一年入账60亿，比肩海底捞，西贝为何永不上市？
“西贝永远不上市！”
贾国龙说，加上“永远”两个字是必须的，就是要把话说绝，断了人们的念想。
西贝永远不上市并无对错，只是组织的一种选择。在西贝这场大游戏里，贾国龙称自己是编剧、导演兼总设计师，他不想被一张财务报表束缚，而是要“把利分给奋斗者”，并且独创了一套分钱哲学：
“先给钱，再干活”“陷入精算逻辑，累死你”“要想好，大让小”……
靠着这套奋斗密码，贾国龙驱动3万名员工共同成长，一年入账60亿，比肩海底捞。
要“巧立名目”地发钱
贾国龙说，西贝激励的逻辑是“幼儿园逻辑”。
所谓“幼儿园逻辑”，就是创造性地、“巧立名目”地发奖金——如果发成固定工资，就起不到效果了。
2018年西贝4天的年会，100多位年轻干部上台述职，光PK奖金就发了300多万。
在西贝，各创业分部、总部职能部门报上来的年度奖项，百分之百全批。
“我是送我女儿去幼儿园时受到启发的。”贾国龙说，我发现墙上有一大片小红花，每个孩子名字后面都有，都不少。
老师就是在巧立名目地奖励小朋友：
你吃饭好，吃饭小标兵；
睡觉好，睡觉小标兵；
唱歌好，唱歌小标兵；
……
反正就各种理由奖励你，没发现孩子自从进了幼儿园都很开心吗？
贾国龙说，西贝干部要学会创造性地发奖金，创造性地激励。讲得更直白，就是要学会赚钱之前先分钱，而不是赚了钱之后再分钱。
善于分钱，才能越赚越多。
济南恒隆广场店，从2017年9月开业，当天营收80万，季度营收750万，至今保持着西贝三代店月均营收纪录。
店长李阳，他激励团队有绝招。
2017年圣诞节，恒隆店的大菜是“阿克苏苹果烤鸡+浇汁莜面套餐”，149元一套。一大早，李阳就让门店A、B、C三个区的部长报销售目标，每区50份，共150份。
李阳不肯善罢甘休，每区追加到60份，共180份。
以前都是结束后统计销售，这次是提前发提成，每份提成10元，每区600元，每区散服5人，每人任务12份，开卖前每人120元先拿到手，然后拍照，造势。
然后A、B、C三个区进行PK，第一名奖励100元，第二名奖励5毛钱。
5毛钱一张票子，或者一个钢镚儿，现场发给团队，然后拍照，发到大群里，领导、伙伴，全看得见。获奖者分100块钱，年轻人并不在乎那点钱，关键是很好玩儿，100块跟5毛钱比，翻了200倍！
玩法还有很多，或者当天闭餐工作交给最后一名，另外两个区早下班，或者输了的给赢了的买奶茶。
在贾国龙看来，西贝的组织基础就是“赛”，一个人在什么环境和场合最积极？比赛的时候。
奖励从滞后到提前，向员工传递一个信号——“信任”。李阳说：“如果你对员工产生了怀疑，他的潜能往往就激发不出来。”
如果有没完成12份任务的员工，钱也不用退，120元就是奖励。
即使你今天一份没“开”，你的上级帮你卖3份，也会在对讲机里说：某某某今天卖了3份，不错，继续努力一下。
这就帮你建立了自信。上司就是要对下属负责。你心里就会觉得亏欠他，就想着明天多卖点补给他。
总之，先投入，才能打胜仗。
分钱，千万别陷入精算逻辑
湖畔大学同学有一次和贾国龙争辩：一名基层员工市场价月薪5000，你为什么非要给6000？
贾国龙回应，给他6000，首先他肯定高兴，再给他赋能，让他干出7000的活来。等到他能力涨上来再提高收入，理就不通，西贝就成不了人才洼地。
“利益向一线倾斜这一点，谁也别动小脑筋，总觉得两万多员工，每人多给一万块，一年两个多亿就没了。”
贾国龙经常敲打干部：“人都是有良心的，多给两个亿，没准给你干出四个亿，至少干出两个亿，不会让你多掏腰包。设计待遇、福利时陷入精算逻辑，累死你，你能算过两万多名员工吗？”
张慧，今天的西贝首席运营官。他曾为西贝菜品标准化做出重大贡献，早年是西贝一家大店的总经理，六年奋斗，张慧显著提升了门店业绩，其间贾国龙送给张慧该店15%股份，但因前期项目投资过大，始终不赚钱。
2011年总部回购股份时，张慧万万没想到，公司一次性把600万现金打到自己账户。
“我没那么高大上，就是公道地回购股份。当然如果一个人骗他、唬他，说公司账上没钱，项目还亏那么多钱，不给你，也能说下去。”
贾国龙说：“在这些事情上我一直是，你算的500万，我多给你100万都行。”
这个故事讲的是西贝领导力的一条原则：“要想好，大让小”。
贾国龙解释说：“跟下边人算账，压在中线上的利，给你；压在中线上的害，我揽回来。当领导的如果能把这个问题解决好，下边人就服气。”
贾国龙坚信，价值是创造出来的。“我有同学做建筑设计，最烦碰上砍价的老板，60万报价想尽办法抠成50万，结果人家就给你干出20万的活，傻不傻？”
越是高级干部，越是要激发他的创造性，他为你创造了更大价值然后分走一部分，这才是公平的。
贾国龙“穷光蛋”时的故事
或许你会说：“先分钱，再赚钱”固然没错，但那是因为西贝已经赚了大钱啊，这样写，是不是“饱汉不知饿汉饥”啊？
1997年，贾国龙第一次走出老家临河，在深圳开园丁酒楼，9个月赔了100多万。贾国龙夫妇关了店，退回临河。
采购员的董俊义听说老板从深圳回来了，觉得太可怕了，心想，“仅凭西贝在临河的2家火锅城，得多少年才能挣出100多万啊？”
有一天董俊义正在厨房划菜，贾国龙在前厅喊他，心想“老板不会是要收拾我吧，他可没少收拾我”。
连叫两次没应，贾国龙直接去找董俊义，从兜里掏出一叠厚厚的、皱巴巴的钱，塞到他手里。
原来是贾国龙听说自己平时忙完采购还特操心，又当电工又通厕所，顾客闹事时还挺身而出，便“凑”出2000块钱奖励自己。
“当时老板哪有钱啊？工资几个月都发不出，几乎倾家荡产，难怪那叠钱里还有5块、10块的零钱！”董俊义回忆说。
后来，只读到小学三年级的董俊义，成长为西贝顶梁柱。成立了西贝董俊义分部，加上负责的西贝海鲜业务，年营收近10亿。
人们通常认为，西贝生意兴隆，一定是赚了好多大钱！其实不然，2003年，西贝创立的第15个年头，贾国龙在董事会上透露，公司净资产第一次转变为正数。
当时的西贝行政总监温一恩吓了一跳：“没钱怎么能大手笔投资开店、投资员工学习？”
翻完西贝历年财务报表才发现，2003年西贝营收首次突破1个亿，净利润438万，但冲抵公司历年累计亏损后，公司所有者权益只有21.03万。
温一恩大惑不解，问贾国龙：“西贝都干了15年，怎么还没有存一点钱？”
这是贾国龙在2003年的回答：
“我的钱都存在组织能力上，存在公司品牌上了。西贝未来组织能力与品牌势能强了，赚钱是水到渠成的事，对此我信心十足。”
有人说西贝随时可以很赚钱，只要贾国龙不“闹”，也有人说贾国龙根本“不爱钱”。
贾国龙听到后说，人都是趋利的，自己创业的初心也是为了改变自己的命运，怎么能不爱钱呢？更可况，企业要创造的那些美好，也要靠挣钱支撑。
贾国龙如何看待钱呢？
“视金钱如粪土，容易让人理解成钱没用。钱有用啊，钱是肥料啊！”他有一句话：“钱是待释放的能量，能量是释放出的钱。钱释放得越多，能量就越多。”
贾国龙评价今天很多中国企业学华为。学华为，就是学任正非，学不了任正非把利分出去，学华为白学。“任正非本事比我大多了，不一定都学得来，但舍得分钱这一点我还是能学来的。”
创业31年，贾国龙有一点想得越来越透：用合理的价值分配，撬动更大的价值创造。
先把分利规则定下来，作为老板，这个才是最有力量的。你不能跟员工说，你先干，干出来我再给你钱。
贾国龙说，“其实就是用分利的方式分权、分责。”
赔过大钱的人，才能挣大钱
在西贝，有一个“容错文化”。贾国龙说，谁犯错，谁成长。
王小华是个硕士毕业的女书生，2015年，西贝开北京公益西桥店，她当店长。
当时的营业执照已经办好，但正在走流程，还没拿到手。王小华开店心切，商场随口一句“不行你先开，有商场替你说话”，开了，不料没几天，被某部门抓住不放，要重罚西贝100万。
1分钱没赚，就被罚100万！
初当店长的王小华简直想跳楼，给分部老大王龙龙打电话，哭得稀里哗啦。王龙龙安慰她：“大不了咱把店关了，把东西搬走，再开一家店，怕啥！”王龙龙越这么说，小华哭得越厉害。
后来，王龙龙出面解决此事，自始至终，别提处罚，一句重话都没对王小华讲。
有人问贾国龙，难道无论员工犯了多大错，西贝都不处罚员工？西贝容错文化固然好，但有没有“度”？
“试错就是试错，没有界限。但要有文化，西贝蓝图中对创新的解释就是：敢于试错，持续优化。”贾国龙说，首先，这事我完全不知道，西贝干部的权利很大，基于公司文化，完全有自由裁量权。
回到王小华的故事，员工犯错，企业兜底。
贾国龙常说，人从错误中学到的最多，成长也最大。她认了错，改了错，结果刚一成长，你把她开除了，你傻不傻啊？
换来个新人，没错过，也许更麻烦。
犯错是有概率的，王小华错了，损失100万，来，换你去，没准损失更多呢。再说，做企业要有一点父母心，王小华要是你女儿呢？
西贝的传统就是因事修人，分部老大都是赔过大钱的人，后来才挣了大钱。
“不要脸”的人，才能进步
在西贝，犯了错，要成长。
西贝曾在每家门店里放着一台一人高的红冰箱。所有有问题、被投诉的菜品，都被放进冰箱内，每晚闭餐后进行复盘。
每天的红冰箱会议，屁大点儿事儿，找真因就找2小时。
贾国龙自己承认，这种管理并不是最省时间，甚至可以说很慢很费劲。
员工犯了错，把他揪出来，让他认个错，罚个钱不就行了吗？
贾国龙偏不，他坚持天大的错不罚款。他认为 “处罚文化只会掩盖问题，变成猫和老鼠的游戏。”
还有一点很重要，西贝并不回避冲突。
有一次高级副总裁张兴旺被供应链改造的事情，弄得焦头烂额。贾国龙批评他的团队，西贝线上甄选商城里的商品不显档次，说他的团队还不是生意人。
张兴旺觉得没面子，当众反驳贾国龙：“你说的方向我认，但你说商城里那些是大路货，我会犯那样的错误吗？”
贾国龙说，犯错是不可避免的，你不犯错，就不可能成长。
眼看气氛僵硬了，有高管出来圆场。说，贾总，其实您和张老师的方向不冲突。
“我俩必须有冲突，”贾国龙瞪圆眼睛说，“怎么能没有冲突呢？没有冲突就是回避矛盾，咱们不要回避争吵，就是要用语言打拳击，互搏中出智慧。最怕风平浪静，谁也不争论，最后问题搁置。”
别怕冲突，人没那么脆弱。面子有时不是用来保护，而是用来撕破的。
关于面子问题和自我批判，任正非在华为有一句名言：“不要脸的人，才能进步。”
吴春波在《华为没有秘密2》中写到，任正非在华为内部说：“我唯一的优点是自己有错能改，没有面子观。”任正非还多次声明，在华为，他最“不要脸”，所以进步最快。
谈到张兴旺的“脸皮薄”，贾国龙说：“人们常说‘秀才造反，三年不成’。为什么？秀才通常在乎过程中的面子和感觉，而武将不是，武将最终打赢了才有面子，没打赢扯什么面子？”
当你敢去叫板的时候，双方关系才会健康。别人接受你叫板，说明他也是高手。
海底捞你学不会，西贝你学不起
“大手大脚，效果特好！”有人这样形容西贝的花钱方式。
西贝每次季度会，都在北京、上海市郊的五星级酒店召开，每次季度会茶歇的点心、水果、干果、零食种类就有几十种。
曾经有一次季度会，近千位店长、厨师长直接拉去北京朝阳公园包场看全球顶级舞台秀《舞马》，一张票千元上下。
贾国龙说：“西贝的使命是创造喜悦人生，我们要随时随地给顾客提供一顿好饭，提供美好的生活品质，首先我们自己要过美好生活。自己过的不是美好生活，我不相信能给别人提供美好生活。”
在“吃”的预算上，西贝从来不卡干部。
“干餐饮的如果自己不把吃饭当回事，就干不好工作。对我们来说，吃饭就是工作，吃胖就是工伤。”贾国龙说，自己一顿吃不好，三天不高兴，吃到一道粗制滥造的菜都想骂人。为什么要这样？
因为我们必须保持我们对饭菜口味的鉴赏力。
假如你连着几天没吃到好吃的菜，会直接降低你的口味标准，会把普通菜当好菜，你店里的饭菜质量下降了，你根本感觉不到。所以，你爱顾客的具体行动，便是自己成为一个美食家、馋鬼。
西贝的利润还用在了，西贝人的集体学习上。2017年，西贝咨询费花了4000万，员工学习费用花了1个亿。
贾国龙觉得好的课程，一拨拨送干部们去上。很多动辄几万、十几万学费的课程，别家公司去的都是董事长、CEO、总裁，西贝这边经常是分部总经理或总部的中高层干部。
刘一秒的思八达培训、林晊丞的支生健康课程……这些课程并不都直接和经营相关！
贾国龙认为学习就是一种生活方式：“学习跟吃饭要吃杂食一样，酸甜苦辣都是营养，关键是为我所用。好比你吃豆包长不出豆包，重要的是你的消化吸收能力。”
贾国龙觉得，集体学习真比光老板一个人学习重要。
很多公司是老板学完了自己给干部讲，为什么？第一省钱，第二可以和手下形成落差——要是咱们水平差不多，我还怎么领导你们呢？
但时间长了老板和手下落差越来越大，老板的意图，底下接不住会很麻烦。
有创业者犯难，问贾国龙：“我们给员工报名学习，可员工不爱学，就爱打《王者荣耀》，怎么办？”
“课要把员工镇住才行，”贾国龙说，“上的全是大路货的课，员工肯定觉得无趣嘛。学习一定要高配，比如一级员工通常学一天300元的课，你给他报3000元一天的，他怎么能不学呢？”
先前提到的董俊义，只念到小学三年级，以前怵被贾国龙拉去各种课程，觉得自己文化水平低，去学了糟蹋学费。贾国龙问他，“你长脑子、长耳朵了哇？”
“长呢哇。”董俊义喃喃道。
“坐那儿听！”
西贝为什么永远不上市？
贾国龙说，永远不上市并无对错，只是组织的一种选择。
因为不上市，西贝就可以玩儿一个“高投入、高费用推动的高收入，产生合理利润”的大游戏。“干餐饮够苦啦，要有好待遇，”贾国龙常说，“如果变成一台纯粹的挣钱机器，会很无趣！不可持续！”
多年来，西贝一直把钱投在人的学习培训，让人试错成长。弯路也是路，试错本身就是一种成功——成功地知道此路不通。
西贝这30年，就是一场奋斗者的游戏，就是折腾出来的。
在折腾中质疑，在质疑中折腾，一路创新，一路超越。
