原标题：海天味业200亿营收撑3000亿市值，如何把海天做成调味品界茅台的？ 来源：金融投行笔记
董事长庞康以890.9亿身价位列总榜单的第13位，超越大家所熟知的 新希望 刘永好家族（714.2亿）、达利许世辉家族（622.2亿）、娃哈哈宗庆后（579.8亿）等食业富豪。富有“造富工厂”之称的海天味业没有让合伙人失望，程雪、潘来灿等多名高管财富实现飙升。
3000亿海天
2014年2月，海天味业登陆A股市场，总市值超过497亿，58岁的海天味业董事长兼总裁庞康把“酱油”打到了资本市场。一夜之间34个员工身价过亿，庞康更是以199亿元的身家，跻身于顶级富豪行列。上市之后，一段时间内，因市值一路狂奔，被称为“酱油界的茅台”。
去年8月底，海天味业市值超越万科，有人甚至喊出“卖房不如卖酱油”。万科集团董事会主席郁亮在之后的媒体会上表示，海天让我们看到了企业经营发展的一种思路，虽然这种思路暂时与万科目前的策略并不吻合。郁亮回应说，市场给予了优秀公司合理定价，“这样的公司值很多钱是应该的，我们特别服气。”
今天海天味业总市值超3000亿，5年后连翻近7倍冠绝群雄。3000多亿市值是什么概念？我们来看同一天的其它企业，乳业巨头伊利的总市值为1771.82亿，康师傅总市值为646.69亿，海天味业总市值远高于伊利和康师傅，是名副其实的隐形冠军。
一瓶酱油年收超百亿，这位食品界隐形超级富豪身价竟高达890亿。但海天味业掌门人庞康却异常低调，我们说低调是巨鳄身上的迷彩，但这个隐形冠军是如何崛起的呢？
低调是巨鳄身上的迷彩
庞康的履历干净得几乎没有故事：他1956年出生于广东，1982年进入海天，担任副厂长，之后再未离开。
海天溯源于乾隆年间开始鼎盛的佛山酱园，距今己有300多年历史。但在上世纪80年代，海天仍只是一间规模很小、影响也不大的国有企业。
1982年，26岁的庞康担任酱油厂副厂长，对于有着百年历史的老企业来说，他似乎显得太过年轻。但是，正是这位老牌国企的“新”领导，逐渐打开了海天走向行业巅峰的大门。
从庞康上任的那一刻起，一个既具历史性又具挑战性的重大命题就摆在了他的面前。而庞康刚一接手的，就已是一间有着百年发展历史的“古董级”企业。
好在当时，海天正在经历了三次重要所有制变革，从客观上为庞康推进改革创造了更加广阔的政策环境，为其实现一个调味品帝国的崛起打下了坚实地基。
1988年，国企推行承包经营责任制，庞康获得了企业发展的主导权；1994年的“改制”则主要推行现代企业制度，把70%的国有股份转让给海天员工；2007年的“改制”则是在1994年改制的基础上更进一步，将海天彻底变成一家民营企业。
海天味业“池塘和鱼”战略
海天的发展，践行着现代管理学之父-杰克·韦尔奇“小池塘的大鱼→大池塘的小鱼→大池塘的大鱼”的战略思想。
当代现代管理学之父-杰克·韦尔奇说，“第一重要的是做第一”，大家对他的数一数二战略很熟悉。不仅如此，当企业一个产品的市场占有率已经达到骄傲的30%以上后怎么办？韦尔奇的回答是，换个领域，市场占有率开始少一些也没有关系，就好比我们现在只是小池塘里面的大鱼，但是我们要换一个大池塘，到里面去先做小鱼，然后再长成大鱼。
海天的发展，践行着韦尔奇“小池塘的大鱼→大池塘的小鱼→大池塘的大鱼”的发展战略思想。
海天酱油产销量连续二十二年稳居全国第一，并遥遥领先。9大系列48款产品覆盖高中低各个层次、各种口味和多种烹调用途。其中不乏畅销多年深受消费者熟悉的主流产品草菇老抽、红烧酱油、老抽王等，引领消费升级的高端酱油特级一品鲜酱油、特级草菇老抽，也有经济实惠的大众产品老抽酱油、生抽酱油等。
在酱油销量市占率遥遥领先之后，海天分步换池塘，又分别在蚝油、调味酱领域内“修炼内功”。
2018年，蚝油贡献了28.56亿元营收，调味酱的销售额为20.92亿元，其中，海天蚝油的市场占有率高达46.8%，遥遥领先于市占率8.7%排名第二的李锦记。
然而，海天好像并不满足于此。在聚焦核心产品的同时，面对不熟悉的领域海天也积极尝试，近几年频频出手。
2014年，海天收购开平广中皇食品公司，进军腐乳领域；
2017年，海天收购镇江丹和醋业公司，在醋市场发力。
除去我们熟知的酱油、蚝油、调味酱，品类不断地扩充，醋品、料酒、鸡精、腐乳、香油、味精、酱腌菜、调味汁、鸡粉等领域逐渐出现海天的身影。
产品推陈出新的背后是持续不断的创新力做支撑。
海天味业“先款后货”政策
海天味业实行的“先货后款”的政策，而其他几家企业都实行的“信用条件”政策。信用条件是销货企业要求赊购客户支付货款的条件，包括信用期限、折扣期限和现金折扣。信用期限就是企业为顾客规定的最长付款时间；折扣期限呢，为顾客规定的可享受现金折扣的付款时间，现金折扣则是在顾客提前付款时给予的优惠。
按道理来说，只要控制一定的回款风险，那么必然能够在现有基础上进一步提高销售额，进而增加营业收入。而海天味业一直是龙头，别家企业都在做，并且成绩可观，那么海天为什么不采取“信用条件”政策呢，提高行业集中度？
对此，给出以下几点作为可能性解释。
与自己经销商模式相关，采用先款后货的结算方式，有力保障公司充裕的现金流以及防止坏账的发生。
避免限制性盈余，保持长期快速发展能力；
政策和公司长期战略相匹配。
接下来，进一步解释下为什么这三点可以说明海天味业的“先款后货”政策？
与自己经销商模式相关
经销商自身管理水平的提升，来带动整个市场运作水平的升级，这是每个调味品企业的必然选择。以海天味业为例，其经过数十年高品质调味品生产经营的积累，公司产品销售网络覆盖了全国31个省、自治区、直辖市，在全国各省已建成了2100多家经销商、逾12000家分销商/联盟商的销售网络，覆盖了50多万个直控终端销售网点，通过密集的经销和分销网络，使产品能够快速达到消费终端。
公司的产品已遍布全国各大知名连锁超市、各级农贸市场、城乡便利店，销售网络的广度和深度在业内处于绝对领先地位。面对如此庞杂的经销商、终端商网络，海天味业通过自己不断的摸索，为其他调味品提供了一些值得借鉴的有益经验。
前提：提升调味品经销商管理能力的前提是良好的经销商运作模式，以海天味业为例：海天味业在每个市场内不设总经销，经销商起码设两个，这是铁打的，谁也不能改变。这样体现了海天的经营管理思想，要把主动权牢牢掌握在手中。海天味业是在行业中最早实行多分销体制的，几家经销一起做，产品完全一样，使经销商产生相互竞争的赛马效应。
正是由于这种机制，使得海天味业的二级分销得以在广泛的渠道和区域完成覆盖、覆盖、再覆盖，所以海天只用了极小的代价完成了深度分销的工作。公司销售额达到十几个亿的时候，公司业务员只有50多人，亿元销售额的市场只有1-2个业务，由于海天在行业内的超强品牌力，很多经销商都是主动找上门的。
采用这种经销商模式，会有什么好处呢？
1、查询海天招股书发现，其应收账款一项从2011年起一直为零。对此，海天味业称，由于公司采取“先款后货”的收款政策，不存在应收账款。
而根据海天味业董秘的回复中，我们发现公司从1998年就开始执行“先款后货”政策。
对此分析，海天之所以能做到这一点，一方面可能是因为主要通过经销商做市场，自己不做直营，另一方面则是因为对经销商的管控做得很好。
2、此外，海天味业在一个地区至少设置两名经销商，一方面防止诸侯反叛，另一方面刺激诸侯间的竞争。并将每个经销商的全年目标细化到每月，上半年每月完成全年目标的8%，下半年完成9%～10%，使得整个渠道网络时时处于激活状态。加上先款后货的政策，避免自身资金被经销商占用。
同时，海天味业也不热衷于用高返点政策鼓励经销商压货。经销商没有压货就不会异地窜货和扰乱价格，从而稳定了整个体系，每2～3年，海天味业还提一次终端价格，给经销商留足利润。因此随着海天味业的渠道逐渐向县乡镇市场下沉，也有望抢占更多传统区域性中小企业的市场份额。
与此同时，得益于庞大的市场产销规模，海天味业在上游原材料采购上拥有绝对的话语权。相对于对下游供应商“先款后货”的销售方式，海天味业对上游供应商提供黄豆、玉米等原材料，则采取“先货后款”的制度。由此，出现上述应收款项为零的现象也不足为奇了。
产业链中的话语权
公司对下游经销商的应收账款为0.02亿，预收账款26.78亿。预收账款要远远大于应收账款。对上游预付款项0.18亿，应付账款5.54亿，应付账款也远远大于预付款项。
从中可以看出公司可以大量占用上下游的钱经营生意，说明公司对上下游都有极强的话语权，这种在产业中的竞争力在整个A股市场都是非常少见的。这种政策也保证了公司的长期战略目标的快速实现。
公司的高利润率犹如一罐没有封口的蜂蜜，难免吸引一群饥饿的昆虫竞相前来争食。公司只有两种方法可以保护蜂蜜不受到别人的蚕食：
1、独占市场（包括专利权），只是这种独占要么违法，要么很快就会结束。
2、在公司营运上比其他公司更有效率，使得现有或潜在的竞争对手找不到采取行动的动机，打乱现有的竞争态势。
未来的发展与忧患
五年再造一个海天。
2014年，海天上市，高喊再造一个海天的口号。为此，海天味业制订了“五年再造一个海天，营收翻一番”的战略规划，连年来持续增长的营收，帮助海天顺利完成这一任务。
我们纵观海天几大核心优势：
规模化优势、技术设备优势、品牌优势、渠道优势、管理优势，都保持了一流水准，助海天稳坐行业龙头地位，如今市值超3000亿，各行各界好评如潮，看上去似乎完美无缺。海天真的不存在隐患么？
答案自然是否定的。
1、经销商几乎没有话语权
业界普遍存在一个声音，海天对经销商太过强势，货压的很严重，导致厂商与经销商关系紧张。
这一点可以从2018的财报中得到验证。据财报显示，作为核心产品的酱油，海天味业2018年库存达10.65万吨，比上年增加54.80%。
库存积压？或许不是，因为海天在2018年的预收账款高达33亿，创下历史新高，证明有大批货物还未发出。
预收账款是企业与经销商达成的协议，由于产品火爆，供不应求，经销商需要提前支付预付款才能拿到货。
尽管海天占据行业内龙头地位，假设行业内一旦出现议价能力强、话语权强的新选择，经销商必然选择撤退，另投他家，或许海天该思考如何妥善处理与经销商的关系。
2、高端化？是方向也是挑战
海天60%的收入来源于餐饮渠道。但餐饮行业的景气与否，也给海天带来不确定性。
在2017年和2018年海天的财报都提及了这样的担忧：“虽然调味品是属于一个刚性需求较强的一个产品，但易受高端餐饮下滑等因素的影响，大众消费品的增速也有可能面临下行的风险。”
当中低端，附加值低的酱油大单品很难再有更大的突破空间，海天和酱油行业其它参与者一样，正在通过高端化来尝试突破市场瓶颈。
这是一个我毁灭你，却与你无关的年代！
这是一个跨界打劫，你却无力还击的年代！
商业亦如此，它从来不生产标准答案，只是通过不断地发展，去更接近企业真正的内驱力。庞康所带领的“海天调味料王国”，真是这样一个不断探索、发现、接近以及收获的过程。
现实中很多不可思议的事情，放在市场中看，往往显得那么真实。
中国人可以不住万科的房子，但能不吃海天的酱油吗？
有人烟处，必有海天
如果你平时关注一些吃播博主，美食主播，一定会知道一款明星产品：“味极鲜”，很多美食明星，都对这款它青睐有加，做什么东西都要放上一点。
而“味极鲜“正是海天酱油的一款明星产品。
对于好吃、能吃、会吃的中国人来说，酱油，是真正的必需品。
海天的核心竞争力是靠时间打磨出来的。产品要对得起良心，对得起消费者。调味品行业是需要沉下心、不计得失、经得起寂寞的一个行业。公开资料显示，2014年4月，海天味业上市不久，董事长庞康以25亿美元身家首次登上福布斯富豪榜，2019年，庞康以859亿元财富名列食品届最会赚钱大佬第1位。
你可以不喝酒一个月，但不能不吃饭，吃饭就需要消费调味品，地不分南北，人不分老幼，无论居家还是宴请。
海天官网写着一句话：有人烟处，必有海天。
这不是吹牛，目前全国25%的酱油都产自海天，这些酱油又通过近四十万个终端销售网点送到千家万户，海天的营销网络已覆盖全国的每一个角落。
除了国内市场，海天还把产品远销到全球70多个国家和地区，让自己的酱油成了华人聚居区的一个标配。
这种无可撼动的行业霸主地位，奠定了股民和市场对海天的无限想象力。
市场老实人
机关算尽太聪明，反误了卿卿性命。
中国的文字很有意思，一个词往往蕴含好几种意思，比如“老实人”这个词，现在多为贬义。
这个市场中，有太多的“聪明人”了，他们都以为自己很聪明，别人都是傻子，具体体现为：p2p公司、微商代理、区块链投资者等。
他们的名字可能叫：贾跃亭、冯鑫、孙晨宇……
老实人？当今社会还有老实人吗？
1982年， 26岁的本科生庞康来到了海天。80年代的海天对于整个中国来说，只是一间规模很小、影响也不大的国有企业，当时厂里资产只有50万元。作为金子毕业生的庞康当上了副厂长，随后几年迅速被提拔为一把手。
（庞康）
庞康深知，陈旧的传统工艺无法进行大规模发展，在现代企业竞争中没有半点优势。沿着老路走下去，路只会越来越窄。
但庞康也明白，一家老的企业在使用先进设备焕发新活力的同时，也要保护传统的酿造文化，保住招牌。
（50年代的海天晒场）
1994年底，海天作为佛山市国企改制首批试点，把原来单一的国有经济重组为职工个人出资和国家出资的有限责任公司，分别占股70%、30%。成功改制的海天，也成了全球最大的专业调味品生产和营销企业。
到了2006年，正赶上流行炒房或者搞互联网，有人建议海天也实行多元化。毕竟在很多人眼中，酱油能卖多少钱？
但是，庞康不为所动：
“老祖宗留下这块300多年历史的老招牌，不能毁在我的手里！”
但是，话又说回来，究竟该如何在21世纪，将传统文化与现代工艺结合呢？庞康的思路是：搞创新。
（海天酱油生产线）
他坚持每年划拨5000多万的经费用于研发。同时，通过一套大数据模型，测算出一年四季最佳的日照时间和最适宜的温度，使晒池适合黄豆发酵，酿造出独特风味的“广式酱油”。
2007年，海天出资10.44亿元购回了国有30%的股权，海天彻底变成一家由员工持股的民营公司。
2008年，庞康建起80万平方米的阳光晒池群，并投资10个亿，从德国引进10条自动生产线，119道工序全部自动完成。
在全封闭环境内，每条生产线每小时灌装48000瓶酱油，每一瓶海天酱油都可以追根溯源，是哪一天，哪条线，哪一笔订单生产的。
（海天酱油厂）
后来，庞康还花了一年时间，培训了一支超过1000人的销售队伍，把海天的渠道覆盖到全国300多个地级市，1000多个县，33万个终端营销网点，当年销售额达到84.02亿元。
为了刺激经销商的积极性，海天按月结算，还有额外奖励，如苹果手机、宝马、奔驰等。
打通了经销商，也就打通了消费者。
2013年，海天蚝油的销售收入为11.14亿元，调味酱的销售收入为11.60亿元，位居细分行业第一。
2014年2月，海天味业登陆A股市场。上市后海天总市值超过497亿，58岁的庞康把“酱油”打到了资本市场。
一夜之间，34个员工身价过亿，庞康更是以199亿元的身家，跻身于顶级富豪行列。上市之后，一段时间内，因市值一路狂奔，海天被称为“酱油界的茅台”。
在人们都看好房地产的时候，庞康依然坚持做一个老实人，努力造好每一瓶酱油。
值得注意的是，今年8月底，前十大地产上市企业的总市值为1.02万亿，而前十大食品消费上市企业总市值已经达到前者的3.3倍。
而在香港上市的碧桂园和中国恒大，2018年地产销售额在全国还处在第一和第三的位置，市值均为2100亿港币左右，但都比海天低。
（十大地产上市企业总市值排名与十大食品消费上市企业总市值排名对比）
这或许，就是市场对老实人的奖励。
海天品牌建设的几点启示
启示1：Z世代人群正在成为消费的“中心”，影响力不可小觑，品牌窗口期的培育，值得关注
Z世代是伴随互联网科技成长起来的年轻一代，是积极活跃在各类兴趣圈层、潮流文化与社交前沿的Online一族。一方面，互联网的去中心化，让Z世代人群获得更多被看见的机会，因而表现出更为活跃、积极的表达欲望；另一方面，Z世代人群大多处于人生阶段中的“一人阶段”，表现出更加强烈“自我扩张需求”，包括归属感、认同感和自我表达欲望。
因此，在消费者人生阶段早期，品牌如能进行积极、有效的窗口期培育，注入情感，建立亲密的品牌关系，将有助于在未来收获更为长久的价值。
启示2：二线城市对品质生活的追求和向往正在向一线城市靠拢，或将成为更大的“消费风口”
一线城市的头部流量与三线城市的长尾效应，拉动满意度的高增长，二线城市消费者需求未能得到充分满足。
从消费表现上来看，二线城市消费者需求与生活方式正在向一线城市无限靠拢，在教育、医疗、母婴、生鲜等品类上表现出强劲的消费升级需求，这种潜在的“自我扩张需求”将成为驱动品牌增长的强劲动力。而这或许会成为更大的“消费风口”。
启示3：适应变化，融合创新，精进体验，有望驱动老字号有形资产及无形资产的双增长
老字号品牌具有丰厚的品牌资产优势与坚实的消费口碑力量，但往往存在品牌形象的老化、消费者更新迭代后客群流失，以及品牌感知体验不足等显性痛点。互联网去中心化，将消费者的感知体验，置于全行业、全品类的对标框架之内，进一步提升了评价的基准值，品牌升级已成必然。
在力争上游的过程中，老字号品牌需要时刻以用户的真实需求和动机出发，反复追问：“我们的品牌能够为消费者提供多少积极体验？”“我们的品牌在多大程度上，使消费者成为一个更好的人？”以及“我们的品牌在哪些触点和场景下，帮助消费者构建理想生活方式？”这将有助于企业以更加客观、全面、长效的视角，审视品牌行为，提升满意水平，激活品牌价值资产，驱动持续增长。
