来源：张忆东策略世界
创新驱动的制造业巨头。3M目前在近200个国家销售约55,000种产品，涉及的领域包括材料、电子、建筑、医疗等，是以创新驱动的制造业巨头。100多年以来，3M获得了超过10万项专利，开发了近7万种产品，平均每天研发新产品1.7个，产品净利率高达17%，高于竞争者约50%。世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M的产品，最著名的产品有口罩、便利贴、防水砂纸、遮蔽胶带等。本篇报告重点关注3M如何把产品创新贯穿于100余年的发展历程，总结出其创新之道，希望对同业公司有所启示。
我们分阶段回顾了3M的发展史：1）初创期，1902-1921年：在刚刚实现盈利时就投资产品质量实验室，研发粘合剂技术，将产品创新的基因植入公司；2）成长期，1922-1945年：公司利用粘合剂的技术积累，研发了里程碑式的胶带产品，使公司在美国经济大萧条中逆势扩张，二战中扶摇直上；3）扩张期，1945-2000年：随着美国二战后经济结构转型，公司以已有的核心技术为基础，进入电子、消费等新领域，在新经济中站稳脚跟同时走向全球，成为享誉世界的制造业巨头；4）变革期，2001年至今：公司大量收购技术公司加速技术平台的发展，同时将重心转入高利润的医疗和安全行业，实现公司净利率的50%增长。
我们总结了3M产品创新经久不衰的两个关键要素：1）以研发为核心的企业战略：把握核心技术，将核心技术深度拓展，应用至各个可能的领域，同时将不同技术平台进行融合，实现技术创新的持久生命力；2）催生创新的企业结构：员工可以同通过技术创新来晋升，不必转型管理岗位。技术人员可以跨部门跨国家合作，充分调动技术资源。
研究启示：1）核心技术的深度和广度是技术创新的关键，也是持续创新的保障；2）强大的创新机制可以使企业满足时代的需求，用相应的产品立于风口。
风险提示：1）3M的经验可能不适用于当下时代；3）3M的深厚技术积累，经验可能不适合小型企业；3）美元汇率变动对公司的业绩影响不可忽视
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报告正文
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1、历经百年的创新帝国
全球领先的多元跨国制造业巨头。3M公司，全称明尼苏达矿业及机器制造公司(Minnesota Miningand Manufacturing Company)。它创建于1902年，总部现位于美国明尼苏达州首府圣保罗市，是世界著名的多元化跨国企业，道琼斯30种工业成分指数股票之一。3M目前在近200个国家销售约55,000 种产品，涉及的领域包括：材料、电器、建筑、能源、医疗和个人消费等。
靠创新建立起来的帝国。公司从创立初期就坚信“研发才是公司发展的最核心动力”，100多年以来，3M获得了超过10万项专利，开发了近7万种产品，平均每天研发新产品1.7个，平均每个员工研发1个产品。3M连续7年上榜世界最具创新力公司的前6名，是榜上前列中唯一的一家基础制造业公司。3M的产品和技术深深地融入了人们的生活，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M的产品。最著名的产品有口罩、便利贴、防水砂纸、遮蔽胶带等。
1.1、经营情况
上市以来，业绩总体上持续增长。公司2017财年的收入为317亿美元，收入的年复合增长率约4.6%。公司从最初的一家采矿企业，已经发展成一家覆盖近200个国家的制造业巨头。除了在1994年因为硅胶产品质量问题陷入官司，2002年管理策略变动，2009年经济危机，收入出现一定的回落，其余年份均稳定增长。2014年公司创下最高收入记录，收入达318亿美元。
1.2、业务部门
公司的五大产品线：
1）工业：涉及汽车、船舶、飞机、特种汽车、家电、造纸和印刷等市场，包括汽车原始设备制造、涂层、胶带、无纺布、陶瓷、密封剂、研磨剂、粘合剂和特殊材料等。其中特征产品包括3M的发家产品Scotch胶带系列，Wetordry磨砂纸系列等。
2）安全和图形：涉及市场广泛，用于提高人员、设施和系统的安全性和生产力。主要产品包括个人呼吸安全，坠落保护设备，手指、手掌、脸部和虹膜生物特征识别系统等。其中特征产品包括反光交通标识牌，水下氧气瓶等。
3）保健相关业务：涉及药品市场、食品市场和牙科市场。主要产品有医疗外科用品、皮肤健康和防感染用品、口腔护理解决方案、食品安全测试产品等。特征产品包括PM 2.5过滤口罩，医用创可贴等。
4）电子及能源：涉及电气产品、电子产品和电信网络等市场。主要产品有液晶电脑显示器、液晶电视、手机平板电脑等手持设备、汽车显示器、用于电子封装和互连的柔性电路、触摸系统产品等。
5）消费品：主要面向消费者零售、办公室零售、药品零售等。主要产品包括办公用品、文具用品、家庭装修和护理材料、防护材料产品、个人安全产品和保健产品等。
3M公司的业务种类繁多，工业产品线为利润占比最大。在3M五大业务线中，工业是3M 起家的产品线。至2017年，工业依旧在总净利润保持占比最大，达28.6%；安全和图形占23.7%；保健相关业务占20.3%；电子及能源占15.8%；消费品业务占11.5%。
安全和图形以及保健相关为利润率最高的产品线。在2017年，3M公司平均营业利润率为24.7%。安全和图形，保健相关两大板块的营业利润率超过30%，且对公司总利润的贡献仅次于最庞大的工业产品线。
2、公司发展历史
3M创立至今已经超过100年，其技术创新和产品多元化的特点一直贯穿公司发展的始终。3M的发展历程可以分成4个部分：初创期（1902-1921年）、成长期（1921-1945年）、扩张期（1945-2000年）、变革期（2001年至今）。
2.1、初创期1902-1921：不通则生变
创立之初历经磨难。1902年，5名实业家每人出资5000美金在明尼苏达的水晶湾购买一块土地，打算开采刚玉，然后通过卖给砂纸厂获利。但是公司一开始进展缓慢，直到1904年公司才开始采矿。而采矿后发现，矿藏中的“刚玉”实际上是另外一种连磨料都不能充当的矿物质，无法出售。于是1905年开始转变策略，转型为砂纸厂。
领袖人物威廉·麦克奈特加入，公司迎来转机。麦克奈特1887年出生于南达科他州怀特市。他1907年毕业于德卢斯商学院，一家提供职业培训的私立学校。刚毕业的他便加入3M公司，担任助理簿记员。他对制造更好的产品和削减成本的想法赢得了总经理的钦佩，两年后被任命为芝加哥办事处的负责人。麦克奈特对质量的要求非常高，1914年就投入了经费建造了一家质量实验室，用于粘合剂开发以及砂纸产品的质量检测。质量实验室的建立对于之后three-M-ite的合成磨料和Weordry防水砂纸的研发功不可没。麦克奈特之后在公司任职长达40年，是构建3M公司创新灵魂的核心领袖。
抓住一战军需、安全生产需求，开启变革的时代。麦克奈特在产品上嗅觉灵敏，在1914年敏锐地抓住了于第一次世界大战大量生产军事用车的需求。3M的一种叫three-M-ite的合成磨料，因为切割金属的性能优越被军队大量采购。两年后，公司第一次扭亏为盈，1919年销售额超100万美元。随后，3M又注意到在家具和汽车加工行业中，工人因打磨工件时产生的灰尘发生铅中毒或矽肺病死亡。于是3M在1921年以three-M-ite为基础研发了防水磨砂纸Wetordry，通过用水湿润极大地减少了粉尘。
创新产品防水砂纸让3M顺式扩张。1921年底，英国议会因工人的粉尘中毒问题打算全面禁用含铅油漆。麦克奈特立马嗅到了商机，写信给欧洲各大公司推荐Wetordry防水砂纸，通过用水湿润切割物体避免了含铅粉尘扩散，完美解决了油漆的生产安全问题。次年，3M在英国建立海外销售渠道，收到了大量来自汽车制造商，木工和铁路的订单。Wetordey防水砂纸在英国的销售额翻了340倍。因为砂纸的大受欢迎，3M在美国扩建了两个生产工厂，日益壮大。
2.2、成长期1922-1945：以胶带技术在二战中发家
里程碑产品Scotch胶带诞生，粘合剂技术厚积薄发。由于防水砂纸产品，3M积累了大量如福特这样的汽车制造商的客户。有一天，3M的一位工程师Richard Drew见到修理工在修补汽车油漆时，需要遮盖完好的部分，意识到了遮蔽胶带的市场需求。经过两年不断尝试和完善各种树脂粘合剂，Drew终于发明了3M里程碑式的产品Scotch 胶带。Scotch胶带的发现并非偶然，主要归功于Wetordey防水砂纸中积累的粘合剂技术，同时自家的采石场也提供了磨料原料。
Scotch胶带生产的工艺复杂，形了技术壁垒。胶带使用的粘合剂需要提取原油中的某些醇和酸，然后分馏，并按精确比例混合在水或烃溶剂中，最终聚合成粘合剂产品。至于背衬，则需要通过化学和物理手段分解天然木浆得到纤维素，然后将增塑剂加入形成薄膜片进行表面进行处理。背衬与粘合剂的拼接也并非易事，只有将二者进行合适的表面处理，拼装的胶带才能稳固且易于展开。
技术领先，透明Scotch胶带冠绝一时。1929年3M竞争者杜邦发明了玻璃纸，它具有坚韧、防水、透明美观的优点，是理想的胶带衬底材料。但是玻璃纸在加热卷曲成胶带的时候易变形，且当时的粘合剂有氧化发黄的问题，会破坏透明的外观。3M设计了新的玻璃纸表面处理工艺，并开发了一种几乎无色的油、树脂和橡胶混合物来当粘合剂。这些技术和工艺创造了人类史上的第一个透明胶带，并给3M带来了巨大的技术优势。与此同时，竞争对手杜邦也看见了透明胶带前景，但是因为技术不到位，直到1946年才开发出第一个玻璃纸胶带，并且无法做到透明。
大萧条时代，3M逆势增长。1929-1933年美国经济大萧条，节俭成了一种必然。人们想尽办法用Scotch胶带来修补家里的东西。老百姓用其修补书页、窗帘，甚至衣服上的小裂缝。银行家用它来修复纸币，家庭主妇用它来盖上罐装牛奶，修复破裂的天花板石膏。在大萧条期间，Scotch胶带贡献了3M约50%的收入，使其不仅没有像其他公司一样裁员，反而将规模扩大3倍。
二战的军需使胶带业务一飞冲天。1939-1945年第二次世界大战发生。1943年，时任美国总统富兰克林·罗斯福命令战时生产委员会来生产封装弹药箱的胶带。3M的胶带被用在飞机、船只、坦克的武装上。同时3M还开发了多种止血绷带，输送给前线士兵。二战期间，3M的人数从1939年的3000人在1945年激增至7000人，胶带业务一飞冲天。
二战刺激了粘合剂技术的进一步创新。美国政府为了战争需求而切断了天然橡胶的商业供给，迫使3M大力开发人工橡胶粘合剂，加快技术迭代。二战期间3M共研发了多达100多种的粘合剂产品，为之后的产品创奠定了技术基础。
2.3、扩张期1945-2000：二战后向多元化转型
l 研发新产品，收入多元化
战时生产模式单一，战后通过上市转型。1946年，3M第一次以场外交易的方式进入纽交所。其目的在于募集外部资金来改变战时制造军用产品的单一结构。二战期间，3M的圣保罗工厂7x24小时不间断生产军用胶带，每天三班轮换，工资由战时生产委员会直接发放。90％的3M员工投入了他们10％的工资买入战争债券。3M意识到了战时生产模式的不可持续性，利用上市的资金收购了5家公司，通过技术引入创造出了磁性胶带等畅销产品，旨在重塑生产结构。
利用技术积累大力开发新产品线。1948年麦克奈特正式实施“15%规则”，允许技术性员工最高用15%的工作时间来发展个人感兴趣的项目，不受到公司考核要求的约束。之后3M还陆续成立了“新产品部”和“产品制造实验室”，带动了整个公司的研发热情。
技术转嫁案例：由防尘口罩诞生的保暖服装。1967年，3M公司基于无纺布和静电纤维滤棉的材料专利以及热成型的加工方法，开始生产防尘口罩。而其中的无纺布技术以及热成型工艺可用于制作多孔纤维，通过调整孔隙尺寸来设计传热性能。这一技术随后便被转嫁到服装市场，生产Thinsulate保暖服装。
产品多元化，1976年被纳入道琼斯指数。随着产品研发能力的不断增强，3M逐渐跳出传统的粘合剂，磨料等业务，在工业产品线开发出大量新产品。其中特点产品有Scotchgard织物和室内装饰保护剂、电学绝缘胶带、磁性胶带等。截止至1979年末，3M产品已经到多达45000种。3M此时已经是美国重要的工业巨头，1976年被纳入道琼斯指数。
业务多元化，3M终成全面制造业巨头。60-80年代，3M开拓了保健产品业务、医疗和牙科业务。例如3M的口罩产品成为首个获得政府认证的呼吸器，制药、放射学、牙医等领域3M不断获得专利。90年代，进军电子和软件市场。截止到2001年，3M公司的业务部门主要分成了6类，工业和运输、保健相关业务各占总收入的15%，特殊材料占8%，显示和图像占18%，消费品及办公用具占11%，电子、电气和通信业务占总业务的12%，公司涵盖的业务非常广泛，已经渗透至各行各业。
多元化带领3M走过美国战后经济转型的年代。随着经济结构的改变，3M逐步摆脱了对工业产品的重度依赖，转而抓住了上升的消费行业，医疗行业，开发了便利贴，口罩等重要产品，顺利转型。反观3M当时的竞争对手Northon，一家同样靠粘合剂与砂纸起家的公司。40年代，3M与Northon几乎同等规模，而到了70年代Northon已经只有3M的六分之一。90年代中期Northon，业务萎缩，最终被法国一家公司收购。Northon的问题是僵化在粘合剂业务，无法适应美国新的产业结构，最后倒下。
l积极布局海外市场
二战后经济格局改变，3M迈向海外。美国经过一战二战的洗礼成为了世界霸主，但是战争过后，工业产品需求放缓。再加上随着海外成本优势的不断增强，美国走向“去工业化”时代，经济格局重新洗牌。3M在这样的宏观经济形势下，也开始扩张海外，寻找新兴市场。
乘着马歇尔计划的东风，布局欧洲市场。1947-1951年，美国为了帮助欧洲在二战后重建，提供了130亿美元援助。这不仅仅是经济援助，更是美国的大规模产品输出。援助金额其中有53亿美元用于工业原料、进口机器、车辆和重型设备等工业品。3M抓住了马歇尔计划打开的巨大市场，乘势在欧洲打下根基，设立了英国，法国，德国分公司。
继续开拓海外市场，成为享誉全球的大公司。3M在马歇尔计划结束后继续进行海外扩张，在之后的30年内共设立了30个全球分公司，业务遍布全球。1983年，3M中国有限公司在上海注册成立，成为中国第一家在经济特区之外的外资独资企业。至2000年，3M已经在全球60多个国家或地区设有分公司，海外雇员达3500人，占比49%。2001年，3M公司海外收入已经达到53%，高于美国本土。
2.4、变革期2001至今：维持稳定增长中寻求突破
2004年，3M销售突破200亿。2009年受金融危机影响下跌，之后增长减缓。主要原因是海外市场中的最大部分亚太地区收入疲软。2014年公司收入出现小幅波动。
进入21世纪，公司利润率明显上升。2001年之后，公司的净利率明显提升，从之前的10%左右提升至了15%左右，涨幅约50%。
l业务升级，加强产品组合
净利率增长来源于业务重组。2003年初，3M重组业务线，主要着眼于扩张高利润的医疗保健业务以及安全图形业务，试图提高产品组合的盈利能力。这一变革是3M的利润率增长的主要因素。
（1）医疗保健相关业务在重组被壮大，且得到更多研发的资源。免疫调节药品，以及呼吸系统药品是医疗部门的收入在2002年增加了12%，使医疗部门的收入比重（22%）和营业利润比重（27%）成为公司第一。
（2）安全图形相关业务也在重组中扩大。得益于平板设备中使用的显示增强薄膜的销售以及呼吸器面罩的销售，该部门销售在2002年增加33%，成为公司第三大部门，收入占比16.2%。
横向并购优化产品组合，提高营业利润率。2001年至2017年，3M累计收购了74家公司，旨在获取更多的核心技术，增强自己的产品线。除了巩固传统的工业产品，3M进行了15项收购来丰富产品支线，增加不同产品线间的关联，主要集中在高利润的医疗保健和安全图形部门。截止至2017年，医疗保健相关业务营业利润率达31%，对应收入相比2012年增长46.1%，安全和图形相关产品营业利润率达34%，相应收入增长27.9%。两个高利润业务部门已经成为仅次于工业的收入贡献部门。
收购技术平台，提升核心科技。从2005年至2015年，3M收购了6个技术平台，以整合原有技术，开发新的高科技产品。例如3M在2015年以10亿美元收购了Membrana，一家生命科学、工业过滤微孔膜的领先供应商。该平台的高性能过滤膜技术，使得3M可以在医疗保健部门中加强自己在药物缓释、血液过滤、肾透析等方面的产品。同时该技术还可以提升其他部门的产品，用于住宅用水过滤、商业食品服务、工业过滤等。
精简管理结构，向高端化进发。2015年，3M投入了18亿美元，在美国新建了一个最先进的实验室，新开设了6家全球技术中心来开发新产品。在公司管理层面，股东大会批准了长期的薪酬激励计划以提高公司活力。针对已有业务，3M裁员了1500名美国中层经理（占总雇员的1.7%），关闭了经营状况不佳的销售点。此外，3M还在全球范围内对车牌转换，打印机墨盒，包装泡沫等收入不佳的业务进行了剥离。
顺应时代，走可持续发展路线。2000年以来，3M公司一直在环保节能领域进行创新研发。3M中国自2000年以来单位产品能耗平均减少了53.5%，所有废弃物排放量减少22.2%。自道琼斯可持续发展指数设立以来，3M始终在榜上。除减少能耗以外，3M公司还和全球有名的自然协会进行合作，将污水过滤膜产品用于土壤保护等。
紧跟步伐，3M拥抱物联网浪潮。2018年4月，3M宣布和物联网公司C3 IoT以及Azure合作，将旗下产品进行数字化升级，为美国空军以及美国城市基础建设提供物联网解决方案。在此之前，3M已经早有准备，例如与印象笔记合作实现办公内容的电子化；9亿美元收购Cogent Systems，整合指纹识别安全系统系统；收购Treo Solutions，实现医疗信息数字化等。物联网的引入让3M由提供产品往提供完整解决方案（产品+服务）转型，从产业链的前端向后端移动，意在提高用户黏度以及议价能力。
新业务仍需积累，医疗产品出现质量问题。2003年，公司因为之前的硅胶隆胸假体泄露导致使用者产生体内过敏，肉瘤增生等问题，被明尼苏达州最高法院起诉。法院判定的赔偿金额约为2.5亿美元。虽然保险公司支付了赔款，但是公司形象受到影响。该问题产生的主要在于医疗植入体的技术难度，而3M在此方面技术积累相对薄弱。2015年，公司再度因膝关节植入体感染的问题被起诉。3M发展医疗保健业务的难度，由此可见一斑。
业务重组并非坦途，裁员官司带来阻力。在变革的初期2003-2006年，3M就因为业务部门调整裁员的问题，受到美国平等就业机会委员会（EEOC）的起诉。该起诉有135名3M的前雇员发起，另有7000名3M当时的在职雇员加入。 3M依据判决向290名被辞退员工支付了300万美元的赔偿金，并且更改了公司的招聘制度，旨在为保留年长的员工。2008年以来，3M因为业务重组减少了约6400个职位。相关净重组费用使3M在2009年度净收入减少了1.2亿美元，合每股损失0.17美元。
l海外亚太市场日益凸显
国际市场成为主导。从2001年至2017年，国际市场收入占比已经从53%上升到61%。海外收入的年复合增长率为5.2%，高于美国本土的3.2%。公司整体的收入变化趋势已经主要取决于海外市场。
亚太市场扩莫日益扩大。亚太市场占比从2001年的18%升至2017年的39%，接替EMEA（欧洲，中东、非洲）成为最大的海外市场。中国在亚太市场的重要性不言而喻。至2017年，3M在中国员工超过8200人，建立了11个生产基地、27个办事处、4个技术中心和2个研发中心，其中高压实验室是3M全球第一个也是唯一的高电压产品研发实验室，用于电子产品测试，旨在加强3M在华的电子及能源业务线。
国际竞争带来挑战。3M自2009年经济危机以来收入开始放缓，主要原因是亚太市场和欧洲的疲软。3M在亚太地区最大的营收部门是电子及能源。该部门主要生产显示屏光学薄膜，线路封装粘合剂，润滑剂等产品。然而，3M因为亚太市场竞争激烈，3M的光学专利过期等问题，电子及能源业务疲软，2016年收入减少8%。该地区收入主要由高利润的医疗保健业务支撑。
美元变动影响出口。2014年10月美联储结束量化宽松政策，此后美元的汇率强势走高，例如美元兑欧元的汇率上涨约20%，这使得3M公司海外收入受到汇率损失。美元的升值抬升了3M产品在国际市场的价格，削弱了产品的国际竞争力。2015年3M公司收入为302.7亿美元，同比下降4.9%，下降金额达15.5亿美元。收入的下降主要来源于美国以外的国际市场（占总收入的60%）出现的18.8亿美元收入下跌。
目前3M已经形成了强势的产品组合，并且迎头赶上数字化浪潮。但是，面对快速发展的物联网科技，以及海外市场的挑战，3M还在探索前行之路。
l近年利用财务杠杆提高ROE
高权益净利率主要因为权益乘数的提高。3M公司的权益净利率（ROE）较同业公司一直处于较高水准。在2009年经历金融危机后出现小幅下跌后，2013年公司ROE开始增长，到2017年上涨了1.5倍，达到44.4，是德国化工巨头巴斯夫的2.4倍。2013年后不断提高的ROE主要是因为权益乘数的提高，公司的销售净利率和资产周转率并没有明显的提高。
3、公司成功之道：创新驱动
回顾3M公司100余年的发展史，3M的非凡之处在于以产品创新能力来构建庞大规模和获取高利润率，创新可以说是3M发展的驱动力。在创新方面，我们总结了两条成功之道：（1）企业战略：从始至终坚持的研发战略（2）企业结构：扁平化的管理结构。
3.1、企业战略：始终以研发为核心
持续大量地进行研发投入。产品研发对于一家制造业企业来说至关重要。从公司1916年刚刚开始盈利之时，就定下将公司每年收入的6%-7%用于公司研发。时至今日，公司也最低将收入的5%以上用于研发，明显高于其竞争公司。3M公司持续大量的研发投入保持了产品较高的议价能力，净利润率高达17%。相比之下，竞争对手巴斯夫，陶氏，杜邦等公司的利润率只有10%左右，约为3M的60%。高额的研发带来高利润率，高利润率又为研发提供了保障，以此形成良性循环。
创新的投入积累了46项核心技术。创新并非一朝一夕就能完成，需要大量的技术积累。目前，3M在材料、工艺、研发平台、产品开发4个领域中拥有46个小类的核心技术。公司的战略就是以这些核心技术为基础，将各种应用连接起来。例如在多孔材料的技术平台上，通过控制薄膜材料中的孔隙尺寸，3M可制造出空气过滤膜、污水处理膜、口罩、隔热涂层、光学镀层等多种材料。
多种核心技术模块化，互相融合催生了近7万种产品。材料、工艺的组合变化无穷。3M通过“衬底+涂层”这一结构融合出了众多新兴产品。早期，3M利用反光薄膜材料加上自己的粘合剂技术，创造出了各种公路反光标志。之后，随着薄膜技术的迭代，磁性衬底的引入制造出了录音磁带。不同的技术相互交融，催生出近7万种产品，使3M产生了空前的产品丰富度。
3.2、企业结构：促进创新的扁平结构
研发的基础单位可以自由组合，激发创新灵感。创新小组的成员是自由组合的，根据产品研发需求自行调配，并且可以利用15%的工作时间来研究个人兴趣。一个小组包括研究人员、生产制造人员、市场开发人员、销售人员和财务人员。例如，3M首席技术官Fred J. Palensky拥有14个不同的工作岗位，跨5个不同行业和3个不同国家。这一自由组合的管理方式使3M做到不同部门人员、技术和创意的碰撞。3M的磨料部门开发了一种使用7种不同技术的新型砂纸 - 其中只有2种来自磨料部门本身，其余5种都来自与其他部门的技术合作。
技术人才不必晋升为管理者。把优秀的工程师变成糟糕的经理人，这是一个困扰制造业企业的问题。而在3M，科学家可以继续上升而不会成为管理者。他们拥有与公司管理相同的声望、薪酬和津贴。对于曾经主管产品生产且不愿意晋升管理职位的员工，公司可以允许其继续留在研发部门进行职务晋升，待遇和地位与管理职位没有差异。只要有创意，技术人员就可以申请公司的种子资金，并寻找其他人员组成创意小组，当创意转化成产品并成功推广，每个人都能得到加薪和晋升的机会。
3M内部设有技术论坛，保证技术充分扩散。信息的自由交换是创新灵感源源不断的保证。3M公司内部的技术论坛是一个具有管理框架的大型组织，主要讨论技术问题，可以跨学科跨领域的寻找解决问题的方案。例如，3M的一位工程师Nozari发现了可以用来制造聚氨酯的催化剂，而这种材料可以用于多种3M产品，包括外科医生的海绵刷，跑步和赛道的材料和体育馆建筑材料。于是Nozari被安排去每个部门并一一展示自己的技术，开发合作方案使这一发明进入所有可能的产品线。
在强调创新的同时，保证创新变现的能力。研究成果难以商业化一直是基础制造业的难题，而3M用极具特色的考评制度解决了这一问题。公司要求过去五年内所发明的新产品的销售额必须占其当年销售额的35%。这迫使公司内部的人员对研发的方向精心考量，并努力使其商业变现。如果两年依然不能达成目标，则会被要求更换业务部副总裁，如果连续三年累积赤字超过200万美元，业务部立刻解散。这种独特的考评制度，要求创新快速找到应用市场，并将其变现。
从本土研发到全球合作，充分利用全球信息。上世纪50年代，研发只在美国本土进行，尽管这种模式便于管理，但是导致国际分公司的研发进程缓慢。后期3M提高了海外研发中心的自主权，口号为“3M的战略是全球性的，只有战略的执行才是地方性的”，各个国际研发机构拥有和公司总部研发中心相同的权利。结合美国本土资源，当地的海外知识和信息，可以让产品研发更加贴合当地市场。
4、研究启示
3M的百年长青表明:
核心科技是研发深度，科技模块化是研发广度。3M牢牢抓住核心科技，对自家的46项核心技术深耕细作，将每项技术应用到各个可能领域，同时融合不同的技术平台，将不同技术模块串联，形成源源不断的创新动力。
基础制造业对经济形势敏感，把握宏观环境非常重要。3M每一次都用强大创新机制，研发出迎合历史变革的新产品。所以，中国制造企业也需要用产品创新来抓住经济崛起的风口。
5、股价各阶段驱动因素
股价长期稳定上涨。3M自1980年以来，股价上涨96倍，同期标普500指数上涨20倍。在1999至2002年间，美股正值科技泡沫破裂，开始暴跌，标普500指数跌幅超过30%。而3M此时避开了科技产品风险，其消费产品，例如便利贴、清洁海绵在市场大受欢迎。因此，3M并未被股灾波及，股价平稳上升。2011年至2017年公司股价更是扶摇直上，涨幅超过230%。
3M的估值特征可以分为三个阶段：
1.1980至2003年：市盈率PE从3.2倍升至19.2倍，每股收益EPS从0.7美元升至3.1美元。市场预期和公司收益同时出现稳定上升，呈现出“戴维斯双击”，股价一路上升。此时正值3M丰富产品线，向海外市场输出的稳定增长时期，股价上涨约20倍。
2.2003至2008年：PE从19.2倍跌至9.2倍，EPS缓慢上升，从3.1美元升至4.9美元。此时处于3M的管理层变动期，市场情绪下降，PE倍数降低，导致股价也出现波动。
3.2008年后：整体开始回升，PE从9.2倍升至27.2倍，EPS从4.9倍升至8.5倍。此时3M已经完成管理层调整，且通过战略并购布局高利润产品线。因此市场也给与合理估值，3M股价上涨约3倍。
6、风险提示
1、由于所处时代不同，3M的成功经验可能不适用于当下时代；
2、3M的深厚技术积累，其经验可能不适合小型企业；
3、美元汇率变动对公司的业绩影响不可忽视。
注：文中报告依据兴业证券经济与金融研究院已公开发布研究报告，具体报告内容及相关风险提示等详见完整版报告。
证券研究报告：《3M：创新驱动——海外核心资产启示录系列》
对外发布时间：2018年7月27日
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投资评级说明
报告中投资建议所涉及的评级分为股票评级和行业评级（另有说明的除外）。评级标准为报告发布日后的12个月内公司股价（或行业指数）相对同期相关证券市场代表性指数的涨跌幅，香港市场以恒生指数为基准，美国市场以标普500或纳斯达克综合指数为基准，A股市场以上证综指或深圳成指为基准。
行业评级：推荐-相对表现优于同期相关证券市场代表性指数；中性-相对表现与同期相关证券市场代表性指数持平；回避-相对表现弱于同期相关证券市场代表性指数。
股票评级：买入-相对同期相关证券市场代表性指数涨幅大于15%；审慎增持-相对同期相关证券市场代表性指数涨幅在5%～15%之间；中性-相对同期相关证券市场代表性指数涨幅在-5%～5%之间；减持-相对同期相关证券市场代表性指数涨幅小于-5%；无评级-由于我们无法获取必要的资料，或者公司面临无法预见结果的重大不确定性事件，或者其他原因，致使我们无法给出明确的投资评级。
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