原标题：到底该不该灭中层？其实最该把“中间”变“中坚” 来源：中欧商业在线
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文｜陈少晦 中欧国际工商学院管理实践教授
“如果中基层管理者仅仅只是管控执行，当这个人群占比太大，或在管理中信息流通出现了太多层级，可能会在组织的内外部环境之间、上下级的沟通之间、跨部门管理之间形成阻碍。而在同样的位置上，如果他们不再是一个隔离层，而是促进企业内外和上下沟通的一个传感器，那么，他们就有可能像掀起涟漪一样，成为企业创新能力爆发的源泉。”
——陈少晦
在企业面向未来的学习和发展过程中，有哪些特别重要的人群，有哪些重要的能力构建？这些能力会给企业的未来带来哪些长期发展的动力？为此，我们自2017年起连续两年做了关于中基层管理者胜任力的调研，通过一些关键数据，帮助企业重新把脉这个广受关注与争议的人群。
两种矛盾趋势：究竟是消灭还是强化？从目前的环境与企业经营管理的管理浪潮中，中基层管理者一直处于两种趋势中：
趋势1：消灭中层。当年的海尔，包括现在的海尔、京东、腾讯，在他们的组织变革中都高度地强调企业的效率优先，如何消减管理层级，提升经营管理的效率。其管理举措基本上就是把一个管理层级加以紧缩化的结构调整。
趋势2：强化中阶管理层和执行力。这些年，我们也看到另外一个趋势，例如，华为一直以来高度强调中基层需要成为中流砥柱；今年年初，小米也在告别他们的扁平化组织结构，一步步地推进科层制的组织架构，从原来的三级扁平，到目前将近十级科层制。
这两种矛盾趋势，管理举措都意味着什么？
让我们回到问题原点——
中基层管理者最核心的作用是什么？在企业目前的生命发展周期与行业特点下，为了发挥这些作用，中层需要具备哪些能力？这些能力应该用怎样的行为方式加以表达？
这些问题正是中欧中基层管理者胜任力调研的初衷。如果其作用和使命仍然在的话，无论身处于组织架构的哪个层级，无论他们的职称如何改变，中基层管理者都依然存在，并且重要。
人才发展是真正的双赢局面一个组织的核心竞争力有很多，如技术优势、资金优势、运营优势等，但这些优势都有时间窗口，或早或晚，在竞争环境中会被人追赶上。
但是高质量的人力资本，在转瞬即逝的时间窗口下，是最有可能发挥持续竞争力的优势，而高质量意味着企业的关键人才源源不断地自我成长、发挥潜能，而中基层管理者则是其中非常重要的组成部分。
为了提升人力资本的质量，企业HR需要在四个维度发挥更高的领导力：传导市场压力，激发员工的内在动力，增强雇主引力，提升人才的能力。
我们知道，市场压力是以企业为导向的，激发内在动力是以员工导向，落实到增加雇主引力是一个很好的结合点。
但是，最切合的结合点是在提升人才能力上——它既能使企业更好地面向未来，获得可持续竞争力，又为个人在职场上的增值做好准备。在人力资源的各项管理工作中，提升人才能力是最皆大欢喜的，甚至可以达到双赢或是多赢。
变“中间”为“中坚”，从三角色、九维度入手我们的调研视角致力于提炼中基层管理者作为执行层所应具备的胜任力的元要素，包括专业技能、职业素养、个性特质，基于元要素，我们开发出三个角色、九个维度的中基层胜任力模型。
文｜陈少晦 中欧国际工商学院管理实践教授
“如果中基层管理者仅仅只是管控执行，当这个人群占比太大，或在管理中信息流通出现了太多层级，可能会在组织的内外部环境之间、上下级的沟通之间、跨部门管理之间形成阻碍。而在同样的位置上，如果他们不再是一个隔离层，而是促进企业内外和上下沟通的一个传感器，那么，他们就有可能像掀起涟漪一样，成为企业创新能力爆发的源泉。”
——陈少晦
在企业面向未来的学习和发展过程中，有哪些特别重要的人群，有哪些重要的能力构建？这些能力会给企业的未来带来哪些长期发展的动力？为此，我们自2017年起连续两年做了关于中基层管理者胜任力的调研，通过一些关键数据，帮助企业重新把脉这个广受关注与争议的人群。
两种矛盾趋势：究竟是消灭还是强化？从目前的环境与企业经营管理的管理浪潮中，中基层管理者一直处于两种趋势中：
趋势1：消灭中层。当年的海尔，包括现在的海尔、京东、腾讯，在他们的组织变革中都高度地强调企业的效率优先，如何消减管理层级，提升经营管理的效率。其管理举措基本上就是把一个管理层级加以紧缩化的结构调整。
趋势2：强化中阶管理层和执行力。这些年，我们也看到另外一个趋势，例如，华为一直以来高度强调中基层需要成为中流砥柱；今年年初，小米也在告别他们的扁平化组织结构，一步步地推进科层制的组织架构，从原来的三级扁平，到目前将近十级科层制。
这两种矛盾趋势，管理举措都意味着什么？
让我们回到问题原点——
中基层管理者最核心的作用是什么？在企业目前的生命发展周期与行业特点下，为了发挥这些作用，中层需要具备哪些能力？这些能力应该用怎样的行为方式加以表达？
这些问题正是中欧中基层管理者胜任力调研的初衷。如果其作用和使命仍然在的话，无论身处于组织架构的哪个层级，无论他们的职称如何改变，中基层管理者都依然存在，并且重要。
人才发展是真正的双赢局面一个组织的核心竞争力有很多，如技术优势、资金优势、运营优势等，但这些优势都有时间窗口，或早或晚，在竞争环境中会被人追赶上。
但是高质量的人力资本，在转瞬即逝的时间窗口下，是最有可能发挥持续竞争力的优势，而高质量意味着企业的关键人才源源不断地自我成长、发挥潜能，而中基层管理者则是其中非常重要的组成部分。
为了提升人力资本的质量，企业HR需要在四个维度发挥更高的领导力：传导市场压力，激发员工的内在动力，增强雇主引力，提升人才的能力。
我们知道，市场压力是以企业为导向的，激发内在动力是以员工导向，落实到增加雇主引力是一个很好的结合点。
但是，最切合的结合点是在提升人才能力上——它既能使企业更好地面向未来，获得可持续竞争力，又为个人在职场上的增值做好准备。在人力资源的各项管理工作中，提升人才能力是最皆大欢喜的，甚至可以达到双赢或是多赢。
变“中间”为“中坚”，从三角色、九维度入手我们的调研视角致力于提炼中基层管理者作为执行层所应具备的胜任力的元要素，包括专业技能、职业素养、个性特质，基于元要素，我们开发出三个角色、九个维度的中基层胜任力模型。
角色一：高效执行者 - 战略执行、计划管控、创新变革、客户导向维度
角色二：团队领导者 - 团队协作、沟通反馈、激励引领维度
角色三：自我驱动者 - 学习成长、品德素养维度
九个维度中每个维度都有具体的定义，同时每个维度的测评都是通过行为描述和行为问卷的方式收取的数据。每一个维度分别对应五个问题。
与跟2017年的调研数据相比，胜任力九个维度的评分是有下降的，特别是战略执行、激励引领和沟通反馈。
对此，我们与企业人力资源管理者做了一定程度的沟通，发现这可能并不是胜任力的下降，而是在当下这个时代，尤其在这两年剧烈的经营环境和市场环境的变化下，企业提高了对中基层管理者的要求和修炼内在方面的期望。
在外在期望提高的前提下，我们对自我的要求也同步提升了。中基层管理者在自我内在的期望和外部期望提升的前提下，会不由自主地出现调低能力分值的倾向。
此外，细看九个维度，学习成长、团队协作、计划管控方面的评价与2017年相比总体提升。而在激励引领、沟通反馈方面评价下滑，也是因为这两个维度的下滑，导致2018年总体胜任力分数下滑。
再结合“三角色”画像来说，今年的特点是：
“自我驱动者”角色厚积而薄发，“团队领导者”实力稳健，“高效的执行者”任重道远。接下来看一下中层与基层管理者的对比：
中层管理者的总体胜任力评分普遍比基层管理者要高，但有一个维度“沟通反馈”，基层管理者要高于中层管理者。与此相比，2017年中层管理者的相对弱项是学习成长维度。
读懂九大关键信息1.创新变革仍是瓶颈2018年调研结果显示，创新变革依旧是瓶颈，创新变革中有关键的6个维度：
1）不拘泥陈规，能跳出既定框架思考问题
2）配合企业的变革管理，消除变革障碍
3）公司业务调整时，能够快速转变工作方向
4）持续关注和支持开发新产品，发掘新市场，拓展新的增长空间
5）鼓励部门中的创新与创意，激发并支持员工的新想法、新点子
6）及时调整工作流程或操作系统，快速适应不断变化的用户需求
其中前两项得分较高的行为说明创新的意愿都是很强的，大家都高度重视创新对企业发展的重要意义。但是创新精神或创新能力的发挥在行动方面表现出了一定的滞后。
2.战略执行待发力
战略执行维度在胜任力的九维度里倒数第二，仅仅比创新变革稍高一点。我们发现大家非常期待中基层管理者的执行能力，但对于其实际发挥并非乐观。
从这个角度来看，如何通过培养自主能力和综合能力，来帮助中基层管理者提升战略执行力，就显得格外重要。
3.计划需要跟得上变化
该维度的得分也是偏弱的（处于最末的第四位），前三项得分稍高的行为描述里，我们发现中基层管理者在有序的工作环境中，可以较好地、按部就班地发挥能力。但当环境出现了变动，需要他们表现出快速反应时，相应的、与时俱进的相应能力还没有得到充分发挥。
由于计划管控也是执行能力的一个非常重要的维度。企业需要从这个角度分析具体原因——与时俱进难，是不是在诊断问题、分析问题和制定解决方案上都存在一定的短板？亦或是缺少技巧，在培养方向或培养工具方面的重视不足？
4.品德素养还要看担当
品德素养维度虽然得分最高， 但“人品好”是人情还是实情？仍值得我们深入思考；无论是怎样的人品，都要为企业使命而努力，并且通过尽责的方式体现出来，而“出现问题时承担责任不推脱”这一行为项在六个行为中得分较低，管理者需要进一步提高自身的抗压能力与责任承担。
5.客户意识高，但“知音”难做。
客户导向意识依然很高，但客户“知音”难做——从简单的回应，到真正能够帮助他们解决难题，还有一定的空间待提升。服务于客户，究竟是要锦上添花还是雪中送炭？我们仍要学会换位思考，急客户所急，从每个企业可以落实的地方开始，改善服务短板。
6.学习动力强劲，需趁热打铁
学习维度有显著提升，学习心态非常好，但自我管理、自我提升上还没有找到足够的方式和资源。因此，企业如何帮助具备良好学习心态的中基层管理者，找到学习发展的资源，这是企业做人才培养和人才发展体系的重点。
7.团队协作精神有，协同能力待提升
从整个团队协作方面看到，团队协作能力和去年一样，整体排名还是居中，但比去年稍微有提升。从胜任力维度方面看，推动团队完成任务的能力尚可，但跨部门协同能力还有待进一步强化。
8.沟通反馈不能止步于“上传下达”
沟通反馈维度与去年相比略有下降，表现出来的行为是上传下达比较容易，但说服和沟通能力相对有限。我们发现，做传声筒比较容易做到善尽职责，但是如何发挥中基层管理者的影响力、推动力、说服力，这方面有需要提升的空间。
9.激励引领要找对内在动机
激励引领维度降幅最明显的一个维度。在激励引领的维度中，从这六个行为表述上来讲，相对表现强项的是关怀、支持员工的能力，但在真正激发员工内在驱动力上还是有一定难度的，企业更多需要考虑如何在尊重和关怀员工的同时，基于他们真正想要的奖励和汇报。
创新变革、战略执行、激励引领、计划管控和沟通反馈这五个维度，是近两年总体评分方面显示发力不足的五个维度如果企业展开足够的人才能力提升工作，激起中基层管理者的内在驱动力，赋予人力资源管理者导向性、具体性、基于内部人才培养和发展环境，与自我开发、教育开发相结合的权利，那么，我们会有一个乐观的期望，将把企业的中间力量变成真正的中坚力量。
（本文整理自作者陈少晦在“2019中欧数字化商业学习年度论坛”北京站的演讲。）
来源：中欧商业在线
原标题：独家 陈少晦教授：企业创新能力爆发的源泉原来是他们
