作 者：常识
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
中国的互联网公司里，金山软件无疑是鼻祖级的公司，其前身香港金山公司，是张铠卿在1973年创建，要知道微软是在1975年设立，而苹果是在1976年成立。
1988年求伯君加入香港金山，随后成立金山公司深圳开发部，涉足软件开发领域，金山软件公司的雏形出现。
当一个企业时间足够悠久，它自然会演化为该领域的教科书，更别说金山这样体量的企业，更让人惊喜的是，金山软件时至今日依然是国内TOP级的软件公司。
2019年11月18日，北京金山办公软件股份有限公司（WPS）在上交所正式挂牌交易；而近期，金山云也将赴美IPO；金山的起起伏伏，面对危机的思考与处理，对于中国企业家充满了借鉴意义。
最大的困境
金山的发展历程几经波折，被雷军、求伯君、张旋龙反复强调的语句：“珠海和香港的距离很短，但金山却用了8年的时间”，也能说明一二。
但是上市并不是终点，甚至金山最大的危机，正是来自上市后的表现。
在2011年，金山上市3年半后，新浪科技以《一家失去目标的公司》为题，解析了金山的困境。
金山游戏在上市后接连几款作品市场表现不尽如人意，市场占有率不断萎缩，作为软件业务上最大营收来源的金山毒霸，面对360全线免费的冲击也显得无力招架，词霸、WPS等业务各自面对类似的问题，股价长期低迷也反映着市场对金山的认知。
雷军在金山刚上市2个多月便因“身心疲惫”辞去了CEO职务，随后求伯君不断寻找接班人，皆因金山独特的文化无法融入空降高管，一方面是不断提升的员工待遇，一方面是缺乏持续主动的公司战略，金山就这样逐步沦为了“养老”的公司。
站着9年后的今天，我们回望金山，已然涅槃重生，这期间究竟发生了什么？
内部变革五步法
近期，GMIC（全球移动互联网大会）上，尚伦律师事务所创始人，雷军与徐小平的个人投资律师张明若连同正和岛共邀王强、刘伟、尚进、沈晖等知名投资人、企业家，探讨企业如何通过内生力量，走出当前困境。
金山软件集团副总裁刘伟，完整的叙述了金山当年如何面对上市后的困境。
刘伟：
很荣幸接受明若邀请，给大家分享一下雷总在金山软件的改革。
雷总在小米的创立过程中，从0到1，把一家初创公司推到500强，这种奇迹般的成就，所有人都已经非常了解了。
今天我想给大家讲述另外一个奇迹，甚至我认为不亚于雷总在小米的成就，也就是雷总在金山的改革。为什么我认为这个成就不亚于小米的改革？
因为小米毕竟是从0开始，而雷总在2011年7月出任金山集团董事长之后，是极其困难的改革。金山软件是1988年成立的，无论从市场、业务、人员等内容想做改变，难度都非常之大。
2010年的4月6号雷总创立小米，2011年7月出任金山董事长，从2011年到2019年12月31号，对比金山业绩。
三个业务wps、金山游戏，还有金山毒霸，收入是9.7亿左右。到2019年底，加上新增业务金山云，4个业务，实现130亿左右的收入。
9年间，年复合增长率超过30%。
在2011年我们太落后了，改革压力巨大。内部开会，雷总经常讲，走遍全球各地，还是我党管的最好。后面他在金山推动的5步改革，我觉得全部都是中国改革开放用的5个最经典的办法。
第一步：关停并转。即所有的非核心业务关停，将所有的资金、人才等资源集中在最关键的核心业务上。
第二步：包产到户。即把每个业务全部切分，设立独立的子公司，子公司的最核心的人员自己出钱购买股票，变成公司真正的合伙人（创业者）。
金山当时已经是一家上市公司，特别是核心的几个业务，价值不菲，由于大家没有那么多资金，我们采取做法是公司借钱给核心人员购买金山股权。从今天来看，当年所有选择参与改革的人员现在都大赚特赚，但当时很多人都不愿意真的把钱拿出来。
第三步：腾笼换鸟。这一步其实是广东经济改革的办法。即老业务梳理清楚之后，重新开发一个新业务（金山云）。
第四步：放水养鱼。我觉得这一步非常关键。股东同意把最优秀的业务挑出来，把所有的利润全部投入再生产。股东不谋求短期分红利益，保证整个业务高速增长。
第五步：筑巢引凤。这一步贯穿始终，即吸引全球最优秀的人才来实现改革。整个改革下来，成就从9.7亿到130多亿，人员从2500人，到目前9500人。
我觉得无论是总收入、人均收入、市场影响力，包括已经孵化了猎豹在纽交所挂牌，金山办公在科创版已经位列第一市值、金山云已经准备在纳斯达克上市，这些都印证了金山改革的成绩。
这几步改革每一步缺一不可，但我个人觉得“包产到户”应该是所有改革里的最重要的一点，是基因、是真正来激发鼓励的基石。是改革过程中的典型支柱。
从刘总的表达，我们可以总结出，金山完全依靠内部的组织变革驱动，实现了战略上的胜利。
雷军曾经也在2013年的采访中，提及过改革的核心5点，对其中几点有更为深入的描述：
关于关停并转：回头看过去的金山，是一群很勤奋的人在严厉的KPI考核制度下做出来的公司，但因为市场一直在动态变化，很有可能因为KPL完不成就再做一个新产品，配上金山一直以来的执行力与战斗力，总会做出市场上前三的产品，于是金山的业务越来越多。
到了现阶段需要重新聚焦业务，把有限的精力放在核心的事情上，同时弱化KPI，KPI过强配上很好的执行力会使得公司僵化。
关于包产到户：在外面看到的是子公司的概念，更重要的是决策权的下放，让一线的指挥官指挥战争，一线的负责人不用每件事情都打报告，大战略决策需要跟我和CEO商量就好。
同时打破了薪酬攀比，原有体系里三个业务（杀毒、办公、游戏）差异太大，比如游戏业务现金多，应该高工资、高奖金，而WPS前途最好，应该给高期权，然而在集团就有严重的攀比问题，制定了一个统一的激励制度，最后变成了大锅饭，大家各种不满意逐渐沦为了平庸。
结合不同业务形态给不同的激励，鼓励子公司独自的文化发展，同时让管理层MBO（管理层收购），也就是利益配套，这样才能有好的效果。
32年的企业如何保持活力
在CMIC的直播活动中，正和岛CEO史船向金山软件集团副总裁刘伟提问，“正和岛上很多企业家有一个问题是比较困惑的。年轻人如何激发？如何让更好的激发自驱力、文化的认同感。金山这方面是怎么做到激发年轻人的？”
刘伟：
雷总在内部连续多年持续强调的一件事，怎么做到干部年轻化。
金山作为一个32年的公司，要面临的非常多的问题。首先是干部老化，所谓老化第一是年龄，第二是意识，第三是动力。
金山是88年成立的，还有一家公司比我们还早，华为，87年成立的，华为在成立30年的时间，有人问任总，华为30年为什么能走到今天？最重要的是什么？当时任总结了两条，方向大致正确，组织充满活力。
方向大致正确，其实就是讲金山的改革一样，在2011年的五步改革之外，最重要的一条其实是定方向。雷总的投资有三条最重要的投资原则：
1、是找到一个巨大的市场，持续能成长的市场。
2、是找到一批非常有战斗力的有创业能力的团队。
3、是融一笔永远花不完的钱。
其实这里面最重要的是方向，然后通过机制把整个团队组织激活之后，使其成长。
找到明确的方向后，雷总还做了更重要的一件事——激活士气。
激活士气里面最重要的是定下思训——志存高远，脚踏实地。金山曾经在90年代前后，可以算是数钱数到手抽筋，睡觉睡到自然醒，后面出现了前有微软后有盗版，导致了经营有巨大压力。
雷总即使在那个年代也没有放弃这个市场，转向更容易的行业，毅然决定把主业持续专注的做好。
就像互联网七字诀一样，要专注、极致、口碑、快。
我理解这七字诀最重要的是口碑，其他全部都是为了实现口碑而做的努力。
企业在不断的成长与拼搏，就能保证组织的奋斗状态，同时配上公平的制度（之前的改革），保证组织与企业能够共同成长，共同收获。
所以我们无论是对于年轻同事的激活，还是说对于老干部们内心的激活都做了巨大努力。
因为我们内部理解的年轻人其实是两种人，一种是物理上年龄的年轻，第二是精神上的年轻。所以我觉得这两点的结合是帮助我们能够持续增长的原动力之一。
在GMIC和刘伟30分钟沟通里，我们可以看出金山面临危机时，将内生力量发挥到了极致，将原本的部门负责人转换为了独立公司的创业者，将冗长的业务线极简到几条关键业务上，在股权制度上也做了充分的安排保证团队持续的战斗力，于是我们看到今天的金山，裂变出众多的独立上市主体，以32岁的“高龄”活跃在竞争激烈的互联网行业。
排版 | 张溪冉
审校 | 悟能 轮值主编 | 孙允广
