原标题：财富管理机构拿什么穿越2020？ 来源：顾问云
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作者：李大爷
NewBanker创立3年来，每年年底年初，都会问自己一个简单直白的问题：对于行业和机构而言，下一年最重要的事是什么？2019年我说了三点：开展投资者教育、大做保险、培养权益类资产的咨询能力。今天看起来，还算靠谱。那2020呢？
正确的事情，不去重复，继续就好。站在寒冬看起来还远未结束的2020年初，我不想再花笔墨去老生常谈，提醒机构管理者和从业者们注意复杂的风险环境和可持续的业务选择。说到底，大多数人明明知道需要做正确的事，却无法坚持一贯的原因，并不是认知不到位，而是某种程度上的“铤而走险”或“明知故犯”。
当我们把财富管理行业目前面临的挑战用宏观经济周期、监管环境或市场波动去归因时，当人们说了太多“没办法”或“不得不”的时候，其实，是在内心深处回避或忽视了经营财富管理这个生意一个最为基础的指标：效率。
而正是这个指标，内生性地导致了今天我们看到的诸种后果。我相信，也正是围绕这个指标，才能引导全行业成功穿越2020，走向更远。
如何理解经营效率？简单的名词解释：效率，就是你花多少钱，能办多大事。或者反过来讲更容易理解：办同样的事，你花的钱越少，越有竞争力。
我们干脆把这句话更极致地表达，也更能体会到它的使用场景：即你只需要花这么多钱，就能把这事办了，让自己活下去；而市场上其他的人和机构，需要花比你更多的钱，才能把这事办了并让自己活下去。
一个行业里，花钱少的人，要么在市场好的时候能够挣到更多的钱，享受超额回报；要么在市场差的时候能够稳住阵脚，不病急投医，赢得更长的生存周期。
花钱多的人，要么在市场好的时候浪费了本来可以分享或储备过冬的粮草；要么在市场差的时候，为了生存，不得不铤而走险、明知故犯，掩耳盗铃式地开展会毒死自己的“高毛利”业务，最终无奈收场。
想透这件事，我们会发现：其实一切的症结，那个最基础的内生因素，在于花多少钱。
花多少钱，就是教科书里说的成本。因此，深刻理解效率，几乎等同于深刻理解成本。
成本优势，是一个企业和一代行业最为基本面的优势。如果把成本更加抽象地理解为科斯笔下的交易成本，那么，哪怕技术、质量、品牌、组织的文化与价值观等等看起来不是传统意义上成本的要素，最终也会体现为成本。
是什么让CD取代了磁带、让MP4取代了CD、让移动互联网视听彻底取代了所有的收听设备行业？是提供音乐服务的综合成本率。
United把一个人从纽约拉到洛杉矶，每英里航程的成本是多少，而西南航空每英里航程的成本是多少？于是，谁盈利、谁亏损。
京东卖一个空调需要在同样的进货价基础上加多少钱，卖一本同样的书需要加多少钱，就能不亏本？而苏宁或者当当，卖同样的东西，需要加多少钱才能不亏本？链家流转一套二手房，需要花多长时间（周转速度本质上也是一种成本）？而曾经的各种房产经纪代理需要花多长时间才能出手？今天，贝壳，又只需要花多长时间？
财富管理行业有没有这个所谓的综合成本率指标值得思考呢？我们也可以举两个例子。
泛华（纳斯达克证券代码：FANH），一家上市的保险经代公司。简单的数学题：每年泛华总部的成本主要由销售成本和行政及管理成本组成。最近几年，这两个成本加起来大约等于泛华每年收入的22%。
那这个事情就好理解了：如果泛华从上游拿到100元的佣金收入，先扣掉他作为一个公司的基础综合成本（22%），再扣除发给代理人的佣金，剩下的就是它的经营利润。近年来，泛华发给代理人的佣金总比例大约是68%，因此，它目前的经营利润率大概就是12%。
我们反过来想，泛华无法把自己发给代理人的佣金比例提高到78%以上，否则，它就难以保持盈利。
这就是成本的威力，它内生性地限制了一家机构的市场竞争力。
同样的道理，大家可以自行分析诺亚（纽交所证券代码：NOAH），也是有公开数据的上市公司。一样的习惯，先不看品牌、不看历史、甚至不看卖什么，先只看综合成本率。
和泛华不同，诺亚不是代理人制，每一分钱都是自己花的。那么，他有多少前台销售的固定薪资，有多少物理网点和有形资产开支，有多少招聘、培训、市场、IC、IS、项目经理等中台，还有多少行政、法务、财务、甚至IT技术开发等后台，每年它还必须开支多少固定的品牌和公关费用。最后，归纳出来一个几乎无法删减的、诺亚作为一个“总部”的综合成本。
然后你再来看，如果推动一支股权基金，诺亚必须收到多少费用、同时销售佣金控制在多少范围内，才能让自己不赔本，并且还需符合作为一个上市公司必要的盈利增长。不是诺亚不想少收点客户管理费，也不是它不愿意提高销售的佣金率，而是因为有一个秤砣般的指标永远压在经营者做判断的另一头，那就是综合成本率。
千万别误会，如果大家认真地测算上面这两家标杆型上市公司的数据，再比较一下自己的数据，你会发现，绝大多数目前行业里的机构，都与这两个我们感觉成本好像很高的公司的效率指标相距甚远。
给大家做个简单的测算方法：一家每年能推动10个亿类固收产品的机构，如果每个月的所有综合成本开支，不能低于150万元，那么就几乎无法经营以主动管理信托为产品线的业务。因为你推动10个亿该业务的综合成本率（综合成本/AUM）已在1.8%，还不含全体人员的提成，而主动管理信托的业务总收入至多在1.5-2%之间。
因此，你就“不得不”去主推非标类固收业务。那个让你“不得不”的因素，其实是你的综合成本。行业中非标固收类业务当下所面临的各种压力，化解之法可能很多，但大多数都是企业外部的变化因素。如果非要说有一个大家可控的内生因素，说到底，还是你的成本。
前段时间，NewBanker的研究团队发了几篇文章专讲诺亚停止类固收非标业务线，转做净值类、权益类和保障类业务线的分析文章（公众号后台回复“诺亚”，查看相应文章合集）。很多业内人士认为匪夷所思，觉得不可能通过不卖类固收养活团队、实现盈利，还保持增长。其实这个问题的答案有点让怀疑者难以想象：你不能，诺亚却能，其实是因为，你比诺亚“贵”。
认识到问题，我们简单说下解题的建议。
一、杜绝浪费。
只做自己最擅长和自己做效率最高的事情。不该干的事不干，不该花的钱不花，不该养的人不养。对必要，但非常规、非高频的成本项，开展外包与合作，用“调用制”取代“常备制”。
二、按住成本的前提下，增加收入来源。
降低综合费用率的一个好方法是分摊，实现一定程度上的规模效应。如果你的基础设施建设无法再少，那就有效增加收入线，改善综合费用率。
三、无把握，不扩张。
今天，避免牺牲效率去追求规模。对于任何一家经营中的公司，收入是或然的，成本是必然的。在2020，不要贸然期待或然之收益，更不要轻描淡写必然之成本。
效率不是能力的结果，效率是能力本身。再往底层和长期看，人的能力，组织的能力，利用技术的能力，是更深层次的因素。
做企业，不要做那个“更贵”的企业。做人，也不要做那个“更贵”的人。
看住自己的效率，稳稳地走过2020。
