星巴克的文化和创新，一直在世界上独具魅力。
业内人士都知道，尽管星巴克的工资不是最高，但员工的忠诚度非常高，并且被竞争对手挖走的概率极低。
星巴克究竟为什么有如此魔力？以下的分享，值得企业家朋友们深思。
作 者：高维君
来 源：高维学堂
（ID：gaoweixuetang）
6000亿商业帝国的秘密
咖啡界有这样一个传奇：他白手起家，打造成拥有30000家门店，市值6000亿人民币的商业帝国。
他叫舒尔茨，是星巴克的创始人。他把公司的成功，归功于企业与员工股之间的“伙伴关系”。
舒尔茨说：“如果说有一种令我在星巴克感到最自豪的成就，那就是我们在公司的员工中间建立起的这种信任和自信的关系。”
在星巴克，员工不叫“店员”或“员工”，而是“伙伴”。这种文化不仅贯穿在公司日常的宣传和称谓中，更通过点点滴滴的行动，将公司的诚意注入了每一位伙伴的心中。
星巴克坚信，要顾客满意，首先是要员工满意。
一位新员工即将加入星巴克，在入职前他就已经收到了店经理的欢迎邮件；入职后，还会收到来自公司的欢迎礼包；入职第一天，还要和经理一起品尝咖啡，通过咖啡来了解这家公司……
此外，每一位刚入职的伙伴都需要快速融入公司的核心理念、文化、价值观，接受为期三天的“文化融入”课程。专门讲授星巴克的公司文化和咖啡知识，课程主要包含3个“C”：咖啡（coffee）、文化（culture）、连接（connection）。
这种文化造就了不同凡响的星巴克体验，并通过服务传播到了全球约30000多家分店，让世界各地的人们感受到它独特的人文关怀。
相信每一个到星巴克的人，都会被他们的店员的笑容以及温暖的服务所感染。而这种体验的核心和灵魂，来自于星巴克的“伙伴文化”。
如何最大限度激发员工？这是星巴克的答案
舒尔茨认为，在一个企业中，人才是最重要的。任何创新，想在企业中持续下去，必须靠一个个跟你并肩而立的人去推动。只有你设身处地地为伙伴着想，伙伴们才会为你着想。
这是一种古老的企业精神，但它永远都不会过时。
在很多人看来，对“员工”过分慷慨，跟商业利益最大化的追求是背道而驰的。但舒尔茨认为，星巴克想要成功，需要的是对工作全情投入并引以为傲的人。
他们不是生产线上的零部件，也不是成本栏里的一项。他们的激情和奉献，是星巴克的第一竞争力。“没有这个，星巴克必会全盘皆输。”舒尔茨说道。
星巴克的“伙伴文化”并不是简单的文字游戏，它真的把所有员工都变成公司的“合伙人”。
1991 年，星巴克创始人舒尔茨决定，要给星巴克的员工发股票，把所有人变成“合伙人”。星巴克把这个项目称作“咖啡豆股票”。从那时开始，星巴克取消了“员工”的称呼，只有“伙伴”。
当然，星巴克的“合伙人计划”并不仅仅是“咖啡豆股票”。事实上，星巴克有3种不同层次的股权激励方式，使每个员工都有机会持股，成为公司的“合伙人”。
1. 股票投资计划（S.I.P.）
根据该计划，星巴克员工在每个季度都有机会以抵扣部分薪水的方式，以一定的折扣价格购买公司的股票。
申购者需具备的条件是：被星巴克连续雇佣90天以上，且每周的工作时间不少于20小时。
在申购即将开始前，公司会将申购资料邮寄到员工家里，每个员工的申购资金限额为其基础薪酬的1-10%。
然后每个季度结束后，在该季度第一个和最后一个工作日中，选择一个较低的星巴克股票公开市场价格（注：应该是这两天的“收盘价”中较低的一个），将员工所抵扣的工资以低于市场价15%的折扣购买，即我们通常所说的“八五折”。
2. “咖啡豆”期权计划
只要连续被星巴克雇佣且被支付了不少于500个小时的工资，担任主管以下职务的员工（包括兼职人员），都有抵扣部分薪酬或者折价购买一定份额的公司股票的机会。
每个合伙人都可以获得他的年基本收入12%的股票期权，如果局面利好，比例则为14%。只要股票上涨，股票期权就越来越值钱。
主管及以上职位的人员不参加“咖啡豆”期权计划，但可以参加专门针对“关键员工”的股票期权计划。
3. 股票期权奖励（Stock Option Award）
在综合考虑公司年度业绩的基础上，公司董事会每年会考虑给予符合条件的人员一定的股票期权作为奖励。
员工个人应获得的股票期权数量由以下三个主要因素决定：当年（财政年度）的经营状况及收益率；个人在该财政年度的基础薪酬；股票的预购价格（Exercise Price）或公司允诺的价格（Grant Price）。
公司的股票期权待权期为5年，任何满足条件的合伙人都可按照股票购买计划购买股票，合伙人购买股票时可以通过薪水折扣获得15%的优惠，这样只要股票上涨，股票期权就越来越值钱。
通过这种多层次的股票期权计划，星巴克为每个员工都提供成为公司“合伙人”的机会，这是面对全体员工的福利，上到CEO，下到基层员工，哪怕是兼职员工，也同样可以持股，并拥有成为公司“合伙人”的权利。
这既是对员工基础薪酬的有益补充，是对长期为公司服务并做出相应成绩的员工的奖励，又巧妙地将员工的利益和企业的利益结合在了一起。
为什么星巴克的员工挖不走？星巴克的这种“伙伴文化”，还切切实实体现在它对员工的点点滴滴的人文关怀上。
其实，早在星巴克还没开始盈利之前，舒尔茨就提出要给公司的兼职员工买医疗保险。当时三分之二的星巴克员工都是兼职，每周工作时间只有 20 个小时。
舒尔茨的提议，遭到了大部分投资人的强烈反对。
为了说服投资人，舒尔茨算了一笔账：如果一名咖啡师辞职，招聘、培训一名新员工的费用大概是3000美元。而为一名咖啡师提供一年的全额医保，成本只有一半，大概1500美元。而且，一名咖啡师会熟悉很多常客，知道他们最喜欢的饮料。如果这些咖啡师离职，跟顾客之间的联系就会中断。
因此，如果向兼职人员提供医疗福利保障，就可以提高他们对星巴克的忠诚度，并降低营业成本。
最终，舒尔茨说服了投资人，在1988年，星巴克成为全美国第一家，为兼职员工提供全面医疗保障的私营企业。
事实上，星巴克这份钱花得很值。
在美国，当时很多零售快餐店的人员流动率，已经从每年 150%飙升到400%，也就是一年换四拨人；而星巴克的咖啡师，平均流动率只有60%到65%。
国内也是如此，店长的年流动率一直维持在个位数。前些年，网络上有一个很火的话题，就是“星巴克的员工为什么挖不走？”星巴克中国区人力资源副总裁余华也曾表示，“我身边也有猎头公司的人常常问我，我们看上了办公室楼下的星巴克店经理，但死活就是挖不走。”
更好的福利待遇吸引了更好的员工，让他们在这里留得更长久。舒尔茨始终认为，人是第一位的，正如他所强调的，“没有这个，星巴克必会全盘皆输。”
所以，即使在星巴克最艰难、股价大跌的时候，很多股东强烈要求公司削减员工的医保开支，因为随着人力成本的上升，公司花在全面医保上的钱，比买咖啡花的钱还多。
然而，舒尔茨断然拒绝了。
2017年，当星巴克了解到，在中国绝大多数的伙伴们无力支付父母的医疗费用。于是，公司决定，在星巴克中国工作两年以上的、符合条件的伙伴，公司会为他们的父母提供大病医疗保险，数量超过了14000人。
据说，在中国的任何一家跨国公司都没有为雇员父母提供这样的福利。
“咖啡帝国”的终极秘密当然，也有人质疑星巴克的“伙伴文化”是一种营销。
但是无可置疑的是，星巴克通过这种“伙伴文化”把它独特的价值理念传递给顾客，他们能从门店伙伴的言行举止，从门店的各种细节中体会到独特的价值理念，从而连接和绑定顾客。
这种独特的价值理念，我们可以称之为“独特的价值主张”。而独特的价值主张，也是打造一个品牌的最佳路径。
这个观点是由美国的一个营销专家姆·西诺雷利提出来的。他在著作《认同感：用故事包装事实的艺术》中提到，“独特的价值主张”是一种独特的信仰，是品牌故事的核心。
因为它是目标明确的信念，不需要过多的解释，在某种程度上，当谈论起它时，任何一个与这个品牌相关的人都能清楚地体会到背后的含义，可以让员工、客户建立起与品牌之间的联系。
正如舒尔茨所说：“消费者必须认识到你在坚持一些东西。”这种东西正是你的理念。它不仅通过产品体现出来，也通过员工与顾客的连接中体现出来。
“独特的价值主张”推崇的是一种信仰，而不是一种利益。它解释了除利益驱使因素之外，一个品牌为什么做这些事。它与描述一个品牌是做什么的毫无关系，跟它的竞争者相比它做得怎么样也没有关系。
或许有人会把它与“独特的销售主张”混淆。相信很多人都听说过“独特的销售主张”，这也是广告领域的一个重要概念。这是一个产品能给顾客带来的某种独特的利益，它必须是独特的——要么是一个品牌所特有的，要么就是在广告业这一领域没有任何品牌曾经提出过的，并且必须是其他竞争者没有提供也不能提供的。
而“独特的价值主张”则不同，它是在售卖的过程中让消费者领悟到的，通过“独特的价值主张”，顾客能够判断这个品牌只是口头上说一些事情很重要，还是真的对那些重要的事情花费心思。
它们暗示了某种认同感。换句话说，作为一种信念主张，它们与那些持有相同信念的人形成了共鸣。言外之意就是，这些都是非常重要的价值观念。
星巴克的这种独特的“伙伴文化”，正是一种非常重要的价值理念。
通过这种“独特的价值主张”，它不仅传递给员工，还传递给了顾客，让大家感受到它独特的人文关怀，也造就了星巴克的“咖啡帝国”。
如何最大限度激发员工？这是星巴克的答案
舒尔茨认为，在一个企业中，人才是最重要的。任何创新，想在企业中持续下去，必须靠一个个跟你并肩而立的人去推动。只有你设身处地地为伙伴着想，伙伴们才会为你着想。
这是一种古老的企业精神，但它永远都不会过时。
在很多人看来，对“员工”过分慷慨，跟商业利益最大化的追求是背道而驰的。但舒尔茨认为，星巴克想要成功，需要的是对工作全情投入并引以为傲的人。
他们不是生产线上的零部件，也不是成本栏里的一项。他们的激情和奉献，是星巴克的第一竞争力。“没有这个，星巴克必会全盘皆输。”舒尔茨说道。
星巴克的“伙伴文化”并不是简单的文字游戏，它真的把所有员工都变成公司的“合伙人”。
1991 年，星巴克创始人舒尔茨决定，要给星巴克的员工发股票，把所有人变成“合伙人”。星巴克把这个项目称作“咖啡豆股票”。从那时开始，星巴克取消了“员工”的称呼，只有“伙伴”。
当然，星巴克的“合伙人计划”并不仅仅是“咖啡豆股票”。事实上，星巴克有3种不同层次的股权激励方式，使每个员工都有机会持股，成为公司的“合伙人”。
1. 股票投资计划（S.I.P.）
根据该计划，星巴克员工在每个季度都有机会以抵扣部分薪水的方式，以一定的折扣价格购买公司的股票。
申购者需具备的条件是：被星巴克连续雇佣90天以上，且每周的工作时间不少于20小时。
在申购即将开始前，公司会将申购资料邮寄到员工家里，每个员工的申购资金限额为其基础薪酬的1-10%。
然后每个季度结束后，在该季度第一个和最后一个工作日中，选择一个较低的星巴克股票公开市场价格（注：应该是这两天的“收盘价”中较低的一个），将员工所抵扣的工资以低于市场价15%的折扣购买，即我们通常所说的“八五折”。
2. “咖啡豆”期权计划
只要连续被星巴克雇佣且被支付了不少于500个小时的工资，担任主管以下职务的员工（包括兼职人员），都有抵扣部分薪酬或者折价购买一定份额的公司股票的机会。
每个合伙人都可以获得他的年基本收入12%的股票期权，如果局面利好，比例则为14%。只要股票上涨，股票期权就越来越值钱。
主管及以上职位的人员不参加“咖啡豆”期权计划，但可以参加专门针对“关键员工”的股票期权计划。
3. 股票期权奖励（Stock Option Award）
在综合考虑公司年度业绩的基础上，公司董事会每年会考虑给予符合条件的人员一定的股票期权作为奖励。
员工个人应获得的股票期权数量由以下三个主要因素决定：当年（财政年度）的经营状况及收益率；个人在该财政年度的基础薪酬；股票的预购价格（Exercise Price）或公司允诺的价格（Grant Price）。
公司的股票期权待权期为5年，任何满足条件的合伙人都可按照股票购买计划购买股票，合伙人购买股票时可以通过薪水折扣获得15%的优惠，这样只要股票上涨，股票期权就越来越值钱。
通过这种多层次的股票期权计划，星巴克为每个员工都提供成为公司“合伙人”的机会，这是面对全体员工的福利，上到CEO，下到基层员工，哪怕是兼职员工，也同样可以持股，并拥有成为公司“合伙人”的权利。
这既是对员工基础薪酬的有益补充，是对长期为公司服务并做出相应成绩的员工的奖励，又巧妙地将员工的利益和企业的利益结合在了一起。
为什么星巴克的员工挖不走？星巴克的这种“伙伴文化”，还切切实实体现在它对员工的点点滴滴的人文关怀上。
其实，早在星巴克还没开始盈利之前，舒尔茨就提出要给公司的兼职员工买医疗保险。当时三分之二的星巴克员工都是兼职，每周工作时间只有 20 个小时。
舒尔茨的提议，遭到了大部分投资人的强烈反对。
为了说服投资人，舒尔茨算了一笔账：如果一名咖啡师辞职，招聘、培训一名新员工的费用大概是3000美元。而为一名咖啡师提供一年的全额医保，成本只有一半，大概1500美元。而且，一名咖啡师会熟悉很多常客，知道他们最喜欢的饮料。如果这些咖啡师离职，跟顾客之间的联系就会中断。
因此，如果向兼职人员提供医疗福利保障，就可以提高他们对星巴克的忠诚度，并降低营业成本。
最终，舒尔茨说服了投资人，在1988年，星巴克成为全美国第一家，为兼职员工提供全面医疗保障的私营企业。
事实上，星巴克这份钱花得很值。
在美国，当时很多零售快餐店的人员流动率，已经从每年 150%飙升到400%，也就是一年换四拨人；而星巴克的咖啡师，平均流动率只有60%到65%。
国内也是如此，店长的年流动率一直维持在个位数。前些年，网络上有一个很火的话题，就是“星巴克的员工为什么挖不走？”星巴克中国区人力资源副总裁余华也曾表示，“我身边也有猎头公司的人常常问我，我们看上了办公室楼下的星巴克店经理，但死活就是挖不走。”
更好的福利待遇吸引了更好的员工，让他们在这里留得更长久。舒尔茨始终认为，人是第一位的，正如他所强调的，“没有这个，星巴克必会全盘皆输。”
所以，即使在星巴克最艰难、股价大跌的时候，很多股东强烈要求公司削减员工的医保开支，因为随着人力成本的上升，公司花在全面医保上的钱，比买咖啡花的钱还多。
然而，舒尔茨断然拒绝了。
2017年，当星巴克了解到，在中国绝大多数的伙伴们无力支付父母的医疗费用。于是，公司决定，在星巴克中国工作两年以上的、符合条件的伙伴，公司会为他们的父母提供大病医疗保险，数量超过了14000人。
据说，在中国的任何一家跨国公司都没有为雇员父母提供这样的福利。
“咖啡帝国”的终极秘密当然，也有人质疑星巴克的“伙伴文化”是一种营销。
但是无可置疑的是，星巴克通过这种“伙伴文化”把它独特的价值理念传递给顾客，他们能从门店伙伴的言行举止，从门店的各种细节中体会到独特的价值理念，从而连接和绑定顾客。
这种独特的价值理念，我们可以称之为“独特的价值主张”。而独特的价值主张，也是打造一个品牌的最佳路径。
这个观点是由美国的一个营销专家姆·西诺雷利提出来的。他在著作《认同感：用故事包装事实的艺术》中提到，“独特的价值主张”是一种独特的信仰，是品牌故事的核心。
因为它是目标明确的信念，不需要过多的解释，在某种程度上，当谈论起它时，任何一个与这个品牌相关的人都能清楚地体会到背后的含义，可以让员工、客户建立起与品牌之间的联系。
正如舒尔茨所说：“消费者必须认识到你在坚持一些东西。”这种东西正是你的理念。它不仅通过产品体现出来，也通过员工与顾客的连接中体现出来。
“独特的价值主张”推崇的是一种信仰，而不是一种利益。它解释了除利益驱使因素之外，一个品牌为什么做这些事。它与描述一个品牌是做什么的毫无关系，跟它的竞争者相比它做得怎么样也没有关系。
或许有人会把它与“独特的销售主张”混淆。相信很多人都听说过“独特的销售主张”，这也是广告领域的一个重要概念。这是一个产品能给顾客带来的某种独特的利益，它必须是独特的——要么是一个品牌所特有的，要么就是在广告业这一领域没有任何品牌曾经提出过的，并且必须是其他竞争者没有提供也不能提供的。
而“独特的价值主张”则不同，它是在售卖的过程中让消费者领悟到的，通过“独特的价值主张”，顾客能够判断这个品牌只是口头上说一些事情很重要，还是真的对那些重要的事情花费心思。
它们暗示了某种认同感。换句话说，作为一种信念主张，它们与那些持有相同信念的人形成了共鸣。言外之意就是，这些都是非常重要的价值观念。
星巴克的这种独特的“伙伴文化”，正是一种非常重要的价值理念。
通过这种“独特的价值主张”，它不仅传递给员工，还传递给了顾客，让大家感受到它独特的人文关怀，也造就了星巴克的“咖啡帝国”。
