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钟宏武:企业社会责任现阶段更重要的是解决问题

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新浪财经讯 “2019中国企业社会责任高峰论坛”于8月27日在北京召开。中国社会科学院企业社会责任研究中心主任钟宏武出席并演讲。

以下为演讲实录:

钟宏武:各位尊敬的领导、来宾、媒体朋友们,很高兴跟大家分享我们对社会责任管理的一些认识和看法。

刚才几位演讲嘉宾,包括金碚老师、潘家华老师、陈红涛同志都讲到了,其实我觉得企业社会责任现阶段主要不是去解释问题,而是解决问题。什么意思?不是去说服大家社会责任很重要,我们要履行社会责任。我觉得更重要的是解决问题。

刚才陈红涛也提到,前两天亚马逊的总裁贝索斯,还有苹果的总裁库克,他们100多个西方的CEO发表了一个声明,认为企业股东利益最大化已经不是最重要的目标了,应该说还要创造一个美好的社会,我感觉有点像我们讲的人民对美好生活的需求,不忘初心,砥砺前行,大家都走到一条路上去了。

但是,这个事一发出来以后,全社会都在质疑,说他们在骗人。因为这个东西说的很容易,真正的你怎么来落实呢?我们CEO们都在天上,向往着美好未来,在仰望星辰大海,讲的很宏观。但是,管理同志们、考核同志们KPI全是经济指标,你说这个东西怎么让社会价值和经济指标,社会责任和经济的盈利相统一?所以,我觉得这中间就需要有一个重要的转换机制,就是责任需要管理。今天我们分享的就是我们的一些研究发现。

企业社会责任有四个内容。第一,本质责任。企业最大的责任是用产品和服务解决相应的社会问题。其实我们中国人民还是生活很美好的。比如说,我们有高铁,在座各位去了美国以后,烂绿皮车,挺难受的。然后,还有移动支付,刚刚我去了韩国,韩国就不好,因为没有微信二维码,支付宝也只有在个别店才能用。我去年到西藏去调研,在雅鲁藏布江的大河谷里面,一个藏族老太太卖山货,门口放了二维码,扫码支付,这得多先进。还有电商,也很先进,我昨天订个东西,下午就到了,我觉得难以接受在美国亚马逊最先进的电商也只有3日以后才能送达,中国好多东西是先进的。所以,这些东西都是用创新的商业模式让我们的生活更加美好,这是最大的本质责任。

除此之外,要保护环境,跟各方和谐相处,最中间的是责任需要管理,不能坐而论道,空谈误国。西方有一些成果,国际标准化组织2011年配合社会责任国际标准20006推出来的社会责任管理体系,大家一看就晕了,这不符合中国人的习惯,我也没看懂,挺复杂。美国人结合TQM搞出来的TRM,“4I”体系又晕了,中国人不是这种思维。

日本人有点像了,这是野村宗研发表的社会责任的管理模型,这里强调制定目标、融入战略,PDCA循环,落实到每个人,这是在2006年以前,日本社会非常流行,包括一会儿我们可能有领导也会分享这个。但是,这都不好,因为我们中国人还是有自己的语言体系。

2011年,我们做了“六维框架”,社会责任需要战略,需要有人负责治理,要融入经营,要有绩效指标体系,要考核,要沟通,最后要有能力建设,整个形成PDCA循环,结果最后我们也觉得不好,还是很复杂。

今年刚刚把它升级了,一起编了个教材,我们把这个简化了一下,叫“三步十法”,社会责任管理要落到实处,我觉得需要三步走:第一,要有组织,就是要有体系。第二,要融入经营和关键议题。第三,要沟通,每一个步骤下面又有一些具体工作,我们叫“十法”,组织这块,就是你要治理理念、规划制度,融合这块要选准议题,融入流程改造,绩效、沟通、管理,还有能力建设。沟通这块要编制报告,要利益相关方参与。比前面的一些好多了,还是很复杂。但是我一步步的给大家讲,希望能够理解。

第一部分,社会责任要有人管,就是组织建设。我觉得社会责任这个工作,其实很多人理解很虚,所以他们的绩效不能够短期看到,也很难量化,所以管理部门很重要。这里有几个原则,第一,领导层至关重要,领导的参与非常重要。下面同志很努力,工作很成体系,但是领导不重视,永远不可能把这个工作推到一个高度去。所以,我们现在做这项工作,还是关键要领导介入,“一把手”工程。

具体来看是什么?第一,社会责任要有组织治理体系,这里面我们举的是现代汽车在中国的社会责任管理体系,它有一个管理委员会,有现代汽车中国投资有限公司,专门有一个社会贡献部来管理在华的现代汽车的各个法人的社会责任工作,每个法人又有相应的担当,还有负责部门。这是国外公司的。

这是中国公司的,中国移动也是在董事会层面有一个社会责任指导委员会,由总裁任主任,各个分项的副总裁任副主任,各个省公司,还有这些主要的负责人任委员。下面有一个办事机构,就是办公室,建立在总部的发展战略部,然后各省公司有对应的分支机构,这个就是形成一个网状结构,有人管,这是一个很重要的出发点。

第二,社会责任要有一套自己的理念。这里面选择的是松下公司的创业人松下幸之助的经营理念,他讲企业是社会的公器。什么叫公器呢?就是你是一个公众性的组织。他怎么解释?无论是什么样的企业,都是需要人,需要动用社会资源,还有天下的这些土地来进行经营。因此,企业经营不是私事,而且即便你是个私营企业,也在动用一些公共资源,所以你也要对这个社会负责,你要履行好你的社会职能,这是松下幸之助先生的经营观,企业的公器。

那么,中国企业,我们举了个案例,中国第三大的发电企业中国华电,他写了一个非常有趣的社会责任理念,叫“中国华电,度度关爱”,这个跟它的主业就很结合,它是发电,每一度都是关爱,这个关爱又把它具像化较“4C”行动,就是四个爱,爱我们的家园,爱我们的伙伴,爱我们的公益,还有爱自己。所以,这是一个非常有意思的活动,而且在全集团在推行,还是很有号召力的,这样一个口号、理念体系。

我们曾经也帮中国三星,跟陈红涛秘书长一样,它的理念和口号叫“做中国人民喜爱的企业,奉献于中国社会的企业”,有段时间他们觉得很土,想改造,研究了半天,还觉得挺好。为什么?这个口号除了在中国可以用,到非洲也可以用,我觉得可能每个企业都需要这么一套文化价值观。

第三,社会责任要规划,这个事情要做什么,阶段性的任务。我们检索会发现,巴斯夫的这个非常好,巴斯夫除了我们经常年度管理的考核的财务指标之外,还有很多非财务指标。比如说,到2030年维持二氧化碳排放总量不变,然后2025年对90%的采购支出进行可持续性的评估,就是对供应链有没有社会环境风险进行评估等等。这个是我们帮助中国东南五省的南方电网公司编制的社会责任的工作规划,就是你得有一个阶段性的任务,得有一项具体的目标。

第四,社会责任要有具体的管理制度。社会责任有两个制度,一个是一些新的制度,比如以前没有社会责任报告,我们要编制报告,这是新的制度。更多的时候是用我们的社会责任理念对原来的一些制度进行改废立,重新来进行梳理。我印象中最深刻的案例是TCL,TCL到法国收购了汤普森电器,收购了之后要做经济性裁员,就有很大的挑战。大家觉得如果你们部门要裁员,十个人裁调一个,陈秘书长,你裁掉谁?一个部门十个人,要裁掉谁?

陈红涛:裁掉CSR。

钟宏武:他很直白,一般我们人力资源管理都是末位淘汰,业绩最差的就被弄走了,但是在法国人家的绩效也是排位的,但是裁掉的是业绩最好的那个人。为什么?因为当地的企业管理理念是不一样,他是保护弱势群体,他认为最强的员工在劳动力市场上可以很快的实现再就业,所以他这么来裁员。当时我们的中国同胞们瞎傻了,说可以这么干,这样我的收购有什么意思,留下了一堆最差的人,人们一起happy,这个公司还搞不搞。但是,没办法,入乡随俗,你得按照别人的规矩来办。这段时间有一个很好的片子,就是奥巴马总统拍的,前总统,叫做《美国工厂》,你们看看就知道中国的制造业跟美国还是差别很大。

这个是雀巢经营中的一些制度,包括营养健康、幸福生活、质量安全等等,就是你一定要管理的一些落地的东西。这个是中国的一家企业,中旅集团,这个搞的很好,专门推出了一个社会责任负面清单,模仿政府的管理方式,把整个公司梳理下来,一共有107项负面清单,要求所有的二级单位进行对标,有没有问题,进行梳理和改进。

我就问一下大家,在座各位年假完整的休完的举手,不多。我看过最好的公司是奔驰,奔驰休年假是这样的,员工修年假的比例和领导的年终奖挂钩,如果员工没修完年假,年终奖领导会被扣。所以,一到11月份,领导比你还急,哥们你歇一会儿,你的工作我来接,我觉得这个挺好。现在没有年假是违法的,有很多风险。

有了组织,有人管以后,第二件事情是要融入我们的经营,企业社会责任第一个事就是怎么融入呢?要选准议题,社会上有很多问题,哪些问题是企业能够解决的,利益相关方也很关注的。第一个议题就是燃油经济型,还有一个是安全。这个是中国联通的,包括饮食和信息安全等等,我们就不一一展开了。但是,有些问题社会很关注,企业其实很难堪,比如我们一直讨论基站问题,希望手机有信号,但是不希望你边上有个基站,你一听有基站,就有辐射,会让你得脑瘤,就很紧张,所以叫“邻避效应”。

第二个问题,选好了要解决的问题,我们怎么办?我觉得比较好的还是华为,华为作为中国的世界一流公司很多方面还是很优秀的,包括在社会责任领域,他就叫“流程打点”,前段时间手机领域流行了一个叫冲突地区矿产管理,就是手机里面会用一个金属叫“钽”,这个金属都是在非洲经常发生的部落冲突、打仗,有的要留学。所以,就要求对“钽”这个金属来源进行可追溯。那么,华为就是把这个东西列为一个重要要解决的议题,社会责任部门和采购部门联合作业,社会责任部门把采购部门的作业流程拿出来,专门增加一个嵌入性要素,你必须要审核这个,然后交给采购部门执行,采购部门到了年终,社会责任部门再去检查,看你有没有达成我的这个打不定的效应,我觉得这个是一个非常有效的融入方式,他们称之为叫“流程打点”,就是打补丁。

说一千道一万,如果一件事情不能考核,没有办法管理,社会责任考核是一个很关键的点,最好的是韩国的SK,这家公司在原来经济价值的考核之外,对下属公司要求有一半的分数是社会价值,带来了很大的改变,我们上周专门去韩国进行了调研。中国也有一些做法,这是华人集团的,华人集团的社会责任工作归办公厅管理,办公厅正好也是对各个利润中心的年终业绩进行考核。所以,它要求各个下属单位在每年的年底向他报一个商业计划书,就是来年的工作的计划,里面必须要有社会责任,占5分,如果没有,就把计划退回去,说你重新加上,到第二年再根据你拟定的计划进行考核打分,最后评金银铜奖,如果你是最优秀的,加一分,加一分就是领导班子的薪酬包会多几百万,所以下面的企业很积极的推进这项工作。

责任也需要能力建设,这是索尼的社会责任能力体系建设,包括责任培训,在线学习系统,内部圆桌会议。中国企业电网的意识培训、报告培训、联络员培训、制度化的培训。

最后,我觉得责任需要沟通,只有对外、对上、对下进行系统的沟通,才能让大家理解企业,支持企业,这个里面中国企业有一些误区,就是我们像雷锋同志学习,做了好事不留名。企业做社会责任工作,我觉得一定要有这种可记录、可追溯的体系,要不然你的社会责任会遇到很大的挑战。因为你说不清,道不明。像陈红涛秘书长,你要是做精准扶贫,你总得捋一捋,全年投入多少,然后帮扶了多少的贫困户,建档立卡户,脱贫多少,你得有指标,你没有记录体系,你的事情是说不清楚的。

所以,我们看到一些比较好的社科院的评级,五星级报告。这个报告除了刚刚讲的社会责任综合报告,还有很多专项报告,比如说现在扶贫是大热的一个社会责任项目,所以说,很多企业在出扶贫报告。还有一些企业在拍片子,搞VR动画,什么样的都有,各显神通,结合新媒体,使大家认知社会责任。

最后,责任需要相关方的参与,我们刚才讲的报告实际上是单向传播,我说你听,但是在真正工作中需要倾听相关方的声音,就需要我们搞各种各样的媒体见面会,研讨会,这是我们跟三星做的一些项目。

最有效的,我觉得国内的是中国石化的,叫社会监督员。这个社会监督员聘请了30个人,初期是12个,后面扩展到30个,我也是其中之一,包括出租车司机、财经媒体,还有各种各样的专家,然后大家一起来对企业提意见。当时董事长傅成玉还是很开放的,把这些专家都整到一起,说你们有意见当面提,我也搀和了一下,我还是比较含蓄的,没有提实质性的,那些同志都很凶悍,整了三个半小时,临了都没走了,后面的会议都取消了。所以,企业需要主动跟社会沟通,听听大家的意见。时间关系不再一一展开。我觉得社会责任还是要有一个转换的过程,一定要有管理,不然理念很难落地。

最后,我再用我们的吉祥物结束我们的演讲,我们的吉祥物叫“责任牛”,牛我觉得是负责任的动物。第一,它创造了很多社会价值,鲁迅先生说,牛吃的是草,挤的是奶,是负责任的动物。第二,牛也是把自己的品牌管理的非常好,我们经常说一个公司很牛气,股市很好,很牛。我们当年选吉祥物的时候把12生肖都做了一遍,“责任鸡”、“责任猪”,其实这些动物也做了很大的贡献,但是品牌没有管理好。所以,在座的各位一定要尽到自己的本质责任,要做好自己的管理体系,树立自己的责任品牌,赢得社会的尊重,实现自己的可持续发展,谢谢大家!

责任编辑:梁斌 SF055

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