原标题：中国平安的核心竞争力 来源：昶盈信-王浩宇
来源：雪球App，作者： 昶盈信-王浩宇，（https://xueqiu.com/8356617599/133157510）
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核心竞争力是什么呢？通俗的来讲就是人无我有，人有我优。核心竞争力并不是说别人无法模仿，而是说别人需要时间的积累才能达到同样的效果。
金融保险行业的核心竞争力究竟是什么？对于保险公司来说是否存在差异化呢？这个问题值得思考。我觉得保险企业或者说金融企业很难通过产品的差异化形成竞争优势。原因并不复杂，因为只要牌照允许，不管金融产品或者保险产品怎么设计，竞争对手都可以很快模仿和跟进。如果说产品都一样的话，客户的粘性较低，那么这个行业应该很难出现集中度提升的情况，然而实际情况是2018年的数据前十大寿险公司市场占有率73.5%，前三名市占率超过45%，前十大财险机构的市占率85.2%，其中前两名的财险机构市占率超过50%的。（中国有财险公司79家，寿险公司77家，2016年数据）（数据验证了保险行业中不同企业之间的核心竞争力是存在的。）
为什么会出现这么大的集中度差距呢？我认为金融行业本质上来讲也是服务行业，所以对于客户的角度来说，金融企业是有差距的，这个差距来自于企业的服务，管理和客户的体验上。而对于中国平安来说，我想中国平安的核心竞争力来自于它的企业文化和人才战略。
一、企业文化：从不安份的中国平安
“在平安，只有变化是不变的。”中国平安副董事长孙建一曾在回顾公司成长经历时说过，“如果说平安取得了成功，最重要的因素就是两个字--创新，这是平安生命力的核心。”
事实上，中国平安从诞生之日起，就是以突破垄断体制的“新面孔”问世，在其后31年的发展过程中，无论是制定公司发展战略、引进投资者还是开发产品、提升客户服务体验等，都在引领业界之先。
中国平安的前身「平安保险公司」於 1988 年 5 月 27 日成立，位于当时中国改革开放的前沿实验室深圳蛇口工业区，成為中国第一家股份制商业保险公司，打破中国人保的行业垄断。投资者可能认為现时贵为保险业龙头的中国平安一路以来肯定受尽监管机构的呵护备至才有今天的局面。然而事实正好相反，贯穿平安三十年的历史，集团始终处于行业的前沿，力求破格，经常受著监管机构的限制。
平安保险的成立经过并不平坦，甚至可以说是处处受阻。中国平安始创人马明哲董事长早在1986年就有了成立商业保险公司的想法，可是申办过程困难重重，被监管部门以条件不成熟两次反对，马明哲走访於各主管部门，最后经过近两年的波折，终於在 1988 年 3 月得到中国人民银行批准成立。
新成立的平安保险并非就此一帆风顺，而是仍要经常花很大气力跟国家政策拉锯角力。成立之初的平安保险只是一家区域性保险公司，业务仅局限在深圳特区，而且险种单一。最初的情况是，政府并不允许平安保险在沿海城市开办分支机构，只能设立办事处，而且处处被各地的保险同业排挤在外。直至 1992 年，情况开始好转，平安保险已完成东南沿海的设点布局，同年 6 月 4 日，国务院正式批准公司更名為中国平安保险公司，从一家地区性保险公司发展成全国性保险公司。
同样地，开业初期平安保险被政策限制不能进入盈利丰厚的汽车保险，尤其是平安的总部所在─深圳，就算中国人民银行已批准平安开办车险业务，当地市公安局仍然阻挠，经过逾年的争取，于 1993 年深圳市公安局终於同意平安开办特区车险。
1992 年下半年，中国出现了房地产及证券投资热潮，大量银行信贷资金进入股票市场，社会上弥漫著亢奋的气氛。当时中国经济过热已然出现，扰乱了金融秩序。1993 年，政府正式提出要求银行、证券、信托和保险必须“分业经营、分业管理”，明确各自的监管机构，大力整顿金融秩序。1995 年，全国人大常务委员会颁布《中华人民共和国保险法》，条例清楚列明“同一保险人不得同时兼营财产保险业务和人身保险业务”。全国最大保险公司，中国人民保险（集团）公司為回应政策，树立榜样，於 1998 年彻底的一分為四，经国务院批准撤销中国人民保险（集团）公司，并由中国人保继承财產保险业务；中国人寿继承人身保险业务；中国再保险继承再保险业务；中国保险继承海外业务。
可是当时的中国平安业务不仅拥有寿险及财险，而且还有证券，更期望以后收购一家信托公司。
马明哲的理想经营模式是以保险為核心的综合性金融集团控股模式，即一家控股集团控股财险、寿险、证券及信托等子公司，各子公司实现交叉销售、信息共享、资源共享，控股集团则负责资源分配、绩效评估及战略规划等重大决策。（这也是中国平安年报里反复提到的“一个客户、多种产品、一站式服务”的客户经营理念）
当时中国平安承受著极大压力，监管机构不单要求中国平安产险、寿险分业，更要求公司剥离信托及证券业务，这正好违背了平安的目标。只要分业问题一日未处理好，集团的新分支机构、新产品的申请都不予批准。按集团副董事长孙建一的说法，当时集团两年的业绩数字基本就是停止状态，集团架构上一直处于悬而未决的一种状态。
可是随着中国入世及保险业市场的改变，新修订的《中华人民共和国保险法》于2003 年元旦施行，为保险公司未来综合经营作好准备。2003 年 2 月 14 日，中国平安保险（集团）股份有限公司成立，时隔 8 年，公司的坚持得到回报，达至其理想经营模式。
中国平安从来都不是一家安份守己的金融机构，而是处处寻求突破，坚持不懈的挑战者。这种特质和企业文化一直维持至今。二、人才战略：从人才国际化到重回本土化
中国平安董事长马明哲对于集团国际化可以归纳于他简单的过桥理论及猫论。马明哲曾说“如果河上有桥，付点过桥费，不用非要摸著石头过河”及“不管洋猫土猫，抓住老鼠就是好猫 ”。意思是马明哲对于用人，不拘一格只要能将公司发展起来，不在乎重金礼聘海外人才。
平安的人才国际化始于1994 年从台湾请来寿险专家黄宜庚，为平安以至中国带来了个人寿险营销业务模式，造就平安开创中国个人寿险业务，亦促使平安签了中国第一张个人寿险保单，令集团在个人寿险业务上有了先发优势。之后平安亦陆续聘请台湾寿险专家。
而平安 的人才国际化也离不开麦肯锡的帮助 。 1994 年摩根士丹利及高盛入股中国平安后，按照谈判时的要求并没有派人介入中国平安的管理，但是它们为平安推荐了一家全球顶级的管理咨询公司 ── 麦肯锡。自此麦肯锡为平安开始了长达 20 年的咨询服务，为中国平安的改革及国际化作出了巨大贡献。
麦肯锡除了促成平安一系列的重大改革外，也为中国平安提供了不少新鲜血液。其中最具代表性的正是麦肯锡平安咨询项目首席顾问张子欣。张子欣成长于香港，拥有英国剑桥大学资讯科技博士学位，加入平安前为麦肯锡全球合伙人，在2000 年受马明哲邀请加入中国平安，三年后更成为平安集团的总经理，带领平安于香港及上海上市。除张子欣外，多名前任、现任的平安高管，其中包括吴岳翰 、罗世礼、顾敏， 计葵生，陈心颖等都是由麦肯锡转投平安的。直至 2004 年，平安邀请了有 “亚洲保险教父 之称的梁家驹出任平安人寿董事长兼首席执行官 ，全面负责集团保险业务 ，集团高层人才国际化达到了高峰 。於2007 年，在平安排名前 100位的高管中，超过60 位来自海外 。
在2010 年，中国平安高层经历重大人事变动，两位重量级高管接连离任。而接任的人选则是由平安内部一手培养的任汇川，升任平安集团总经理。
任汇川是中国平安内部自己培养、本土国际化最成功的一个例子。 他大学毕业不久，即在1992 年加 入平安，从电脑技术基层岗位开始，经历了 10 多个岗位升迁、 沉积了 18 年的专业历练，既熟悉中国国情，也熟悉国际金融业现状及发展趋势 ，当时年仅41 岁即被任命为集团总经理 。（现在平安成立了31年，而任汇川在平安工作27年。）
此一任命标志著中国平安在人才战略上升到另一台阶，代表平安已经有足够信心任用自己培养的人才担任集团的领导岗位。贯穿平安历来发展皆主张引入外资、外体、外脑来弥补自己的不足及加快业务发展。然而马明哲曾提过引进海外人才除帮助集团业务发展外， 更主要是本土人才国际化，通过海外人才的培训，使本土人才逐步建立国际化视野及专业技能。 任汇川 正是当年张子欣领导的发展改革中心的一员，可谓师承张子欣，是本土人才国际化最成功的例子。
我想中国平安不断创新，坚持不懈，处处寻求突破的企业文化和开放的人才吸引战略是短期内很难被竞争对手模仿和超越的核心竞争优势。
（内容主要来自于中国平安招股说明书、网络、致富集团研究所刘志斌研报）
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