来源：燕首席
支持雅高发展的要素主要有三个：首先是我们的同事，也就是全体员工，他们是第一位的！然后，是顾客；最后，是出资人。这个顺序是不能倒过来的。
——雅高集团共同创始人 保罗·杜布吕
成功的秘诀绝不是坐等机会，而是要在机会出现的时候懂得好好把握。
——雅高集团共同创始人 杰拉德·贝里松
雅高：一台制造快乐的机器。后来者正面临巨大的挑战：征服精神和勇往直前远比单纯的追逐经济利益更重要。成功就掌握在你自己手中，现在该你上场了！
—— 本书作者 让-菲利普·博泽克
雅高（Accor）是欧洲最大的酒店集团，成立于1967年，总部设在巴黎，旗下有众多国际知名奢侈品牌—费尔蒙、索菲特、索菲特旗下的美憬阁、铂尔曼等。此外还包括很多知名的中端精品酒店品牌以及备受赞誉的经济型酒店品牌。雅高累计在全球拥有4,800家酒店、度假酒店以及住宅，28万员工，遍布五大洲的100个国家，约704,000个房间，能够为客户提供各式酒店服务、游乐活动，包括当地美食，特色活动等客制化体验，50多年来雅高还为客户持续提供酒店服务以及酒店行业专业知识。2018年12月，世界品牌实验室编制的 《2018世界品牌500强》揭晓，雅高排名第278。
(雅高LOGO演变史)
雅高酒店集团旗下奢华品牌酒店有着显著的特点，力求通过令人难忘的体验及周到体贴、始终如一的个性化高端服务，实现意义深远的的客户接触，满足客户需求并超越其预期。凭借世界领先的奢华酒店和超高端酒店品牌，雅高也成为全球知名、标志性以及重要地标酒店的管理者。
两位创始人——保罗·杜布吕和杰拉德·贝里松，抱着必胜的决心，白手起家。他们在没有资金的情况下，依然创造出了一番事业，使雅高集团年营业额达到近100亿欧元，成为了欧洲最大，世界第三的连锁酒店集团，法国排名第23的企业。
本书由作者贴身采访而成，既是一本资料详实的企业史传——两位颇具领导魅力的创始人互相信任、面对困难迎头而上，最终缔造了雅高这个庞大的帝国成为了赢家；同时本书也是一本观点独到、操作性强的酒店管理“圣经”——以人为本、善用人才、行之有效的内部培训和晋级制度，其中许多事件鲜为人知，读来引人入胜、受益良多。
创业的传奇
天生的企业家和管理者
保罗·杜布吕于1934年出生于法国，父母都出生于企业世家。保罗在孩提时代并不喜欢上学，而是钟爱于阅读地理或者探险类的书籍，他甚至用大量的时间研究世界各国的地图。长大后，他开始梦想去旅游、去更远的国家。他希望获得商业上的成功，于是去了美国。
杰罗德·贝里松小学时每门功课都是“优秀”，但是由于不够勤奋，只能勉强通过中学毕业会考，之后发奋图强考取了法国中央高等工艺制造学校。毕业后，他应征入伍，成为了排长，明白了“责任”的重量，后来升为中尉，这帮助他逐渐理解如何做好一个管理者。回法后，他去美国麻省理工和哈佛大学商学院旁听。于1963年进入著名的IBM公司，凭借着国人的智慧和研究的态度在职场上一路攀升，成为IBM欧洲总部管理委员会成员。后来为了更好地投入到酒店事业，他选择离开IBM。
（截止7/2019）
29岁的保罗离开美国回到故乡，这时他筹备连锁酒店计划已经一年了。一回到家乡，他就着手考察法国的酒店业市场，发现自20世纪初以来全法几乎就没有新建过任何一家酒店。由于缺乏资金，他决定发展特许经营。他在美国认识的一个朋友吉乐·德·库尔迪翁的父亲，同意以50%：50%的比例与他合作。于是1963年12月26日，保罗创建了德文格公司。但是很快，微薄的资金并不支持足以支持公司的经营，保罗在此后很长一段时间里都没能找到投资者，后来父亲也不愿意再给他钱，他不得不面对财政危机。他后来又找到了几个合作伙伴，增加了一些注册资金，又以现代销售学顾问的名义发表了几篇关于酒店业的文章，借此获得了一些去各地商会提供咨询服务的机会。
1963年10月12日，保罗与由妹夫安德烈·贝里介绍的杰拉德·贝里松见面了。保罗介绍了自己的经历，说明了自己的方案，阐述了自己坚信的广阔前景，试图说服对方。杰拉德虽然不了解酒店业，但是被保罗的项目深深地打动了，他非常感兴趣。几天后，两个年轻人召开了他们的第一次工作会议。杰拉德开始寻找其他投资人，准备着手建立一家小型的连锁酒店。
创建诺富特酒店
保罗的父亲老保罗·杜布吕在杰拉德和莫里斯·西蒙到访后，对儿子项目的看法有了转变，相信是有前途的，并且经过长期的观察，他发现儿子的执着后，决定拿出一部分积蓄帮助儿子，并介绍了新的投资者给他。
在购买了土地以后，保罗还需要筹集300法郎，同时他必须按照法国的通行标准进行设计建造，他请来了一位法国北部的设计师，并给了他一份详尽的方案——楼梯的位置标注出来了，房间要4.1米长（不含卫生间）、3.5米宽（不含浴室），浴室宽度要刚好是1.6米，刚够放下浴缸，1厘米都不要多。因为经过数百次的测算和尝试，保罗知道这是最佳尺寸。
方向明确了，每个人都准备好了，施工许可也批下来了，该开始行动了。第一家酒店在1967年开业，第二家酒店也在刻不容缓的建设。
1968年，大罢工事件后法国政府的一个新的措施极大地推动了诺富特的发展壮大：所有企业必须拿出相当于员工工资总额1%的费用用于员工培训。显然，培训需要大的培训场所。保罗看到了商机——他白天将酒店的宴会厅用于出租，很快获得了成功。他将新酒店的设计图纸进行了改动，规划中增加了大的培训室和接待室，很快，所有企业都知道诺富特布局新颖，具有很强的举办会议的接待能力。这些客户，不仅需要会议室，还需要客房和用餐以及停车位。诺富特大获成功。
为了将成本降到最低，并且确保工程如期完成，保罗、杰拉德和其他同事决定严格控制酒店施工过程。同时，为了尽快建造更多酒店，他们又开始通过贷款、寻找投资者等方式获得更多的资金。随着酒店不断开业，团队不断壮大，诺富特先后收购了多家企业。
从诺富特到成立雅高
自从1966年春作出了第一家诺富特酒店的决定，保罗的项目就像一支射出去的箭，勇往直前。1967年，第一家酒店在夏天开业。两人很快着手准备其他酒店。1979年，集团已经拥有了两百多家酒店。诺富特准备向更高的目标迈进。一方面，诺富特开始收购一些口碑良好的酒店；另一方面，两位总裁一直希望收购一家完整的连锁酒店，以使集团拥有真正的豪华酒店品牌。此时，索菲特酒店的材料再次递到了商业银行的案头，于是两位总裁进行了临时的分工：保罗负责诺富特的各项事务，杰拉德则集中精力与索菲特的东家周旋。
第一次谈判是在巴黎巴银总部，但是由于价格出现分歧，双方没有达成一致意见。第二次，双方都提高了价格，所以依然没能达成一致。几个星期后，索菲特连锁酒店被雅克·柏莱尔国际酒店和餐饮集团收购了。但是雅克·柏莱尔忽略审核索菲特的账目，后来发现其已经损失严重且财务状况糟糕，虽然经过多方努力但是也没能将索菲特扭亏为盈。索菲特的董事长因为由于难以承受集团总裁的责难，跳楼自杀。3年后，杰拉德趁机与雅克·柏莱尔的两个大股东——美国格瑞斯集团和欧盟银行取得联系，要求收购依然处于亏损状态的四星级连锁酒店索菲特。
经过一系列艰难的谈判，1980年10月，保罗和杰拉德以三年前的价格收购了索菲特，并成为了雅克·柏莱尔的董事长。1983年，两位总裁决定收购雅克·柏莱尔，于是借着与雅克·柏莱尔交换股票，诺富特同年顺理成章地进入了巴黎交易所。后来，通过民主投票的方式将这个合并后的新公司更名为雅高（Accor）。
成功的秘诀
共同的理想
如果说保罗·杜布吕和杰拉德·贝里松的相遇是出于巧合，那他们的成功则源自共同的智慧，正是这种智慧让他们带领团队奋勇向前，将企业一手打造成为法国巴黎证券交易所40家指数企业之一。他们为了实现共同的目标不断地自我调整，这些需要两个人都有极强的合作愿望和超乎常人的谦逊态度。两位总裁以独特的合作方式分别担当不同层次、不同内涵的领导角色：杰拉德通过提供资金、帮助谈判、在困境中提供支持、监督保罗的管理方式参与到项目中；此时，保罗负责项目运营，在一线指导团队成员的工作。
不仅如此，这两位企业家的创业史表明，他们最重要的成功要素还有一点，就是其背后出色的团队。团队成员们也抱有共同的理想，共同承担风险，抱着必胜的决心，为了共同的胜利，全力以赴。并且他们每个人也最终都得到了公正的回报。
管理模式
保罗·杜布吕和杰拉德·贝里松管理风格最大的特色之一，就是从一开始就给予员工们肯定的语言。他们的认可和尊敬给员工们带来了巨大的鼓励和支持，并成为了他们当中大部分人未来取得辉煌成就的最重要的因素。在诺富特创业之初，无法招聘到酒店学校里最优秀的学生。但是所有来到这里工作的人都干劲十足。而且只要教，他们就会表现的非常好，并且每当有出色的表现，他们就会非常高兴。这就形成了真正意义上的良性循环。于是，这些自学成才、曾经在中学时代长期被学业困扰的老板将员工培训当做了企业的重要管理手段。从一开始，就采取了向员工们细心解释、给他们培训的方式，而不是发号施令。在最初那些年，保罗花费了大量的时间向员工们解释自己的经营理念、观点，亲自培训。
虽然和杰拉德·贝里松接触的员工经常会被他指责甚至大声斥责，但是他这个人嗓门大，心也宽。一旦冷静下来，就会关心和重视与自己一起工作的员工。
晋级制度——自然成长过程
正是在上述思想的指导下，克洛德·莫什尼在图卢兹推行的是展示培训-评估模式成为了集团内部选拔人才的有效途径。为了避免出现不公平的现象，他设计了一套严谨的筛选程序：由各酒店的负责人培训并选送候选人，然后将所有候选人放到实际工作中接受公开的比较，在经验丰富的导师的带领下开展工作。培训逐渐向集团内的所有想晋级的人开放，适用的级别从前台主管一直到地区经理。这种晋级制度逐渐成为了集团企业文化的重要特色之一。
雅高学院诞生
1985年，雅高集团的领导们决定在集团内部建立一所酒店学校。这所酒店学校其实是一所真正的酒店，有前台、厨房、餐厅，还有一百多间客房；也有准备成为来自法国各地的年轻雇员们的“小白鼠”。这所酒店学校的目的是：让年轻的前台接待、厨师以及新的管理人员在这个实战战场上学会有关酒店业的知识和技能，然后再把他们派往巴黎、法国外省甚至国外的各家酒店。后来，学院用夏季培训班代替了原有的培训课程。学院组织了各种学习研讨会，来自多个国家的酒店经理们在这里交流心得、学习和探讨着最好的管理经验。学院还请来了心理学家、政治家以及世界顶级的管理学理论学者前来讲学。
学院成为了整个集团管理的大熔炉。集团的管理人员无一例外地都在这里学习过，对于集团的发展有着非常重要的战略意义。
学校有一条用拉丁文写的校训——只有努力攀登，才能达到顶峰。
考核制度
与雅高学院同一时期，集团推出了酒店经理年度考核制度。业绩不达标的酒店经理将被送到雅高学院进行实习。这并不是一种惩罚，相反，这一制度在经理们当中非常受欢迎。因为在实习过程中，他们不仅可以提高能力，还可以参加各种晚会并和同行建立起良好的关系。
尊重员工
保罗和杰拉德在创业之初就表现出了超强的向员工正确传达肯定或否定、有条件或无条件认可信号的能力。同时，他们信任自己的员工，只要结果不是很严重，基本上都可以原谅他们犯错，但是也要求他们承担起积极工作的义务。还赋予了他们在过于忙碌时，拒绝任务的权利。
值得一提的是，尊重员工的同时并不等于降低对工作的要求，也不意味着惩罚会影响对他们的尊重和认可。
制造快乐
几乎每一位老员工都对在雅高工作充满了美好的回忆，甚至自发成立了“退休员工会”。两位总裁会参加或者组织员工们同乐的聚会，那几个小时里没有上下级之分，大家抓住这些机会让自己尽情享受、彻底放松。
杰拉德·勒维克曾经说：“我们聚会的时候特别投入、特别开心！我很高兴，因为这能增强我们的团队凝聚力。在那以后，我们总能在他人需要帮助的时候老远地跑过去帮他。我们可是一起玩过呢！”
思考与总结
雅高是一家以人为本的企业。
保罗和杰拉德对他们的每一个员工都充满了信任。这也是雅高员工们共同的心声，所有人都庆幸有机会与两位如此非同凡响的企业家共事。他们当中的许多人进入集团时连高中毕业会考文凭都没有，但是，到他们退休时，手下却管着一群高等商校毕业的高材生。
保罗和杰拉德彼此之间也有着高度的互相信任感，他们收敛个性、精诚合作，并且都坚信能够共同建立起一个世界级的大企业。不仅仅是能力，不仅仅是市场机会，也不仅仅是机遇，这段创业史首先是两个拥有共同抱负的人的故事，也是两个对未来充满信心、并懂得信任员工的企业家的故事。在这个推崇可持续公平发展的时代，他们的创业史值得称道、值得研究。
