任正非曾“诅咒”自己：失败一定会到来？来新浪理财大学，听吴晓波讲读《激荡十年，水大鱼大》。
作 者：田涛 吴春波
来 源：正和岛
21世纪初，法国，波尔多，六月天。
阿尔卡特董事长瑟奇·谢瑞克（Serge Tchuruk）在自家的葡萄酒庄园接待来访的中国客人——华为总裁任正非。
阳光暖融融的，一望无际的低矮的绿茵丛中，闪烁着宝石般晶莹饱满的紫葡萄。空气中弥漫着波尔多标签式的“风土”：幽静、自豪、浪漫、自尊。
品过两种不同口感的红酒后，瑟奇·谢瑞克先生一改先前轻松的话题，说道：
“我一生投资了两个企业，一个是阿尔斯通，一个是阿尔卡特。阿尔斯通是做核电的，经营核电企业要稳定得多，无非是煤、电、铀，技术变化不大，竞争也不激烈；阿尔卡特虽然在电信制造业上也有着一定地位，但说实话，这个行业太残酷了，你根本无法预测明天会发生什么，下个月会发生什么……”
任正非深表赞同，不过，旁人能明显的感觉到，寂静与浪漫的空气中此时多了一丝凝重与沉闷。
21世纪初的华为，正处于艰难的爬坡阶段。“领路者”阿尔卡特的困惑与迷茫使任正非格外震惊，回国后，他向公司高层多次复述瑟奇·谢瑞克先生的观点，并提问：华为的明天在哪里？出路在哪里？
华为内部由此展开了一场大讨论，讨论的共识是：华为要更加高举“以客户为中心”的旗帜。华为发展到今天，靠的是这一根本，华为的明天，也只能存在于客户之中，客户是华为存在的唯一理由，也是一切企业存在的唯一理由。
在之后形成的华为四大战略内容中，第一条就是：
为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。
眼睛盯着客户，屁股对着老板
深圳飞往北京的航班，头等舱的最后一排，一位60多岁的乘客，捧着一本书在看着。三个小时后，飞机在首都机场降落。这位叫作任正非的乘客，起身，从行李架上取下行李，然后快步地融入川流不息的客流中，没有前呼后拥，没有迎来送往。
经常的情形是，他到国内某地出差或度假，也不通知所在地的公司负责人，下飞机后，乘出租车直奔酒店或开会地点。乘出租车是他的习惯，偶尔让人看见，反成了新闻。华为的高管们大抵如此。
华为一位副董事长说：“华为这样的做法，并不代表领导层的道德觉悟有多高，这不是我们的出发点。重要的是，它体现着华为的价值观：客户重要，还是领导重要？这才是大是大非，关系到公司的胜败存亡。”
任正非更是多次发出警告：“ 我们上下弥漫着一种风气，崇尚领导比崇尚客户更厉害，管理团队的权力太大了，从上到下，关注领导已超过关注客户，向上级汇报的胶片如此多姿多彩，领导一出差，安排如此精细、如此费心，他们还有多少心思用在客户身上？”
任正非干脆更直截了当地下指令：“你们要脑袋对着客户，屁股对着领导。不要为了迎接领导，像疯子一样，从上到下地忙着做胶片……不要以为领导喜欢你就升官了，这样下去我们的战斗力是会削弱的。”
在2010年的一次会议上，任正非进一步指出：在华为，坚决提拔那些眼睛盯着客户，屁股对着老板的员工；坚决淘汰那些眼睛盯着老板，屁股对着客户的干部。前者是公司价值的创造者，后者是牟取个人私利的奴オ。各级干部要有境界，下属屁股对着你，自己可能不舒服，但必须善待他们。
华为是中国民营企业的经典样板：贸易起家，深谙“长期做乙方”的制胜之道。乙方者，“服务至上”是其灵魂。从乙方起步的贸易型企业，在血液中就积淀着一种基因：甲方至上，客户至上。
所以，当其转型做产品的初期，即使是差的产品，但与优质的服务相结合时，也能够赢得客户（甲方）的理解与支持；而当一流的产品与一流的服务相结合时，就更能得到客户的尊重与认同。
华为的30年，正是秉持着“永远的乙方”这一信条走过来的。
一个被扭曲的常识：以客户为中心
“以客户为中心”并非华为的独特创造，而是普世的商业价值观。“客户就是上帝”的口号是西方人发明的，一部西方的商业发展史从头至尾贯穿着“客户第一”的伟大理念。
同样，在300年前我国著名的同仁堂药室就明确提出和倡导“以客户为中心”的训条：“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。”道理很简单：企业的目的是赚钱，不能赚钱的企业是没有价值的。
然而，赚谁的钱？当然是客户的钱。谁能让客户自愿自觉地掏腰包，让更多的客户掏腰包，让客户长期地掏腰包，谁就有可能变得伟大。
百年西方管理学的核心思想，绕来绕去还是离不开一个根本：如何围绕消费者的需求，为公司定位，为管理者定位，为公司的产品定位，这是一个再简单不过的事实了。
对于企业来说，政府向它要税收，员工向它要薪酬，供应商向它要货款，只有一个傻傻的客户为企业送钱。但客户也不是施舍者，他有选择权，他只向那些真诚地提供优质、价格合理的产品和服务的企业付出。所以，以客户为中心永远没错。
因此，管理大师德鲁克把企业定义为：创造顾客。
然而，随着证券市场的快速发展，“资本为王”的时代在过去30余年大行其道，传统的“以客户为中心”的企业价值观遭到严重扭曲。
以美国市场最为典型，“股东利益最大化”成为通行的价值准则。企业家天天围着股票市场的指挥棒转，按照证券分析家们的观点来决定企业做什么、不做什么，结果使得企业其兴也勃焉——迅速扩张，市值膨胀，三五年、10多年造就一个行业巨无霸；其败也忽焉——几天之间，甚至几小时之间市值大幅缩水，皇冠落地，辉煌不再。
中国市场同样如此，一批批的实业家成了资本新贵，企业却如气球一般膨胀并爆裂。资本市场培育了大批为“资本”而疯狂的机会型商人，而公司呢，要不短命地兴盛，要不永远在股东的短期追求中疲于喘息。
常识在被扭曲，在变形。“ 以客户为中心” 曾经是普遍适用的商业常识，如今却成为少数领先企业的孤独的追求。
“ 偏离客户，谁来养我们？”
而华为的惊人之处就在于：它从来没有丢掉常识。
华为的管理层认为，华为是生存在客户价值链上的，华为的价值只是客户价值链上的一环。谁来养我们？只有客户。不为客户服务，我们就会饿死。不为客户服务，我们拿什么给员工发工资？因此，只有以客户的价值需求为准则，华为才可以持续存活。
2001年7月，公司内刊《华为人》报上，有一篇文章题目为“为客户服务是华为存在的理由”，任正非在审稿时，将其改成“为客户服务是华为存在的唯一理由”。他认为：华为命中注定是为客户而存在的，除了客户，华为没有存在的任何理由，所以是唯一理由。
钱钟书说：“真理都是赤裸裸的。”华为的高管们则说：“不要把华为文化复杂化，不要把华为文化细节化。”“以客户为中心”本来就是商业活动的本质，你让客户满意了，公司才能生存，这样一个朴素的常识为什么坚持起来这么难呢？谁坚持下来了，谁就有可能成功。
曾经有西方公司指责华为破坏了通信产业的价值链。华为副董事长、轮值CEO胡厚崑的观点是：
他们只看到某些设备价格下降，却忽视了基本的价值规律，就是当价格低到临界点时，就会发生客户需求的雪崩效应，市场需求会上千倍地被引爆和创造出来，华为的贡献一方面是让客户的采购成本降下来，另一方面是让价格变得合理化之后，全球数亿人口对信息产品的潜在需求被激发了出来，整个行业都可以从中受益。
事实上，正是华为的国际化扩张行为，华为“ 以客户为中心” 的价值主张，某种程度上将人类的信息化进程，从宽度和纵深度两方面，提前了至少20-30 年。
在华为做了20年管理顾问的黄卫伟教授举例：中国人民大学商学院的一批EMBA（高级管理人员工商管理硕士）学员去英国兰开斯特大学交流访问，在考察了英国工业革命的辉煌历史后，再看今天的英国，受到很大震撼。
学员们向英国教授提到华为，对方教授评价道：华为不过是走在世界上一些曾经辉煌过的公司走过的路上。这些公司在达到顶峰之前也是客户导向的，也是不停奋斗的，但达到顶峰后它们开始变得故步自封，听不进客户的意见了，于是就衰落了。
真理就这么简单和直白。华为反对短期的经济魔术，当爱立信、思科、摩托罗拉这些竞争对手都在以“财年、财季”的时点规划公司时，华为是在“以10年为单位规划未来”。
如华为副董事长、轮值CEO徐直军所说，这正是华为能够追赶并超越对手的奥秘。如果思科不上市，爱立信不上市，一门心思盯着客户，华为怎会是它们的对手？
结语
有人说，世界终究还是处在变化之中，的确，世间的万事万物都无法拒绝变化，江山永固是梦想，对企业家来说，能做到百年老店已是极大的奢望。
于是，为了这份期待，企业领袖和管理学家们终生孜孜不倦地研究和实践，什么“产品周期说”、商业模式、战略管理、绩效考核、团队建设、管理创新与技术创新等。然而，万般神通皆是术，皆有用，但“道”是根本。
何为企业之道？以客户为中心，这是颠扑不破的常识。所有的宗教之所以长盛不衰，都是基于对人类常识的理解。
任正非说：“我们永远要以宗教般的虔诚对待我们的客户……”“为客户服务是华为存在的唯一理由，这要发自几万员工的内心，落实在行动上，而不是一句口号。”“华为公司只有一个鲜明的价值主张，那就是为客户服务……”
任正非是冒险家，没错。性格中缺乏冒险基因的人是做不了企业家的，企业家就是那种漂浮在茫茫大海上的撑船的舵手、旷野中的骑士。但总体上，任正非不是那种走极端的人。
然而，在公司的价值观方面，他的坚持与坚守近于偏执狂——“只有偏执狂才能成功”，这句话用在评价他的这一点上，再恰当不过。他不是基督徒，也不是佛教徒，但在面向客户这方面，他用了“宗教般的虔诚”这样的话；他无数次地用“唯一”“只能”这样的话反复定义华为的价值主张：以客户为中心。
当今时代流行“拜资本教”与“拜技术教”，华为则信奉“拜上帝教”，这个上帝既非耶穌，又非释迦牟尼，而是客户——全球700多家电信企业以及全球60亿以上人口的消费者。
人、组织链条、业务流程、研发、产品、文化，都被注入了生命——面向客户生，否则便死。在这里真实代替幻想，执行超越创造，绩效高于过程，没有什么东西、什么人能够摆脱一个烙印：客户需求导向。
常识推到极致就是宗教，30年来，华为从未动摇过一贯的价值观。当华为成为一家世界级公司时，公司领导层仍然居安思危：
为更好地服务客户，我们把指挥所建到听得到炮声的地方，把计划预算核算权力、销售决策权力授予一线，让听得见炮声的人来决策。打不打仗，后方决定；怎么打仗，前方说了算。由前方指挥后方，而不是后方指挥前方。机关是支持、服务和监管的中心，而不是中央管控中心。
谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策，他们的目的也只有一个，满足客户要求，成就客户的理想……
