来源：燕首席
作者：安部修仁，吉野家控股集团会长。1972年，成为吉野家的正式员工。在吉野家创始人松田瑞穗开始推行连锁经营模式时，被选为店长，27岁担任九州地区本部长。1992年，成为吉野家D&C社长。
吉野家最早的历史可以追溯到1899年，那时的吉野家只是一家位于日本桥河岸的海鲜交易市场附近的个体餐厅。时至今日，吉野家的牛肉饭已经走过120个年头并在全球拥有超过1100家的连锁分店，为各地顾客提供日式美味食品及优质服务。吉野控股集团在2019财年销售额为2024亿日元，在日本95家上市食品供应商中排名第五（截至2018年），集团利润77.8%来自于“吉野家”及其海外特许经营店。
吉野家的控股集团会长安部修仁先生在《让顾客都成为回头客：吉野家的经营之道》中以亲历者的角度，讲述公司实际创始人的松田瑞穗是如何发明牛肉饭并将之企业化，将吉野家在破产和重组过程中的所学所感娓娓道来，以及作为吉野家的带头人，在带领公司渡过美国牛肉进口禁令危机之时，运用了的怎样的管理技巧与经营策略。
一、让顾客都成为回头客
说到吉野家，不得不提的就是吉野家的筑地一号店。最早的吉野家是吉野家的实际创始人松田瑞穗的父亲松田荣吉在成平三十年日本桥河岸的海鲜交易市场附近创立的，后面因为关东大地震，从日本桥搬迁到筑地地区，筑地店是一家非常小的店铺，面积不到10平米，大约只有20个座位。过来吃饭的人大部分都是海鲜交易市场的工人，营业时间从早上5点到下午一点。后面进入昭和时代，参军的松田瑞穗复原回家从父亲那里继承了饭店，成为吉野家真正的创始人。为实现吉野家的企业化运作，松田瑞穗制定了“年收入一亿元”的目标，在20世纪40年代要实现年销售额1亿元的目标，那么每天的销售额至少要达到30万日元，顾客人数要达到平时的4~5倍，也就是要超过1000人。
吉野家的筑地一号店
当时，日本社会开始流行“顾客数量至上主义和顾客消费频率主义”的经营理念。也就是说，扩大销售额不是通过提高商品的价格而是通过增加顾客数量来实现的。因此，对店家而言在增加常客数量的同时，也要提高常客上门消费的频率，这种经营理念现在已经成为了吉野家的根本经营理念。
二、吉野家的三大经营原则：美味、迅速、便宜
虽然提出了扩大顾客数量的理念，但是筑地位于海鲜市场内，缺少散客等顾客人群，顾客以在交易市场工作的水产品企业的员工、拍卖师、中介、采购商及运输货车司机等特定顾客为主。那么松田瑞穗是如何实现这一目标的呢？答案就是：简化菜单。
菜单上只有牛肉饭一种商品，松田瑞穗从父亲手里接过吉野家的时候，饭店销售的牛肉饭除了包含牛肉之外还有魔芋丝、大葱竹笋、豆腐等食材，而松田瑞穗经过思考后将菜谱简化只剩为牛肉和一些洋葱。这样一来就节省了制作牛肉饭的时间，顾客等待上餐的时间也大大缩短。除此之外，松田瑞穗又想到了一种提升效率的方法，那就是记住这些常客的长相以及他们喜欢的口味，这样不用问顾客想吃什么就能为他们提供“老样子”的食物，从而缩短上饭时间。如果按照每天1000人，每位顾客隔两天来一次来计算的化，需要记住至少2000人的长相以及他们的口味。在企业的后续经营中，可能难以一直维持员工与顾客之间的“默契”，但这样高效率的上饭方式被一直保留下来。而吉野家的筑地一号店保留了这一独特而温馨的风景线。
三、企业文化：将兼职人员变为正式员工
吉野家招聘正式员工的方法有两种：一是应届毕业生通过考试进入吉野家，成为一种大学生员工；另一种就是社会招聘，而通过社会招聘来的员工很多都是兼职人员。本书的作者安部修仁就是通过第二种方式进入的吉野家。吉野家为兼职人员提供相比同类工作近两倍的时薪待遇来吸引优秀的人才，再通过高淘汰率发现具有潜力的人才，将其作为兼职店员进行培养之后再挑选具有潜力的人参加职业适应性测试，在此基础上再筛选，将合格人员转为正式员工。所有的新员工进入公司后，首先会被安排到各家门店一线工作。吉野家总部的各个部门，其主要功能是为各家门店提供支持，或者负责领导各家门店，所以不管是到哪个部门，新员工首先需要体验和明白吉野家门店的工作方式和方法。优秀的正式员工公司会提供培训的机会，内容包括组织理论和经营理论等，并被委任为店长。店长们的工作通过每月抽查销售额的增长率、劳动效率等经营数据进行客观评价，这些店长在此基础上，会被任命为更大门店的店长，再不断累积，下一步可能会被提拔为地区经理；如果几年后成为地区经理的话，公司对其的评价就是建立在对其辖区内7~8家门店业绩的评价基础之上。如果在地区经理的职位上也做出了不错的业绩，可能会被委任为营业部长、董事甚至是社长，这种晋升渠道对所有员工都是开放的。
从清洗工到接待员，再到盛饭工，在这种非师徒制的现代经营方式所创造的合理性与开放性中，即使是临时工也能够获得快速升迁的渠道，迅速成长起来。在吉野家应届生与社会招聘的人员在起点上是存在差别的，但是也仅体现在起点上，吉野家关注的只是员工进入公司后的履历，员工当下是否活跃，是否对公司做出了贡献非常重要，吉野家没有时间让员工沉溺于过去的成就，面向未来，现在该如何前进才是最重要的。
四、“在餐饮业，人就是一切”
企业发展的过程就是人才培育的过程。有一次当被别人问到“如果挣了1亿日元，你会干什么的时候”，松田瑞穗马上回答说：“用于人的教育。”他确实也是这样做的：以比其他任何企业都高的时薪招募兼职人员，给年轻人才报名参加费用昂贵的培训班，每次提供新机会的时候都给员工相应提高工资待遇，选派公司员工去美国进行长期的留学考察，可以说，松田瑞穗在人才投资上从来都是毫不吝啬的。在公司破产重组的期间，员工的工资、奖金都照常发放，“人才投资”这一松田瑞穗根植下来的吉野家基因现在也被继承下来。
被看作是明治时期工程的后藤新平曾经说过：“留下金钱是下策，留下事业是中策，留下人才才是上策”。一个企业想要长久的发展，要提早建立人才培养平台。未来的市场会如何发展，难以预测，但是不论处于什么样的逆境，培养具有企业独特经营的管理者，一定会带领团队走向胜利。
五、吉野家的危机：破产重组
吉野家通过连锁分店的方式迅速在日本扩张，在拥有超过100家门店的时候，松田瑞穗继续以每年增长一倍的速度继续增加店铺的数量，同时开始进军美国市场。因为吉野家的牛肉饭使用的是美国的进口牛肉，由此导致日本国内的牛肉采购竞争加剧，打破供需平衡，美国牛肉的价格不断上涨。吉野家选择用另外的冷冻干燥肉代替，并提高了牛肉饭的价格，使得顾客对牛肉饭价格和口感的满意度都下降了许多。急速扩张门店也带来了店长素质下降的现象，而且当时吉野家的加盟模式较为特殊：从加盟店开店准备到原材料供应，甚至店长和店员也由吉野家提供。在这“人、资金、物”三方的压力下，松田瑞穗将吉野家的商标权和优质直营店作为担保获得贷款。但这样的情况并没有持续多久，在失去吉野家的商标权的和大多数直营店的所有权后，当时的最大股东策划清除松田瑞穗系再利用商标权和加盟店组建新的机构，吉野家陷入破产重组的危机。
在临近公司正式破产之际，松田瑞穗申请了《公司更生法》，给吉野家了一次重组的机会。两个月的重组管理期内，在三位重组管理人的帮助下，安部修仁和同事们一起力挽狂澜，认真分析吉野家失败的原因。他们认为公司破产的原因不是当时媒体所说的“只有一种牛肉饭”、“牛肉饭老土”或是“不受女性消费者欢迎”而是因为店铺数量的快速扩张导致的产品质量的下降，进而引起了顾客的流失，从而使销售额急速减少、财务情况恶化。吉野家开始停止使用冷冻干燥肉，恢复以往的口感、降低产品价格，以“好吃、便宜”为中心。并对店长重新进行培训，对于那些因为所处地理位置的原因还没有扭亏为盈的店铺进行撤店。在采取如上的措施之后，结果开始显现。
六、吉野家的变与不变
吉野家在过去一直饱受“批评”的，就是其产品的单一，而现在的吉野家还是维持着单一产品的格局：除了牛肉饭之外，其他的食物也基本上是牛肉饭的派生产品。按照一般的逻辑，如果只有一种产品的话会让顾客感到厌烦，在这种情况下很多企业会尽可能的增加产品的种数，但吉野家将全部身家都赌在“吉野家的牛肉饭不会令顾客感到厌倦”上，坚持品质本位的发展。顾客会因时代的变化而变化，吉野家不会改变产品最根本的要素，但是会思考在产品中加入什么要素，以满足顾客的需求，对产品进行改良。吉野家经过多年摸爬滚打探索出来的快速服务模式、团队人员组合等合理的生产计划以及搞笑的生产效率都是建立在只有牛肉饭这种单一产品的基础之上的，所有这些创造了吉野家的价值。
但对于吉野家来说有些东西是必须要改变的，以吉野家的三大原则“美味、迅速、便宜”为例，吉野家会根据市场的动态发展调整这三大原则的先后顺序。虽然在重新创造价值的过程中，吉野家因为错误的估计了企业当时的生产能力，经历了“中碗牛肉饭250日元”的促销风波，但是经过分析和反省进一步的确认了“美味”为第一要素的地位。吉野家认为，在忠诚地实践普遍性原理的同时，要准确掌握市场（顾客）的需求变化通过自我革新适应市场的需求。
七、企业只为顾客而存在——消失的牛肉饭
2003年12月，美国爆发了疯牛病，日本停止进口美国的牛肉，吉野家目前的库存也仅够支持到第二年的二月份。吉野家认为，美国的牛是用谷物饲料饲养的，只有这种牛肉才能匹配用白葡萄酒调配出来的吉野家汤汁，如果缺少这种牛肉，吉野家难以继续提供给具有传统口味的牛肉饭。即使用其他产地的牛肉替代美国牛肉，且做出来的牛肉饭的口味和以前一样，那么能供给的牛肉最多也只能满足100家门店的需要。为了维护顾客的信任，吉野家决定在现有库存牛肉用完，能从美国重新进口牛肉之前，暂时停止销售牛肉饭。
从美国牛肉进口禁令生效的第一天开始，为了研发能够取代牛肉饭的新品，公司上下都动员起来进行新产品的研究。虽然吉野家的员工们也会有“做牛肉饭”的冲动，但是更多的还是对美国牛肉、“吉野家牛肉饭”的执念，安部修仁认为他们的使命不是将传统丢掉，而是将一直以来备受喜爱的“吉野家牛肉饭”继承下去，将顾客的信任永远保持下去。吉野家对顾客的用心，传达给了顾客。停止销售牛肉饭的困难期间，吉野家收到了匿名的200万日元的现金捐赠和一封信，捐赠者的儿子生前曾是吉野家牛肉饭的忠实爱好者，她希望吉野家为了这些粉丝，不要放弃。
吉野家牛肉饭重新上市
在这期间，吉野家陆续做过猪肉饭、红烧香菇饭、牛铁锅膳等，采用新的菜单半年后，吉野家实现了扭亏为盈。日本禁止进口美国牛肉近三年后，终于迎来了吉野家牛肉饭重新销售的日子，当店长宣布“重新开始销售牛肉饭”之后，所有门店都响起了顾客拍手庆祝的声音，而吉野家的员工也再次感受到了“一切为了顾客”理念的真正含义。
总结与思考
拥有百年历史的吉野家是如何从一个街边小店发展成为如今的遍布世界的连锁餐饮巨头、吉野家的牛肉饭是如何做到历经120年仍然在众多消费者心中经久不衰的呢？这其中的原因不仅仅体现在吉野家“美味、迅速 、便宜”的三大原则上，更在于吉野家的员工们将松田瑞穗时期的“企业只为顾客而存在”和“重视人的因素”的理念传承了下来。吉野家重视顾客、重视员工，让他们在重重困难之中，也获得了来自员工和顾客的支持和信任。
可以说吉野家的护城河来自其重视人才培育带来的高效的运营管理机制，对于员工们来说公司毫不吝啬的人才投资方式和只与业绩挂钩的无差别晋升机制和使得员工们在工作中充满干劲与斗志。对于产品品质和服务速度以近乎“轴”的极致追求完美直击了顾客的痛点，造就了顾客对于品牌极强的粘性。
19世纪的吉野家，曾经因为没有完整的产业链，致使企业一度陷入破产的境地，但是经过书中列举的一系列危机，吉野家逐渐完善了自己的产业链体系。在各种不利条件同时出现的情况下，由于外部环境骤变而出现突变的“进化基因”根植于吉野家的血统之中，成就了今天具有独居风格的吉野家。
