直播8天，3亿营收！
中途小胜，在这场累人累心的持久战里，何其不易。
圣都装饰有4000名员工。每天一睁眼，创始人颜伟阳，就得发124万工资出去。
哪怕位列中国家装行业前三甲，年营收25亿，成立近20年的圣都，都一度吃不消。
“不能坐以待毙！”
董事长颜伟阳赶鸭子上架，天天开直播，还捧出了200余名员工播主，8天拿下2000多单。
这段时间，他力排众议，给280个竞争对手开课 ，手把手教同行企业开单卖货。
专访中，颜伟阳告诉正和岛：“我不怕模仿不怕竞争，还巴不得指导他们怎么模仿。第一第二不是我的目标，重点是要把行业做大做好。我从来没打算自己一个人好，大家一起好，挺好的。”
口 述：颜伟阳 圣都装饰创始人、董事长 正和岛岛邻
采 访：林红瑜 叶正新
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
疫情之下，8天预售3亿元，怎么做的？
虽然这次疫情时间不长，到现在个把月时间，我却感觉像打了好久的仗。
圣都4000名员工，我每天一睁眼，就得发124万工资出去，当时一算账，我压力还是很大的。而且我自己预测不够乐观，心想5月份不复工那就惨了。
春节期间，我在公司管理群扔出这样一个话题——坐以待毙，还是去战斗？大家一起讨论，最后所有人都说，坚决不能等死，我们要找活路。
初八，我们全员线上上班，当时定了目标：一个月时间完成2000单、3亿元预售。
这么短时间，有些员工觉得不太可能，结果八天就完成了，超出我们很多人想象。
而且，3亿的销售额，一半是非销售人员搞定的。
真的是全员营销，发动一切可以发动的力量。这是一场硬仗，每个人配一把枪，没有枪拿着刀也要往前冲！
集团总部7个行政人员，原来从没做过业务，这一次完成了二十几个订单；有一个工长自己完成订单后，还发动了他女儿、儿子、老婆一起，最后一家人完成二十个订单。
后台不懂什么话术，他们的真诚反而赢得客户的信任。
原来，后台看不起前台，前台看不起后台，矛盾重重。现在一个战壕里打过仗以后，前后台协调能力高了很多。
稻盛和夫说过，有效应对疫情，有5个办法：
第一、 全员营销。
第二、研发新产品。
第三、尽一切可能降低成本。
第四、提高生产效率。
第五、搞好人际关系。
这五条我们全部做到。
我们做了很多天直播，不仅是我，员工也当网红。全公司4000名员工，大概有200个主播。
前几年，我们的互联网板块很薄弱，虽然做了开发，但员工不接受，这一次很快实现了在线办公，包括在线合同、在线收款等。
公司有一些“好东西”，以往执行很慢，现在可以迅速传到全国各个分部。
经过这场硬仗，我觉得未来一定会有三个趋势：
1. 居家健康。健康是不可阻挡的大方向，我们也研发了相关新品。
2. 产业互联网。不是人人都去搞互联网公司，但是要把互联网工具都用起来。
3. 社群。以家庭为切入点，社群营销成为趋势。
我看到有一些中小企业，老是希望国家救救它，靠国家能救几个？还是要靠自力更生！重大事件后面都会有一个机会，就看你能不能抓住。
变革商业模式，从濒临关门到行业标杆
我2002年开的公司，出发点就是挣钱，因为家境不好，心里装的只有小家。企业也没有使命。
之后四年很艰难，每年都亏钱。那时候我不懂管理，不懂企业文化，没快乐，更没成就感。
当年我想关掉公司，员工人也不多。自己有技术，出去做独立设计师，一年也能挣三四十万。
2005年我想开了，毕竟做了四年，半途而废以后也不太可能开公司，想想还是要坚持，
当时我做了一个很大的决定。既然要开下去，就不能按老方法。
独立考核，独立奖励，一定要让优秀人才进来。
我招了一个同学进来，成立了事业部，赚的利润大部分归他，少部分归我；他做业务，我帮他管理后台。当时迅速召集了5个这样的团队，我也不知道这就叫合伙人制。
原来我们一年500万左右营收，2006年就做到2000多万，翻了好几倍。
当时我是做“半包”，几千万体量，在行业内不大。
我听说，不成为第一，客户记不住你。但是同行已经有几个亿的公司，觉得超过他们好像很难。
后来一想，假设我做整装，一定是第一，因为不好做，也没有人做。
还有一个原因，当时装修公司地位很低，客户买材料，设计师吃回扣，产品质量不行，公司还得背锅，我就很看不惯，这样搞得装修公司太没有价值。
2012年，我不顾一切，推进标准化家装。客户轻松了，但公司一半的设计师要走，觉得赚的少。
公司人本身就不多，走了一半人。换到今天，都不一定吃得消。但我那时很坚定，不这样做，没有前途，没有出路！
以前我们一个设计师一年想做200万很难，现在做2000万都可以。后来走掉的很多设计师都想回我们公司。
为什么不拿回扣，设计师收入反而变高了？
因为我们的产品发生了变化。以前是“半包”，现在是整装，容易出量。
因为不拿回扣，客户更相信你，更多人会找你，赚的反而更多。这个道理很简单，现在很多人看短期利益，就是想不明白。
不诚信的公司，只讲短期利益的公司都会被淘汰。疫情出现只是加快淘汰而已。
一句话，激活优秀人才我还提出一个口号——“四有承诺”：有钱挣，有官当，有家的归属感，老有所养。
特别是“有钱挣有官当”深入人心。
当时我的微信签名是：公司内要培养100个百万富翁，10个千万富翁，后来都实现了。
其实写目标的时候，我心里也没底。当年接受过一次采访，主持人问我为什么员工开宝马，老板开丰田，干嘛不换车？
我说等到员工都买得起房、买得起车的时候我再换车。
就是这样一句话，激励了很多人。很多优秀的行业人才蜂拥而至，因为他们跟着我干，能挣大钱。
有的同行受不了，找我麻烦，打恐吓电话说小心你被麻袋套起来挨打。
这种事情很多。但我从不挖人墙角，都是人才为我而来。
2011年，我曾经跟人合伙开一家公司，后来公司倒闭，大概欠下400万的债。我是股东之一，全部的债，我一人承担，用了两年时间才还清。
因为那件事，很多人认为颜伟阳这个人靠得住，跟着我干踏实，我不会骗他。这是对员工，其实和客户也是一样，原理都是：信任。
我父亲对我影响很大。他是一个木匠，每天刨桌子到夜里12点，天不亮又起来锯木头。
我经常和他去深山里砍树，70、80斤的木桩子放在肩上，几十公里的山路，摸黑走下来。
他能力比不上别人，个子又很小，但是从来不挣别人便宜，不愿意亏欠任何人，一就是一，二就是二，一定要给别人还回去。
如果我父亲想借点钱，很多人都愿意拿给他。很多厂家不愿意赊货给别人，但是愿意赊货给我爸爸。
说到绝对做到，任何的困难，他都不会食言。
只要对别人好一点，真诚一点，不要去骗别人，同时说话算话，努力去干都能干成。我很小的时候就有这个观点，这么多年都是这样做的。
没有道路通往真诚，因为真诚本身就是道路。商业说难也难，说简单也不过如此。
在光明的世界，黑暗的问题根本不存在
过去两年，对我们是很艰难的。第一是行业下滑，第二是内部有很多抱怨。
去年5月我和东华老师（正和岛创始人 刘东华）一起学习的时候，深刻反省了自己，重新梳理企业的使命。
孔子讲：放于利而行，多怨。意思是太多利益驱动就会生发很多抱怨。去年改革，我们推出一个政策：客户的评价决定你的收入。
原来行业的规则是，设计师收入，以设计方案为主，合同前客户第一，合同后设计师第一。
现在我们改了，合同前发80%工资，合同后根据客户满意度发另外20%工资。
就像出租车司机，原来脾气都不好，有了滴滴这样的评价体系，司机的态度就会好很多。
当然这看着容易做起来难。很多员工说这不行那不行，高管也抵不住了，谈了很多轮。
我发现，靠嘴说没有力量，说服不了。因为这个事，我开始做直播，直接和客户谈，告诉客户，你的评价决定我的收入。
我把自己的人格与身家都押上，狠抓客户满意度，并且告诫那些投机取巧的员工：谁毁我人格，我砸谁饭碗！
有一次打开直达号，我看到客户很长的投诉，回复了“对不起，都是我们的问题，我马上跟进解决”！客户反而发回了一句安慰和建议：“你们圣都变成了我们的圣都”。
当我们把手指向自己而不是对方的时候，反而建立了信任，赢得了客户尊重。
很长一段时间，我觉得老板要有老板的样子，离客户很远，导致你很多决策都是错的。
如今才明白，企业和客户的连接是最重要的。一线炮火，一把手要听得见，客户无声的呐喊，一把手要听得懂。
新制度推出后，9月份业绩下滑，但是10月份之后，一路上升。因为客户放心了之后，设计师发现订单好签很多，收入也提高了。
有些问题按照老思路是解决不了的，唯一的办法是，让自己的格局提升一个台阶。在光明的世界里，黑暗的问题根本就不存在。
我以前没学过哲学，去年学过之后，发现哲学和奇迹一样。哲学和企业结合以后，真是事半功倍，让企业快速提升。
我的目标，是让圣都未来五年达到100亿，成为一家受人尊重的企业，好比家装行业的海底捞，让客户信任，让从业者自豪。
餐饮行业这么复杂，也能出海底捞这么清新的公司，同样是服务业，我们行业也有可能。
结语我们现在是行业前三，做第一不是什么难事。
但这并不是我最想要的，我希望的是把行业做大。第一第二不是重点。
最近，我们成立了家装家居行业小组，有280家企业同行。我是班长，给他们直播上课，把我的能力教给他们。
有人问我怕不怕被对手超越？压力当然很大，他们提升了，圣都的竞争力就弱了。
但不管怎样，我都会去做。我不怕模仿不怕竞争，还巴不得指导他们怎么模仿。我从来没打算自己一个人好，大家一起好，挺好的。
我原来的微信签名是“行业的唤醒者”，现在基本不用了。你们都睡着了，我唤醒你，这还是向外求。
现在我更想重塑自己，而不是去唤醒别人，要用自己的力量去影响行业。
只有心怀行业，你才会成为这个行业的领导者。
只要以客户为中心，有客户在，所有的问题都不是问题。
疫情之下，8天预售3亿元，怎么做的？
虽然这次疫情时间不长，到现在个把月时间，我却感觉像打了好久的仗。
圣都4000名员工，我每天一睁眼，就得发124万工资出去，当时一算账，我压力还是很大的。而且我自己预测不够乐观，心想5月份不复工那就惨了。
春节期间，我在公司管理群扔出这样一个话题——坐以待毙，还是去战斗？大家一起讨论，最后所有人都说，坚决不能等死，我们要找活路。
初八，我们全员线上上班，当时定了目标：一个月时间完成2000单、3亿元预售。
这么短时间，有些员工觉得不太可能，结果八天就完成了，超出我们很多人想象。
而且，3亿的销售额，一半是非销售人员搞定的。
真的是全员营销，发动一切可以发动的力量。这是一场硬仗，每个人配一把枪，没有枪拿着刀也要往前冲！
集团总部7个行政人员，原来从没做过业务，这一次完成了二十几个订单；有一个工长自己完成订单后，还发动了他女儿、儿子、老婆一起，最后一家人完成二十个订单。
后台不懂什么话术，他们的真诚反而赢得客户的信任。
原来，后台看不起前台，前台看不起后台，矛盾重重。现在一个战壕里打过仗以后，前后台协调能力高了很多。
稻盛和夫说过，有效应对疫情，有5个办法：
第一、 全员营销。
第二、研发新产品。
第三、尽一切可能降低成本。
第四、提高生产效率。
第五、搞好人际关系。
这五条我们全部做到。
我们做了很多天直播，不仅是我，员工也当网红。全公司4000名员工，大概有200个主播。
前几年，我们的互联网板块很薄弱，虽然做了开发，但员工不接受，这一次很快实现了在线办公，包括在线合同、在线收款等。
公司有一些“好东西”，以往执行很慢，现在可以迅速传到全国各个分部。
经过这场硬仗，我觉得未来一定会有三个趋势：
1. 居家健康。健康是不可阻挡的大方向，我们也研发了相关新品。
2. 产业互联网。不是人人都去搞互联网公司，但是要把互联网工具都用起来。
3. 社群。以家庭为切入点，社群营销成为趋势。
我看到有一些中小企业，老是希望国家救救它，靠国家能救几个？还是要靠自力更生！重大事件后面都会有一个机会，就看你能不能抓住。
变革商业模式，从濒临关门到行业标杆
我2002年开的公司，出发点就是挣钱，因为家境不好，心里装的只有小家。企业也没有使命。
之后四年很艰难，每年都亏钱。那时候我不懂管理，不懂企业文化，没快乐，更没成就感。
当年我想关掉公司，员工人也不多。自己有技术，出去做独立设计师，一年也能挣三四十万。
2005年我想开了，毕竟做了四年，半途而废以后也不太可能开公司，想想还是要坚持，
当时我做了一个很大的决定。既然要开下去，就不能按老方法。
独立考核，独立奖励，一定要让优秀人才进来。
我招了一个同学进来，成立了事业部，赚的利润大部分归他，少部分归我；他做业务，我帮他管理后台。当时迅速召集了5个这样的团队，我也不知道这就叫合伙人制。
原来我们一年500万左右营收，2006年就做到2000多万，翻了好几倍。
当时我是做“半包”，几千万体量，在行业内不大。
我听说，不成为第一，客户记不住你。但是同行已经有几个亿的公司，觉得超过他们好像很难。
后来一想，假设我做整装，一定是第一，因为不好做，也没有人做。
还有一个原因，当时装修公司地位很低，客户买材料，设计师吃回扣，产品质量不行，公司还得背锅，我就很看不惯，这样搞得装修公司太没有价值。
2012年，我不顾一切，推进标准化家装。客户轻松了，但公司一半的设计师要走，觉得赚的少。
公司人本身就不多，走了一半人。换到今天，都不一定吃得消。但我那时很坚定，不这样做，没有前途，没有出路！
以前我们一个设计师一年想做200万很难，现在做2000万都可以。后来走掉的很多设计师都想回我们公司。
为什么不拿回扣，设计师收入反而变高了？
因为我们的产品发生了变化。以前是“半包”，现在是整装，容易出量。
因为不拿回扣，客户更相信你，更多人会找你，赚的反而更多。这个道理很简单，现在很多人看短期利益，就是想不明白。
不诚信的公司，只讲短期利益的公司都会被淘汰。疫情出现只是加快淘汰而已。
一句话，激活优秀人才我还提出一个口号——“四有承诺”：有钱挣，有官当，有家的归属感，老有所养。
特别是“有钱挣有官当”深入人心。
当时我的微信签名是：公司内要培养100个百万富翁，10个千万富翁，后来都实现了。
其实写目标的时候，我心里也没底。当年接受过一次采访，主持人问我为什么员工开宝马，老板开丰田，干嘛不换车？
我说等到员工都买得起房、买得起车的时候我再换车。
就是这样一句话，激励了很多人。很多优秀的行业人才蜂拥而至，因为他们跟着我干，能挣大钱。
有的同行受不了，找我麻烦，打恐吓电话说小心你被麻袋套起来挨打。
这种事情很多。但我从不挖人墙角，都是人才为我而来。
2011年，我曾经跟人合伙开一家公司，后来公司倒闭，大概欠下400万的债。我是股东之一，全部的债，我一人承担，用了两年时间才还清。
因为那件事，很多人认为颜伟阳这个人靠得住，跟着我干踏实，我不会骗他。这是对员工，其实和客户也是一样，原理都是：信任。
我父亲对我影响很大。他是一个木匠，每天刨桌子到夜里12点，天不亮又起来锯木头。
我经常和他去深山里砍树，70、80斤的木桩子放在肩上，几十公里的山路，摸黑走下来。
他能力比不上别人，个子又很小，但是从来不挣别人便宜，不愿意亏欠任何人，一就是一，二就是二，一定要给别人还回去。
如果我父亲想借点钱，很多人都愿意拿给他。很多厂家不愿意赊货给别人，但是愿意赊货给我爸爸。
说到绝对做到，任何的困难，他都不会食言。
只要对别人好一点，真诚一点，不要去骗别人，同时说话算话，努力去干都能干成。我很小的时候就有这个观点，这么多年都是这样做的。
没有道路通往真诚，因为真诚本身就是道路。商业说难也难，说简单也不过如此。
在光明的世界，黑暗的问题根本不存在
过去两年，对我们是很艰难的。第一是行业下滑，第二是内部有很多抱怨。
去年5月我和东华老师（正和岛创始人 刘东华）一起学习的时候，深刻反省了自己，重新梳理企业的使命。
孔子讲：放于利而行，多怨。意思是太多利益驱动就会生发很多抱怨。去年改革，我们推出一个政策：客户的评价决定你的收入。
原来行业的规则是，设计师收入，以设计方案为主，合同前客户第一，合同后设计师第一。
现在我们改了，合同前发80%工资，合同后根据客户满意度发另外20%工资。
就像出租车司机，原来脾气都不好，有了滴滴这样的评价体系，司机的态度就会好很多。
当然这看着容易做起来难。很多员工说这不行那不行，高管也抵不住了，谈了很多轮。
我发现，靠嘴说没有力量，说服不了。因为这个事，我开始做直播，直接和客户谈，告诉客户，你的评价决定我的收入。
我把自己的人格与身家都押上，狠抓客户满意度，并且告诫那些投机取巧的员工：谁毁我人格，我砸谁饭碗！
有一次打开直达号，我看到客户很长的投诉，回复了“对不起，都是我们的问题，我马上跟进解决”！客户反而发回了一句安慰和建议：“你们圣都变成了我们的圣都”。
当我们把手指向自己而不是对方的时候，反而建立了信任，赢得了客户尊重。
很长一段时间，我觉得老板要有老板的样子，离客户很远，导致你很多决策都是错的。
如今才明白，企业和客户的连接是最重要的。一线炮火，一把手要听得见，客户无声的呐喊，一把手要听得懂。
新制度推出后，9月份业绩下滑，但是10月份之后，一路上升。因为客户放心了之后，设计师发现订单好签很多，收入也提高了。
有些问题按照老思路是解决不了的，唯一的办法是，让自己的格局提升一个台阶。在光明的世界里，黑暗的问题根本就不存在。
我以前没学过哲学，去年学过之后，发现哲学和奇迹一样。哲学和企业结合以后，真是事半功倍，让企业快速提升。
我的目标，是让圣都未来五年达到100亿，成为一家受人尊重的企业，好比家装行业的海底捞，让客户信任，让从业者自豪。
餐饮行业这么复杂，也能出海底捞这么清新的公司，同样是服务业，我们行业也有可能。
结语我们现在是行业前三，做第一不是什么难事。
但这并不是我最想要的，我希望的是把行业做大。第一第二不是重点。
最近，我们成立了家装家居行业小组，有280家企业同行。我是班长，给他们直播上课，把我的能力教给他们。
有人问我怕不怕被对手超越？压力当然很大，他们提升了，圣都的竞争力就弱了。
但不管怎样，我都会去做。我不怕模仿不怕竞争，还巴不得指导他们怎么模仿。我从来没打算自己一个人好，大家一起好，挺好的。
我原来的微信签名是“行业的唤醒者”，现在基本不用了。你们都睡着了，我唤醒你，这还是向外求。
现在我更想重塑自己，而不是去唤醒别人，要用自己的力量去影响行业。
只有心怀行业，你才会成为这个行业的领导者。
只要以客户为中心，有客户在，所有的问题都不是问题。
