来源：陆家嘴杂志
2019年底，麦肯锡公司发布《行在当下，赢在未来：如何成功穿越周期？》全球银行业年度报告。数据显示，2018年，全球银行业信贷增长4.4%，为近5年来最低增速，远低于5.9%的名义GDP增长率。
2013年-2018年，全球银行业的股本回报率（Return on Tangible Equity，简称ROTE）维持在10.5%左右的水平。
全球资本市场对银行收益增速放缓做出了反应，2018年初以来银行业的估值被下调了15%-20%。估值下降表明投资者预期银行收益增长将大幅放缓。收益预测也证实了投资者的悲观预期，卖方分析师预计银行业未来三年增长率仅为6.5%，远低于过去四年的13%。
应当引起警觉的态势
在愈发艰难的经营环境下，全球银行业正在分化，过去十年仅有44%的银行在创造价值，有56%的银行的净资产收益率低于股本成本。如同全球银行业同行，中国银行业也正面临“资产荒”、“利差收窄”和“风险暴露”的三重挑战。同时，监管趋严和数字化进攻者也给中国银行家们带来持续性挑战。
2013年到2018年，全球网上银行使用率平均提高13个百分点，且各地区还有进一步提升空间——在许多市场，消费者使用数字化渠道的意愿，比实际使用率高出30个百分点以上。如今消费者已习惯获得实时、个性化服务，并希望数字化银行解决方案也能提供同样的体验。
金融科技和大型科技企业瞄准了银行业ROTE最高的领域，这些领域约占全球银行业收入池的45%。在银行亟需现金之时，这会加剧银行业的ROTE和现金流压力。
另外随着高级分析和人工智能技术不断发展，大量涉及书面工作的业务（例如抵押贷款、CMIB、交易银行和商业银行），其数字化水平将进一步提高。
要与数字化创新企业相抗衡，传统银行当务之急是大力改革现有运营模式。如今银行和金融科技公司的IT支出均占收入的7%左右；但金融科技公司将70%以上的IT预算用于启动、推广创新解决方案，而银行只投入35%的预算用于创新，余下投资于传统IT架构。
另一个关键趋势是，发达市场与新兴市场银行业在IT支出方面存在巨大差异，发达市场银行业IT支出占收入的百分比比新兴市场高三倍左右。随着时间的推移，这一差距在加剧，自2013年以来，发达市场银行业IT支出占收入比增加了70个基点，而同期新兴市场银行业下降了40个基点。
因此金融科技对新兴市场的颠覆更加猛烈，特别是平台型企业大力投资面向客户的相关技术，给银行业造成巨大冲击。对于在新兴市场依然享受优厚回报的传统银行来说，上述态势应当引起它们的警觉。
面对充满不确定性的新常态，麦肯锡建议，在2-3年内，全球银行业可快速采取举措推动转型：
利用人工智能能和高级分析技术
麦肯锡认为，银行首先应该创建一个“神经中枢”，包含跨职能团队，确保各业务条线、风险管理和运营部门通力协作，从而在下行周期中提高透明度、加快决策速度。“神经中枢”不仅需要强大的领导力，还需要高级工具，以确保其制定的决策有效、无偏，且能迅速执行，银行还要足够快的响应速度，这在万物互联和透明的体系中极为关键。
其次，银行必须打造高级分析和人工智能能力，通过预警机制监测新趋势和风险。展示了一个用例，机器学习模型可以识别出风险最高的潜在客户，相比传统模型，其基尼值（评估预测准确性的指标）高了35%。银行还可以借助高级分析优化催收业务，识别高风险账户，根据催收结果进行账户分类，并且开发数字化催收工具（通过多种数字化渠道提醒客户逾期情况，并提供数字化渠道供他们管理和处理欠款问题）。
将非核心工作外包给第三方
银行熟悉的传统降本举措的成效正在减弱。
虽然金融危机之后银行业已经推行了数年的降本措施，但多数银行的生产力提高有限，难以与金融科技公司、新型银行（neo-banks）、大型数字化企业相抗衡，后者的运营边际成本几乎仅为传统银行的一半。此外，多数银行降本增效举措的成效日益减弱），不论业绩及主要市场情况如何，所有银行都必须重新审视生产力对竞争力的影响，唯有此，才能在未来取得成功。
在所有银行近期都可以采取的举措中，借助第三方服务来处理成本效益不高、不具差异化的业务，能够最快且最大程度降低成本。麦肯锡估计，将近50%的成本（IT和支持性部门以及部分运营成本）花在了并不能使组织更具竞争力的活动上，因此，这类活动可以考虑外包给公共服务商。另外一些支出是为了确保银行运营符合监管要求，但这些支出并不能给银行创造价值。对于一个以借贷为核心的行业，银行高度依赖外部信用机构评级，因此优化部分成本也有很大潜力。
大部分外包活动可以令银行的成本收入比（C/I）平均下降200到400个基点。例如，将资本市场交易处理业务外包给第三方平台后，银行业的运营成本可以下降约20%。另一个潜在的优化领域是监管与合规职能，例如了K YC与反洗钱一般占成本的7%-12%，这些流程虽然对银行至关重要，但并不能带来竞争优势。
案例：90年代的汽车业：能为2019年的银行业带来什么启示？
20世纪90年代经济下行期，德国汽车业面临全球需求疲软、现有成本居高不下、竞争对手（即日本车企）的低成本运营模式竞争等多重挑战。这个情景是不是似曾相识？这正是周期下半场全球银行业面临的趋势。那德国汽车业是如何应对的？它结合零基预算（ZBB）与模块化，摒弃渐进式创新，启动彻底转型。德国汽车业的一大成功秘诀就是让供应商无缝接入价值链，从过去那种单次采购模式转为长期供应商模式，即所谓的模块化。
车企首先要找到不能创造竞争优势的活动，然后外包给标准化的行业服务提供商，从而实现模块化。
在解构价值链的过程中，德国车企发现数个通用型模块，比如刹车和电子元件，于是将这些不具差异化的环节外包给具有规模效益的专业供应商。时至今日，这些元件依然由两到三个主要供应商提供。从平台战略转向模块化是德国车企成功转型的重要因素之一，受此影响，德国车企的产出时间缩短30%，运营成本降低20%，生产力大幅提高。
助推变革：高级数据分析（AA）
要选对客户体验抓手，银行就要聚焦价值，基于分析进行决策：
结合“客户之声”与运营和财务数据，获得深入洞见。银行可以汇集多方数据（如数字渠道、产品使用、客户服务成本、收入数据），利用高级数据分析建模，将零散的数据点转化为清晰具体的客户旅程现状。
愿意投入资源的组织已经凭借高级分析获得优异业绩。在各个行业，分析采纳程度高的企业，增长比竞争对手快三倍。银行可以获取多种宝贵数据，这是其天然优势，但遗憾的是，银行并未将分析嵌入到企业文化、决策流程、业务运营中去，因此尚未挖掘出高级分析的全部潜力。
助推变革：人才
要成功建设大数据与高级分析能力，银行需要弥补目前能力短板，找到与成功数字化组织之间的人才差距，这意味着银行需要应对双重挑战：
找到人才。许多银行面临着严峻的技能差距，原因有二：
其一，数字化创新意味着银行需要平衡新技能与传统技能。数字化时代，银行对人才的基础认知技能要求下降，而对其社交及技术能力的要求更高。
其二，银行给员工的价值主张不如高科技与其他顶尖行业有吸引力，后者也在竞争同一群人才。
如果周期下半场也影响到科技行业的发展，银行更应抓住机会招募人才，为下一轮周期储备人才。此外，银行应当通过技能培训将现有员工培养成数字化人才。麦肯锡估计1 /3的人才差距可以通过这一方式弥补。技能培训还能带来经济和社会影响。在2016年世界经济论坛上，80%的CEO承诺在采用AI 的同时也会保留现有员工，并为他们提供技能再培训。
银行需要行动更快、组织更扁平化，才能留住顶尖人才。建立敏捷团队后，银行必须行动更快才能确保每周（而不再是每月或每年）的数字化迭代。
这不仅意味着银行将能与竞争对手齐头并进甚至弯道超车，更意味着在部分项目上，银行可以承担更大风险，因为小规模失败的后果是可以承受的。要支撑更快的数字化产品发布，组织就需要更加扁平化。这意味着必须赋予数字化人才更多决策权，简化耗时的审批流程，从而迅速推进项目，此外还要建设去层级化的跨职能团队，让团队成员同址办公。银行需要打破传统的前后台独立的组织架构，转变成跨职能团队，团队成员围绕界定清晰的任务展开合作。
本文为《行在当下，赢在未来：如何成功穿越周期？》部分内容节选，经编辑删减，不代表原文全部内容。点击文末阅读原文查看原报告。
这是麦肯锡连续第九年发布该系列报告，其数据与洞见基于麦肯锡旗下银行业研究机构“麦肯锡全景数据库Panorama”以及全球客户和从业者的实践经验总结。
原报告作者：
Chira Barua：麦肯锡全球董事合伙人，常驻伦敦分公司；
Miklos Dietz：麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻温哥华分公司；
Somesh Khanna：麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻纽约分公司；
Matthieu Lemerle：麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻伦敦分公司；
Asheet Mehta：麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻纽约分公司；
Kausik Rajgopal：麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻硅谷分公司；
Joydeep Sengupta：麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻新加坡分公司；
Marcus Sieberer：麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻苏黎世分公司；
倪以理：麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻香港分公司；
曲向军：麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻香港分公司；
韩峰：麦肯锡全球董事合伙人，常驻深圳分公司；
周宁人：麦肯锡全球董事合伙人，常驻深圳分公司；
马奔：麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司；
吴伊虹：麦肯锡亚洲区银行业务经理，常驻香港分公司；
