增9000家店铺就意味着投入54亿元的前期资金,这对于便利蜂的财务状况也是一个考验。”

“直营模式的前提是资本雄厚。无论是加盟模式还是直营模式,其实都是资本模式。7-11尽管是加盟模式,但是管理也是由总部统管的,只是投资人不同而已。” 刘晖告诉记者。

京东新通路战略负责人孟奇在接受记者采访时表示,重资产运营的隐患就是从成本摊销角度来看,盈利能力会差,灵活性也相对加盟店差一些,管理成本也更高。

天眼查信息显示,2017年2月10日,便利蜂获得斑马资本3亿美元的A轮融资。2018年10月15日,便利蜂获得腾讯投资及高瓴资本的2.56亿美元战略融资,共计5.56亿美元(39.3亿元人民币)。2019年初,便利蜂曝出“考数学裁员”事件后,创始人庄辰超发内部信称,公司目前的资金储备达到了数十亿元,这是公司历史上前所未有的高度。

庄辰超曾表示,便利蜂的资金全部都来自斑马资本。根据天眼查,斑马资本由庄辰超、赵轶璐、吴永强于2016年共同创立,而他们过去的身份分别为去哪儿创始人、去哪儿CFO、去哪儿CTO。庄辰超称,斑马资本创立之初想做一家控股型投资的资本,通过自有资金来撬动外部资金实施控股性收购,然后不断通过投后管理来让企业增值,在企业获得利润后用于偿还债务和做进一步的投资并购扩张。“不同于其他几年就退、需要有短期的高增长的VC,我们对一个项目持有至少15年,更看重的是长期的绝对增长。”

在知乎平台上,记者借便利店行业曾出现过多家巨头最终资金链断裂的惨痛教训,向便利蜂官方账号提问了关于便利蜂资本稳定性的问题,该账号反问道,“我昨天路过了一座桥,晚上这座桥塌了。今天我又路过了一座桥,请问它会不会塌?一座桥会塌,可能是因为初期建筑质量不好,可能是因为年久失修,可能是因为有超重的物体通过时压垮。”最后还补充道,便利蜂现在的门店数是1500+,新店还在开设中,别的问题可以让时间来回答。

“7-11模仿者”专业程度几何?

在过去的几年,便利店行业上演过太多借着资本疯狂开店,资本冷却后一地鸡毛的故事。而最近全时便利店关闭京津冀门店的消息也让行业重新思考,到底如何经营才能让便利店成为一门好生意。

便利蜂的创始团队是以王紫为首的前7-11管理层,因此便利蜂不免会被看做是“7-11模仿者”。但同时,便利蜂作为互联网产业切入便利店生意的代表,也确实有一些让外界“看不懂”的操作。

2017年,炙手可热的风口有共享单车、无人货架和新零售。而处于初创期的便利蜂同时布局了这三个烧钱的风口项目。至今,便利蜂官网仍然显示,便利蜂的三大业务包括智能便利店、蜂小柜(办公室无人货架)、便利单车(仅在北京地区开通)。

而便利蜂方面似乎也并不想让外界“看懂”,针对便利蜂三大业务的关系以及运营模式等相关问题,记者向便利蜂方面发去采访函,但其表示“暂时不方便接受采访”。

在知乎上,便利蜂的官方账号回答过“便利蜂跟7-11等便利店有啥区别”的问题,便利蜂称,从表面上看,便利蜂是一家连锁便利店,其实是一家数据科技公司。在选址时,“一般便利店是根据过往经验,设置了一些条件来做判断的,我们是建立了一套算法,收集周边人群数据、附近零售业过往表现、店租、周边房价租金……放进公式,得出结论”;至于选品,“一般便利店是通过店长的经验来选品的,我们是通过抓取当地消费者在相关电商平台的消费数据、在各个社交平台的点评数据、在其他店铺的过往销售数据……放进公式,算收益,排名,然后选出来的”。

“现阶段看选址的优势不大,但是便利蜂对于地段的依赖程度要一定程度上小于传统便利店,选品上会因为大数据的应用,从而在长期有一定的精准度优势。”孟奇认为,从现有的信息看,便利蜂是要打造互联网思维驱动的零售终端,重点在O2O服务的叠加和大数据应用上。

“从便利蜂的选址来看,写字楼、住宅、商业、园区都是其选址的范围,看来便利蜂希望更多地进行尝试。”吴萌指出,在便利店行业,开店数和店铺质量永远是一个矛盾。想做到开店快质量又好是不可能的,因此在任何一个品牌的便利店中,都会存在着多开店导致的店铺质量不好的情况,只是这种情况是否严重、是否能够及时改正。而反映一家店铺经营质量的最好指标是销售额和客流量,而便利蜂并无这两项数据公布,因此也无法明确判断这一点。

“因为传统的便利店已经占据了较为核心位置,所以除了部分转租的门店外,在选址方面,便利蜂可能只能做一些次优的选择,现阶段看选址的优势不大,但是便利蜂对于地段的依赖程度要一定程度上小于传统便利店。”孟奇认为,现阶段,技术对于选址可以起到部分参考作用,但是实际还是会参考传统便利店的一些做法,“因为毕竟在门店经营这一块,便利蜂还是有很多传统便利店体系的人”。

便利蜂总裁陈明在接受虎嗅网采访时称,为了快速达到开店数量,便利蜂的策略是“重选址,不重店铺大小”,只要位置适合,从30平方米到400平方米的铺面都可以,哪怕一个铺面的前身是快餐店、面包房,都无所谓。这样的开店速度,既是为了抢占优势铺位,更是为了能更快地形成规模效应与协同,同时也是为“跑数据”。

“7-11和其他便利店最大的差异在于鲜食,在7-11,鲜食商品占所有商品销售的50%。”7-11中国董事长内田慎治此前接受《中国经营报》专访时如是说道。而便利蜂也较为重视鲜食商品的发展。2月14日,便利蜂通过公开竞牌方式,获得位于天津市武清区的30亩土地使用权,用于建造中国最大规模的鲜食供应基地。项目建成后,结合在北京已有的两家供应基地,便利蜂在华北的整个供应能力将能够满足5000家便利店的需求。

吴萌表示,711便利店的鲜食有相当一部分是自有工厂生产的,但也有一部分是有其他供应商供应的。便利蜂也有投资工厂,也有其他鲜食供应商。便利店和鲜食工厂合作的时候,基本上是共同研发商品的,所以这些共同研发的鲜食商品一般不向第三方供应。在这个层面上就可以称为自有商品。自有工厂投资大,在店铺数少的时候投资自有工厂产能浪费,所以先和第三方合作,店铺数上来后再考虑建立自有工厂。便利蜂采用的就是这个路径。

记者于5月20日晚7点观察了位于北京通州区梨园地铁站附近的便利蜂和7-11便利店,该地区人流量约为每10分钟112个人,在该地铁站2千米范围内,共有3家便利蜂,一家711便利店。在临街的便利蜂便利店中,半个小时内共有40名顾客入店,记者记录下了每名顾客的大致购物金额,得出平均数为13元,半小时的销售额约为520元。在711便利店前,半小时共有120名顾客入店,期间出现过数次排队结账的情况,平均消费额为15元,半小时的销售额约为1800元。而另外两家便利蜂一家位于转角,一家离地铁站更远,这两家便利店人流情况则远没有这家临街的便利蜂生意好,半小时内仅有3名、5名顾客入内,客流量不到临街店铺的1/8。

记者注意到,这家临街的便利蜂的主要客群就是下班的年轻人,消费的品类最多的就是饮品、烟、便当,而店内一进门最显眼的蔬菜区鲜有人问津。

在美团外卖上面,便利蜂云景东路51号店(临街店铺)月售73笔订单,711便利店(云景东路西侧店)月售1671笔订单,是便利蜂的22倍。虽然便利蜂一直积极发展其O2O服务,但销售数据却与传统日式便利店711相差悬殊。

吴萌分析称,这两家店的开业时间不同,711开得早,可能已经形成了固定的客户。第二,就是商品品质之间的差异了。如果是写字楼商圈,确实生鲜蔬菜会卖得不好,但也可能便利蜂是一种尝试,上班族下班时也可能带蔬菜回家,这思路也是合逻辑的,至于是否成功,可能需要更长时间去检验。

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