新浪财经讯 11月30日消息，2019中国人力资本国际管理论坛于11月30日在广州举办，刘世锦、樊纲、张维迎、宁向东、拉姆查兰等国内外重量级经济学家、教授、管理咨询大师出席现场并进行主题演讲。
前招商局集团董事长、前招商银行董事长秦晓出席论坛并演讲，他表示，就长期问题而言，人力资本应该是首选。人力资本是竞争的最基本因素，是企业成长的依托之处。而人力资本的形成和企业制度有关。文化是全体员工和企业领导共享的理念。共享是需要不断的磨合，不断的交流。
以下是部分演讲实录：
我很赞同我们今天的主题，人力资本，也非常认同长期主义者的主张。因为我们碰到的问题，现在看来很多都是长期的问题，深层次的问题，中国有一句话，叫病来如山倒，病去如抽丝。市场化的改革已经推进了40年，我们从08年的金融风暴受到众创，复苏之路也走了10年。这一次我们一方面要应对，但是短期的应对会有副作用，该应对的还是要应对，要了解成本和代价，但更重要的是致力于长期的问题。就长期问题而言，人力资本应该是首选的事情，我们今天也讨论这个事情。
我讲企业中的人力资本，不是更广义的。人类生产活动中对人的认识也经历了一些过程，一开始我们叫人事管理，因为管理的是雇佣关系，是一个资本和劳动的二元结构，是管理雇佣关系的。以后就是有了这个生产函数理论以后，认为人是一个要素，就叫人力资源。最后发现，人的知识、经验、技能和人之间的沟通，可以形成资本，而且这个资本和货币资本不同之处在于，它不是效益递减的，是效益递增的，所以这是一个比较重要的认识过程。当然这个过程，也不完全是一个经验的过程，有一些理论的描述，总结，也值得我们简单的回顾一下。一个是经济学，一个是管理学。
经济学是生产函数理论，把企业是一个生产者，认为假设它是利润极大化的，我只关心要素的投入和产出，里面一定是利润极大化的，这叫黑箱理论。为什么有的就有差异，经济学家研究以后，索罗做了一个总结性的，是一个引入技术进步和人力资本，是一个全员劳动生产的概率，打破了这个黑箱。
还有另一个词，就是熊彼特的创新理论，大家也很熟悉。在一般的情况下，生产的过程，并不创造价值，创造价值的是有创新精神的企业家，重新组合生产要素，然后才能把价值创造出来，这个已经被大家都认同，我们都非常崇尚，珍惜企业家文化，只是我们找不到原因，我们只知道一些相关的因素，不知道因果因素。所以对这些认识还没有完成，这是指的经济学。
管理学是另一个视角，更贴近现实，把经济学抽象的因素拉回来。比如说我们说心理学，行为学，组织学，领导学，这都要做研究，是一个跨学科的过程。管理学一些经典的研究我们很熟悉，比如说马斯洛的需求层次，霍桑实验，麦格里格的X理论，Y理论这些东西。
90年代以后呈现两个发展趋势，一个是视为经济增长模型的内生变量，原来是排斥在外。使得人力资本的存量和投资，使内生经济成为宏观经济的特点。他认为经济增长率，因为人力资本具有其他不同投入的收益递增的特征，就刚才讲的不是收益递减。管理学上的智力资本，把前面的一个嘉宾讲的，把劳动力和有知识的管理者分开，这些都是值得我们关注的一些理论。
下面我讲讲自己的体会经验，我在国企工作了很多年，我一直在思考，因为我们是处在一个竞争的环境中，什么东西是竞争的最基础的因素，我还是认为是人力资本。人力资本可能是企业成长的依托之处，也是企业竞争的基本的因素。再往下，人力资本怎么形成，我想可能是和企业的制度文化有关的。我讲几个我的认识和体会。
第一个怎么看待企业的制度，因为制度和规则是区别于组织和非组织的基本要素。很多人提出制度，那是约束大家的，我觉得这个也对，但不全面。我们如果回到定义上，制度是约束人们行为交易的游戏规则。从而可以减少不确定性，增加交易，提高绩效。所以，从完整的诺思的表述来看，他是认为制度的产生是为了减少不确定性，为了扩大交易。我们再回到哈耶克讲到的制度扩展，如果把外在因素变成内在因素，就进入一个自发的扩展过程，我们在经营企业，管理企业的过程中，不要单纯的看成约束，要看成具有强大的扩展能力。
第二，我们希望用中长期的眼光看企业，基业长青看长期，长期会发生很多问题，这个问题集中在规模效应质量，是不是在不断的优化的过程中。因为如果这三个不均衡，时间一拉长，一定出问题。不管是微观的还是宏观的，看出这三个指标就会知道不能均衡，当然这个不是静态的，有时候是低水平的，是需要打破的。如果说，看不到这个均衡，守不住这个均衡，你不管人力资本有多少发育，有多少创新，你要出问题。如果看成静态的也要出问题。
企业是一个组织，需要有配置，资源的配置，需要有考评，需要激励，当然还有约束。比如说我们这个配置考评和激励有两种方式，一种就是组织方式，企业来评。一种方式是市场方式，由市场来产生评比的结果。
比如说配置我的高管，我的工人需要配置，配置一般是在市场上配置，为什么这么说，因为市场有劳动力市场，有经理人市场，他们多次交易会产生一个合理的价格，这些有专门的猎头公司了解跟踪。我们闭起门来，上级指派，或者内部产生的，但是我们不如把这件事情交给市场，因为市场成本更低更准确。这个员工进了企业以后就被公司化了，或者他已经放弃了自己的独立的市场地位，让渡给公司了。在公司内部的调配，就是一个组织配置，你不能再讨价还价，再去看他的这些东西，这是配置。这个考评，很多从企业家来的，我从来不主张用预算决定奖金。在我工作期间，也没有这么做。预算是总部和子公司讨价还价的结果，由于信息不对称，往往被压低。第二个市场不确定，不能年初确定明年的指标，这是一个参考的指标，一般的公司和对标企业比，和大势指数比。也可能今年做的不好，比预计不好，但是比对标企业比大势好就是好，这是一个预算的问题。短期内肯定有偏差，拉长了是最接近真实的，所以这是一个考评。
为什么这么说，企业我们刚才讲了，把要素集合起来公司化，很难分隔。比如说一个人要KPI定指标，最后怎么区分是他的个人努力，还是团队的努力，因为这个团队结构，是他做好了还是今年市场好了。是他做的好了，还是前人做好了他享受了。是他做好了还是透支了后人，很难用计算的方式算出来，所以这种KPI的考核我不赞成。下面是一个总经理以下，是报告制度，你是监督下面的管理，你让他考评你，不等于给你传信息，你以后不要严格要求他，会有考评，这些我认为是要回到一个本原，哪个方法成本更低更准确。还有决策的规则也是其中重要的规则，决策分两个层次，一个是董事会层面的战略性的决策，包括预算，包括大的激励，包括兼并收购活动。一个是CEO下面的执行角色，或者经营性角色。董事会是股东大会选举产生的，是一人一票制，总经理下面是一个报告制，这两个决策的程序是不一样的，董事会是表决，科层级，总经理是他说了算。我们不能用一个角色混起来，激励角色等于削弱了总经理的权限。有的情况下，一把手负责，又削弱了董事会的职责，这个也是不一样的。当然企业的经营组织在一个不确定的风险中实现，或者是在不确定性中有风险的一种选择。能不能要求企业不犯错误，这是很荒唐的事情，这是不可能的。实际上，我们要做的事情是你的风险偏好，你要多大的风险偏好，你的风险指标和对应的资产是不是匹配的。如果这两项不清楚，那你交的学费是白交了。不能说风险偏好越低越好，也不能说我多少资产都不愿意做有风险的事情，这个不对的，更不能终身追究，这个我也不太赞成。
还有一个比较带有哲学层面的问题，就是说我们看到的英美的企业和北欧的企业，我们以（英）和莱茵模式比较，是崇尚组织，还是崇尚个人。欧美企业是要求要素流动，这个流动产生竞争，产生效益，这是无疑的。它把企业看成一个要素流动的平台，不管人、资本，因为企业可以卖掉，人可以走。欧洲与德国为代表的，认为企业是一个财富的创造体，这个财富要创造必须稳定，才有人的经验、知识、技能，人和人之间的关系的传递，沉淀下来。这两种不同的趋向，对于我的理解来说，效率你要比较肯定是因为高，但是长远看，很难说。人力资本的形成，应该是莱茵模式更有利，这是我的看法，不一定全面。
还碰到一个领导风格，职业管理人接管了业主，进入企业之后，产生了两类管理人，一类叫行业领导叫有感召力的，有威权的，有领导力的。一类是职业经理人，他们会按照企业的预算，企业的规则，市场的规则来做。他们的好坏是两种不同的偏好，没有什么这个好大哥不好，只是各有不足之处，各有优势。看中介机构对他的估值，有时候是把领导人的加权放进去，有权数的。
还有我们现在都看中企业文化，会塑造一个企业的文化，我们必须明白一件事，文化不是塑造出来的，文化不是人为构建出来的。特别不是领导人自己想那些东西就变成企业文化，文化是全体员工和企业领导共享的理念。共享是需要不断的磨合，不断的交流。
我想起伯恩斯坦的一句话，远大的目标是微不足道的，运动是一切的，谢谢大家！
