来源：不止是钢货
1、全面对标找差创建世界一流，中国宝武审议子公司2020年度商业计划书（宝武新闻中心李忠宝 12月24日）
“为了实现宝钢工程技术引领的战略，围绕‘三高两化’，我们选择了绿色智慧、工程技术等14个方面进行对标……”“宝钢工程这几年很艰难，但是卓有成效，基本完成了转型的任务。2020年，宝钢工程主要工作应该转到发展上来……”这是12月18日上午，集团公司常务会议审议各子公司2020年度商业计划书时，第一家汇报的子公司宝钢工程报告时的场景。
在两天时间里，28家子公司的主要负责人在宝武大厦现场汇报了2020年度商业计划书，另有3家子公司作书面汇报。中国宝武党委书记、董事长陈德荣出席会议，总经理、党委副书记胡望明主持会议，他们逐一对各子公司2020年度商业计划书作点评，提出了意见和要求，对子公司提出的需求作了回应。
“全面对标找差，创建世界一流”是中国宝武确定的2020年度乃至今后3至5年的管理主题。今年是商业计划书编制的第四年。集团领导带队到部分单位调研指导商业计划书的编制，集团相关业务中心、职能部门积极出谋划策，经过多轮上下沟通，各子公司对商业计划书作了认真研究讨论、反复修改。2020年度商业计划书包含2019年度经营情况回顾、公司战略、对标找差、2020年商业计划书策划等内容。
两天时间里，子公司展示了今年经营情况、亮点工作以及干部员工积极向上的精气神，多数子公司2019年度商业计划书执行情况体现了“超越自我、跑赢大盘”的绩效导向。有的子公司历经伤筋动骨的内部变革和流程再造，卓有成效，干部员工对未来发展充满信心；部分子公司在混改、专业化整合、资本运作、创建一流等方面，战略定位准确、实现路径明晰。陈德荣、胡望明和分管相关单元的集团领导不时与大家互动交流，会议褒扬向上、鞭策后进的气氛，激发了各子公司加快发展的信心和动力。
汇报中，各子公司认真分析了自身优势、劣势，面临的威胁、机遇等因素，围绕“三高两化”五个维度，提出了全面对标找差、创建世界一流的目标和举措。其中，韶钢五年多来先后有2000多人次去三明公司对标学习，坚持不懈对各项指标全面开展精细对标，目前很多指标接近、达到或者实现超越。在此基础上，韶钢更进一步，提出全面对标找差再出发，将对标标杆瞄准业内优秀企业，期待能为中国宝武创建世界一流立新功。“韶钢走在了追求卓越的路上，很多工作都向着追求极致、高效努力。”陈德荣在点评时对韶钢进行表扬，并希望韶钢跨前一步，形成可复制的新商业模式，形成规模效应、专业效应。
正视差距、敢于亮丑，部分子公司也看到了问题和差距。比如，经营绩效不理想；对标找差、争创一流的目标措施不够明晰；纵向一比进步很大，横向一比差距也很大；战略规划很好，却没有抓好落地工作；对标目标低于预期，采取的措施和实现的时间节点不够细化等。有公司多年前属于高科技明星企业，近年逐渐从卓越趋于平庸。“我们的人才都跑到了民营企业，干部员工争创一流的精气神没有了。”集团领导点评时直指问题要害，并希望该公司拿出破釜沉舟的勇气和奋起直追的措施，争取两到三年内赶上去，要求相关部门与该公司一道研讨解决制约发展的瓶颈问题。
胡望明在点评时指出，商业计划书要坚持目标导向，坚定不移朝着既定目标努力发展。他要求，正确理解和认识全面对标找差，明确自身战略定位，明晰商业模式，看到自身差距，对标找差措施要有针对性，明确和谁比、比什么、怎么比。“亿吨宝武”为“一基五元”产业发展提供了很好的机遇，相关单元要通过专业化聚焦整合提升体系能力，实现快速成长、快速发展，证明自己的价值；在更好地服务钢铁生态圈的同时，专业化公司之间要发挥技术、专业化能力的协同效应，共同走出去开疆拓土。
胡望明指出，对标找差、争创一流不会一蹴而就，需要持续不断努力，加大科技创新力度，深入挖潜增效，提升体系能力和效率，并切实加强风险管控。明年是三年任期经营责任制的收官之年，希望各子公司平衡兼顾三年任期制目标和各单位规划目标，根据集团公司的要求，进一步完善商业计划书，抓好落实，推动一批首发项目、重大项目尽快落地。
陈德荣在会上要求，坚持“超越自我、跑赢大盘、追求卓越”导向，各单位要自我加压、目标加码，朝着追求极致、高效、卓越的方向努力，争创世界一流。陈德荣鼓励经过几年变革走出困境的单元，在基本完成转型后，业务要更加聚焦，明年要把工作重点转到发展上，盘活存量资产，通过资本运作等开拓市场，加快发展。相关单元要加大内部专业化整合，在最短时间内进行最大力度、最彻底的整合，在服务和支撑主业及钢铁生态圈的同时，积极开拓外部市场业务，以此检验商业模式和整合融合成效，为集团创造价值。
陈德荣指出，钢铁行业百舸争流的竞争态势已经形成，国有企业是国之重器，面对前有标兵、后有追兵的形势，我们要承担起央企的使命和责任，充分发挥自身优势，加大科技创新、商业模式创新、管理创新力度，通过创新提升体系能力和效率，进而提升全集团的竞争力。明年要积极稳妥推进混合所有制改革、员工持股等工作，深化改革激励机制，调动员工积极性。同时要打破烟囱、破除信息孤岛，加强内部数据共享；在风险管控的基础上，通过资本运作提升竞争力。
陈德荣强调，全面对标找差永无止境，要正视差距、追求极致。要做到极致，先要做到精致，全面对标找差就是要360度扫描，不仅与优秀标杆进行对标，而且各项指标要精细化对标，将对标覆盖到每个基地、每道工序、每条产线、每个产品和每个层面、岗位。对标之后要找差，找差之后还要补差。全面对标找差就是要赶超对标对象，争创一流，要设定目标、时间节点并制订计划，更要有实现目标的切实举措。大家要有“干事创业、争创一流”的精气神，愿意面对问题、面对困难、找出差距，要有必胜的信念、破釜沉舟的决心、雷霆的手段、断然的措施，争取用最短的时间解决问题。
中国宝武党委常委、宝钢股份党委书记、董事长邹继新，中国宝武党委常委、总会计师兼董事会秘书朱永红，副总经理郭斌、张锦刚，工会主席傅连春，以及集团各业务中心、相关部门负责人等出席会议。
2、宝武审议子公司商业计划书：希望韶钢形成可复制的新商业模式（澎湃新闻贺梨萍 12月23日）
近日，钢铁央企中国宝武审议了子公司2020年度商业计划书。在为期两天的时间里，28家子公司的主要负责人在宝武大厦现场汇报了2020年度商业计划书，另有3家子公司作书面汇报。中国宝武党委书记、董事长陈德荣出席会议，中国宝武总经理、党委副书记胡望明主持会议。
“全面对标找差，创建世界一流”是中国宝武确定的2020年度乃至今后3-5年的管理主题。今年是商业计划书编制的第四年，2020年度商业计划书包含2019年度经营情况回顾、公司战略、对标找差、2020年商业计划书策划等内容。
其中，子公司韶钢被重点提及。中国宝武方面称，韶钢五年多来先后有2000多人次去三明公司对标学习，坚持不懈对各项指标全面开展精细对标，目前很多指标接近、达到或者实现超越。在此基础上，韶钢更进一步，提出全面对标找差再出发，将对标标杆瞄准业内优秀企业。
“韶钢走在了追求卓越的路上，很多工作都向着追求极致、高效努力。”陈德荣在点评时对韶钢进行表扬，并希望韶钢跨前一步，形成可复制的新商业模式，形成规模效应、专业效应。
同时，部分子公司也将正视问题和差距。比如，经营绩效不理想；对标找差、争创一流的目标措施不够明晰等。其中提到，有公司多年前属于高科技明星企业，近年逐渐从卓越趋于平庸。针对这一现象，审议现场直指问题要害，“我们的人才都跑到了民营企业，干部员工争创一流的精气神没有了。”
陈德荣在会上鼓励，经过几年变革走出困境的单元，在基本完成转型后，业务要更加聚焦，明年要把工作重点转到发展上，盘活存量资产，通过资本运作等开拓市场，加快发展。相关单元要加大内部专业化整合，在最短时间内进行最大力度、最彻底的整合，在服务和支撑主业及钢铁生态圈的同时，积极开拓外部市场业务，以此检验商业模式和整合融合成效，为集团创造价值。
陈德荣表示，明年要积极稳妥推进混合所有制改革、员工持股等工作，深化改革激励机制，调动员工积极性。同时要打破烟囱、破除信息孤岛，加强内部数据共享；在风险管控的基础上，通过资本运作提升竞争力。
3、对标找差 | 走走看看“石、普、方”，震撼！（友爱的宝武孙延军 12月19日）——有节选
“没想到，他们生产节奏这么快”“本来以为他们环保意识没那么强，看了以后感觉挺震撼”……这是时近年底，来自中国宝武钢铁板块部分子公司人员组成的团组，在连续走访石横特钢、普阳钢铁、方大九江钢厂时发出的感叹。团组此行是在中国宝武“全面对标找差，创建世界一流”的管理思路指引下，钢铁业中心组织的对标行动。
中国宝武党委书记、董事长陈德荣指出，中国宝武要想真正成为全球钢铁业的引领者，必须极致聚焦效益、效率和竞争力，以“三高两化”为路径实现高质量发展。要把“全面对标找差，创建世界一流”作为全集团未来3~5年持之以恒的管理活动，围绕“三高两化”持续发力，上下联动、同题共答，以实际行动筑牢初心，践行使命，成为实现伟大中国梦的坚实力量。
此次钢铁业中心在综合各方面信息的基础上，组织了与三家钢企产品结构、品种、规模相近的八钢、韶钢、鄂钢、马钢长江钢铁前去取经。重点在效益指标、效率指标、技术指标，以及管理、工艺技术创新、运行机制等方面，对指标、找差距、明方向。
石横特钢实在感
石横特钢以位于石横镇得名，距离山东泰安和肥城分别是60公里、20公里，不靠沿海和城市，并无区位优势。年产能400多万吨、员工总数5700人，人均产钢量并不突出。但就是这个偏于一隅的民营钢企，2018年创造利润却达75亿元；吨钢利润、吨钢税金等指标连年居同行业前三名。2019年以来，其本部吨钢利润近千元，令同行惊讶。
同样是生产建筑用长材，从产线装备上来看，石横特钢不算出众，但焦、铁、钢的产能利用率几乎都超过100%，这在同类钢企来说并不多见。
高效益、满负荷生产背后有怎样的玄机？石横特钢总经理纪伟一语道破，企业要发展，首要是战略定位，石横特钢的定位通俗地说，就是“做能力范围内的事”。按照装备和能力水平，石横特钢将自身定位为中国钢铁企业中的“第二方阵”，做到“能干啥干啥”，而非“想干啥干啥”。同时，用户和市场区域也锁定在企业周围400公里范围内，以稳求胜。
石横特钢也因此找准产品的主攻方向，聚焦大厂不屑于生产的、小厂又生产不了的、市场占有率高的小规格产品，以精准的差异化特色赢得市场。
在对标交流中，团组成员明显感觉到石横特钢稳扎稳打的实在劲。八钢制造部部长狄明军深受启发：“石横特钢清晰的定位、产品结构的精准选择和务实精神，确实值得学习。八钢也要结合自身区域资源和区域市场的特点，坚持充分挖掘疆内资源和自身潜力，持续走低成本战略，助推铁水成本下降，提高竞争力；在产品上，坚持板型优战略，与疆内钢厂形成差异化，减少同质化竞争；坚持深耕新疆，在原料采购、市场销售、深加工多区域与相关企业形成产业链和共赢合作的生态圈。”
与石横特钢一样，韶钢也是内陆钢厂，物流成本有压力。韶钢制造部部长助理孙昌裔谈到：石横特钢物流虽有劣势，但东方不亮西方亮，他们结合自身实际，把产品定位和装备水平结合得比较好，且以盈利为目的组织生产，工序效率很高，属于扬长补短。“通过对比，铁钢材三大成本以及转炉节奏等生产效率上，韶钢可以更进一步”。
石横特钢在激发干部员工活力上也实事求是。“同大企业相比，我们没有人才优势，”该公司人力资源部部长张小欧对记者表示：“没有优势可能也是一种优势，这就促使企业眼睛向内激发工作活力。”他们在员工层面，让多承担工作、提高效率和质量的人收入相应提高；在单位层面，以干部的目标责任制同年度绩效考核挂钩，表现突出的，奖励倾斜。
活力效应十足的石横特钢，在销售费用、管理费用、财务费用上累计为“负”，体现了盈利能力和竞争力的强大。鄂钢副总裁王虎祥感慨：在现场的交流中，石横特钢的干部员工对生产指标数据了如直掌、对答如流，可见管理和指标分解的精细化，大家的学习力也很强。“在严格管理、激发活力以及装备能力最大化上，值得我们学习。”
普阳钢铁存在感
走访普阳钢铁时，该公司员工的做法耐人寻味：现场员工下了夜班不回家，自动自发去从事公司的拉电缆、种树等额外的工作；一名机关办公室负责接待工作的员工，还承担工人培训、打扫卫生等工作；在机关楼下面的每棵树上，挂着一个写有员工名字的小红牌，员工也都主动打理维护……
“我们的员工都在刷‘存在感’，很能吃苦，愿意多干活，我们连设备检修几乎都不外委，全部自己弄，”普阳钢铁副总经理杨云清说道，“这些年，公司引入了‘阿米巴经营模式’，是催生全员积极性和企业活力的根本所在。”
有着日本“经营之神”之誉的稻盛和夫提出的“阿米巴经营模式”，倡导活力来自现场，每个人都是经营者，聚沙成塔推动企业发展。这一点被普阳钢铁发挥得淋漓尽致。细化量化的指标，直接跟收入挂钩，每名员工都心知肚明。“干的活能挣多少，都很清楚，完不成等于白干，因为没有保底收入。”杨云清补充道。
另一方面，在厂部层面，普阳钢铁实行事业部制，以生产厂为例，各个工序都独立核算、自负盈亏，成本多少、盈利多少，各工序“心里都有一本账”，格外精打细算。机制和管理模式的导入，让普阳钢铁从一个乡镇小企业发展成为如今的民营钢企标杆之一。虽然产销的都是大路货，但成本更低，效益更高。在今年钢铁市场行情下探的不利局面下，普阳钢铁吨钢利润仍居行业前列。
一天的对标交流下来，狄明军说出了两个字“震撼！”在他的想象中，民营钢企管理不一，环境治理投入少，而普阳钢铁让他颠覆了想法。“对国家环保政策理解超前、执行更到位，环保设施投入更大。不仅如此，现场环境员工都自己维护。”在参观现场时，他亲眼看到连铸中间包员工下了连铸台，就拿起扫帚清理周边卫生。
震撼也出于其成本管理的精细化。普阳钢铁的成本管理细化到班次、到个人，完全责任分解。“这是我见过的对成本控制最深入最有效的钢企，”狄明军表示，八钢做的是班组成本和日成本，和普阳钢铁有差距。他坦言，缩短差距，要打破员工固有思维、激发能动性，可能需要多方面的支撑和突破。
普阳钢铁的管理方法及有效性，让鄂钢副总裁黄大军感到有借鉴性。在他看来，普阳钢铁的普通板材、低合金板材都是大路货，规格也不多，但通过管理的极致发挥，就体现出规模效应。无论是发货管理、成本管理还是设备管理，都有可学之处。他举了一个例子，普阳钢铁的普通板材出厂前不用做性能检验，而是直接发货，这充分体现了过程管理的扎实和自信，产销效率很高。
方大九江钢厂幸福感
方大九江钢厂位于有着“三江之口、七省通衢”的九江市，紧靠鄱阳湖与长江交界处，地理位置得天独厚。单以水运的物流优势，就有着天然的幸福感。
在公司会议室墙上，“经营企业一定要对政府有利、对企业有利、对员工有利”的标语格外醒目。方大九江钢厂办公室副主任吴江告诉记者：公司坚持“三个有利”，经营绩效节节高的同时，让员工共享发展成果，除了收入，福利待遇也不错。
当然，幸福感的前提是上下一心追求公司效益最大化，而严格的考核也增加了“多拿钱”的门槛。该公司董事长颜建新介绍，包括我们在内，方大系钢铁板块共有三家公司，方大集团对其实行职业经理人制度，并辅以“赛马制”形式，每季度让三家公司赛利润、成本、采购、销售等指标业绩，如其中一家同比去年有退步，则该公司一名分管高管要进行“回炉”学习，收入只拿相当于当地的最低生活保障费用。“在我们公司，越是高层，压力越大；越往基层走，幸福指数越高，”颜建新笑言。
效益同收入直接挂钩，让压力成为创造价值的巨大动力。干部员工心系效益，在低成本上下功夫，同样让大路货实现高收益，在今年市场行情下，该公司吨钢利润仍达到业内少有的600多元。
“员工的幸福感提高，干劲儿也足，自然带来企业效益的节节高，这是一个良性循环。”夏能伟的看法一语中的。他谈到，通过了解这里的生产运营，感觉员工带着幸福感工作，出现问题不扯皮，各个工序都是眼睛向内。即便为了降成本，前道工序使用的原料不是最优，但后道各环节都努力适应、自我调整、从不计较，这种自我加压、不找客观理由的氛围很不错。“以其经验来看，创造好的效益，不一定单纯看过程性的技术指标，大家都为创效铆足了劲干，注重结果的有效性，可能更为重要。”
2019年韶钢提出“做大规模、降低工序成本”的制造管理思路，明年也将继续深度挖潜。孙昌裔表示，结合这次对标走访，还要建立紧密对接，把生产节奏进一步提升，带动企业生产经营有新进步。
此次带队的钢铁业中心钢铁规划总监陈君明在走访中感到：三家民营钢企大体特点一致，主要体现在装备配置合理，充分发挥产能；用工管理重在以“我”为主；投资规划重实际；公司效益最大化为最终目标。对于来对标的子公司，有些对标点值得关注。
