图片来源：视觉中国

企业普遍认为，一定要进行严厉、频繁、直接、广泛且多半带有批判性的员工反馈，才能提升公司业绩。

这种认为反馈绝对有好处的观念，根基是商业世界普遍接受的三个理论。

其一，他人比你更能意识到你的不足，因此帮助你的最佳途径就是让他们指出你自己看不到的缺陷。这一条可以叫“真实之源理论”。其二，学习的过程就像装满一个空的容器：你缺乏自己需要的特定技能，同事应该教你。这一条可以叫“学习理论”。其三，出色的表现放之四海而皆准，可以分析，可以描述，有清晰的定义，人人皆适用。于是，获得了有关优秀样板的反馈，对照之下，你就会知道自己哪里不足，然后努力补足。这条可以叫“卓越理论”。

这三条共有的特点是自我中心：认为自己具备的专业技能同事一定不具备，预设了适合自己的方法一定也适合别人。然而事实证明，让工作表现杰出的因素不一定能推己及人。 

研究表明，这几个理论都是错的。相信这类理论，在此基础上构建反馈方法，是无法通过反馈获得学习效果的。要理解其原因，并找到更有效的提升工作表现的方法，我们先来逐一分析这三个理论。

反馈的第一个问题是，人无法可靠地评估其他人。过去40年来，心理计量学家在无数研究中表明，人不具备这种客观性，无法对商业头脑、决断力等抽象概念保有稳固定义，并准确评价他人身上的这类属性。我们的评估被自己对评估标准的理解、自己对某种能力的认知、自己作为评估者的严苛或仁慈，以及自己固有的无意识偏见所影响。这种现象叫作评估者特质效应，影响很大（你对其他人的评价有一半以上反映的是你自己的特征，不是对方的）且根深蒂固（培训无法减轻这种影响）。

换言之，研究表明，反馈是失真的。

人类唯一能如实反馈的，只有自己的感受和体验。医生早就明白这一点。询问术后恢复状况时，医生会问：“在1到10的范围内，10代表最强烈，你的疼痛有多少？”如果你回答“5”，医生不管要开什么处方，都不会质疑你的答案。不管医生手术经验多么丰富，都不会说你的疼痛程度没有“5”只有“3”，这没有意义。不必分析你的答案是什么意思，有没有文化差异造成的歧义，不必与其他医生进行校准确认，医生相信你能够判断自己的疼痛程度，而且确定你回答的数字减少就说明感觉好一些。这是你自己的判断和评价，不是医生的。 

医生不了解你的疼痛程度，我们也不了解同事的，至少是客观上不了解。你可能会看到现在的年轻员工想要知道自己的处境，有时团队成员也会请你客观地评价他们的状态。你也许感到自己有责任尝试回答这类问题，但你做不到，没有人做得到。我们只能分享自己的感受和体验，而这并非毫无作用。我们可以说，对方的声音是否令自己不快，陈述能否令自己信服，展示是否让自己觉得无聊。我们无法评判对方的表现，但可以表达我们自己对其表现的感受。这是我们的真实感受，不是对方的真实表现。这种表达比较谦逊，但至少准确无误。

第二个普遍接受的理论是，反馈包含有效信息，具有神奇的力量，可以加速学习。对此，研究又一次表明，事实恰恰相反。学习不是增加原本没有的东西，更像是识别、增强和改进原有的东西。原因有以下两点。 

第一，就神经学而言，我们在自己擅长的领域内能够成长得更多，我们的强项就是发展区。

大脑在人的一生中不断发展，但每个人状况不一。不同的遗传基因和早期成长环境，会塑造出不同的大脑。不同的人，大脑内部神经元和突触的疏密分布截然不同。脑科学表明，大脑中神经元和突触连接最密集的区域，会生长出更多的神经元和突触连接。换言之，大脑在原本最强的区域发展最多。纽约大学神经科学教授约瑟夫·勒杜（Joseph LeDoux）有一个令人印象深刻的描述：“新增突触连接就像树枝上长出新芽，而不是长出新的树枝。”从这个角度看，学习看起来很像是一点一点地建立在你内心已经存在的独特模式上。反过来也就是说，学习的第一步是要发现和理解这些模式——你自己的，不是别人的。 

第二，让别人关注我们自己的强项可以促进学习，而关注弱项会阻碍学习。

研究表明，首先，学习是在原本的基础上增加拓展，让我们把事情做得更好。学习取决于对原本能做好的事情的深入了解，而不是做不好的事情，更不会是别人认为我们做不好的事情。其次，别人关注我们具备的素质，让我们善加培养，这时学习效果最好。我们常常被告知，学习的关键是走出舒适区，但研究成果恰恰相反：远离舒适区，大脑会只关注如何求生，别的一概不理。很明显，人在舒适区内学习效果最好，因为这时最能集中精神。在舒适区内，我们乐于接受可能性，创造力、洞察力水平和效率最高。反馈必须在这个范围内，在我们的“心流”中。

人们大部分工作生涯都在追求卓越，因为人们相信，卓越容易定义，难的是具体阐明自己和团队成员应当如何实现。我们的观点正相反：卓越几乎无法定义，而每个人要做到卓越则相对简单。

卓越没有一定的标准。就像滑稽，让别人发笑的能力。看看史蒂夫·马丁（Steve Martin）早期的演出，你可能会觉得滑稽就是弹着班卓琴摇头摆尾地大叫“我是个狂野的人！”但是看看杰瑞·宋飞（Jerry Seinfeld），你又会觉得滑稽是用略带恼怒的腔调东拉西扯。再看看莎拉·西尔弗曼（Sarah Silverman），你会对自己说，不，滑稽是以一种生硬的冷漠表现出刻薄粗鲁。这下你知道了，所谓“滑稽”，因人而异。

卓越也并不是失败的反义词。但几乎在人类努力的所有方面，人们都认为消除失败等同于卓越——对导致不良结果的原因加以研究，反其道而行之（或者补足缺失的部分），就会获得最佳成果。这个预设是有问题的。研究疾病会让你非常了解疾病，不会了解健康；消除抑郁不会让你更接近快乐；离婚的例子不能作为幸福婚姻的参考；与离职员工做离职面谈，不会得知其他人留下来的理由。研究失败会了解失败，但不会了解如何卓越。卓越有其自身的规律。

问题不只这些。卓越与失败还往往有许多相通之处。因此，如果你看到失败的领导者很有自我意识，于是提出好的领导者不该自我，就会误入歧途。假如为优秀领导者做性格评估，你会发现，这部分领导者同样具有强烈的自我意识。告诉别人必须舍弃自我才能当好领导者，这样的建议是有问题的。同样，对表现不好的销售人员进行研究，发现他们很在意被拒绝，于是告诉销售新手不要这样，这种建议也有误导性。因为针对优秀销售人员的研究表明，他们也非常在意被拒绝。

你可能会发现，优秀领导者将自我意识运用在对别人的服务中，不是只顾自己，而优秀销售人员在意被拒绝是因为他们自己为销售投入了许多。然而问题在于，研究表现不佳的群体根本不可能发现这些。

如果继续花时间分析我们看到的错误，给员工反馈以避免错误，就会陷入公司整体表现平平的困境。要想让员工表现卓越，我们需要一些新方法：

追求成果

卓越是成果，因此要注意在某种销售手段生效、某个项目进展顺利、某个生气的客户突然冷静下来的时候，然后告诉取得了这一成果的团队成员“就是这个。”这样一来，这位员工会暂停工作流程，仔细留意是怎样的方法取得了好结果。

看到员工让你有点震撼的有效做法，就抽出一分钟来强调。你可以说“就是这样！”帮助团队成员认识到自己的卓越是什么样子，让员工关注自己已有的卓越基础，提升意识，予以加强，继续发挥并提高。这就是学习。

回放你的本能反应

你可以向员工回放你自己的反应。关键在于，不要直接告诉员工做得好、表现好。单纯的赞美虽然不是坏事，但你不是能够客观评判优秀表现的权威人士，而员工凭直觉知道这一点。要告诉员工你被他的杰出表现吸引时的感受，你看到员工做了什么，有什么感想，这才是最可信、最权威的。你可以说“给我的感觉是……”“让我想到了……”或者“你注意到你自己刚才的表现了吗？”这些是你给出的反应，是你表达出的真实，再加上一些具体细节，你并没有在评判、评价或纠正员工，只是从你自己的视角对员工独一无二、触动人心的表现予以回应。正因为这不是评价，所以才更谦逊、更有力量。 

探索现在、过去和未来

如果员工请你对自己的表现给予反馈，或者询问需要为晋升而改正哪些地方，你可以尝试以下方法：

从“现在”着手

如果员工带着问题来找你，说明他正在处理这个问题，感到无力或艰难，你必须意识到这一点。不过，不要直接应对问题，先让员工告诉你三件最近顺利做好的事情，可大可小，可以跟当下的问题有关，也可以毫无关系。这样可以给员工一种“创意催化剂”。让人想起自己做得好的具体事件，可以改变大脑中的化学物质，乐于接受新的解决方案和新的思考及行为方法。

下一步，回溯过去

向员工发问：“以前遇到类似问题时，你是怎样解决的？”我们的人生大半有规律，对方以前很可能碰到过类似的问题，也肯定设法摆脱过困境，比如具体的行动、思路或联系。让员工回忆过往经验，用心思考自己当时的感受和行动，以及后续发展。 

最后，转向未来

向员工提问：“你觉得现在需要做什么？在这种情况下，你已经知道有什么好办法？”一定要尽力提供一些你自己的经验，帮助员工明确自己的想法，但要记住员工自己知道该怎么做，你只是在协助他发现自己的处理能力。

这里不应该强调“为什么”，不要问“为什么那样做没有用？”“为什么你觉得不该那样做”，这会让你们两人陷入揣测和概念的泥沼。要强调“什么”——“你希望有什么结果？”“现在你可以立刻采取什么行动？”这类问题可以催生出具体的答案，让员工看清自己接下来真正该做的事。

如何给予反馈，是当今商业世界一个热门话题。迷恋反馈充其量只能改正错误——仅限于极其稀少的能够确定正确步骤、客观评估表现的情况。更多的时候，反馈会产生负面作用，因为我们对员工（以及自己）的期望多半并不是严格遵守事先规定的步骤，也不是指出他人缺点的能力。我们想要的是，员工运用自己正在发展的独特才能，实现共同的善，“善”的具体内容发生改变，我们也不断发展。反馈对此毫无作用。

动机不明的人来告诉我们现在处于什么状态、“其实”是怎样的、该怎样弥补不足，对我们毫无用处。只有了解、关心我们的人来分享经验和感受，告诉我们优点在哪里，才能让我们实现卓越。

[本文作者马库斯·白金汉（Marcus Buckingham）是ADP研究院人力与绩效研究负责人。阿什利·古达尔（Ashley Goodall）是思科系统领导力与团队智能高级副总裁。]

图片来源：视觉中国

企业普遍认为，一定要进行严厉、频繁、直接、广泛且多半带有批判性的员工反馈，才能提升公司业绩。

这种认为反馈绝对有好处的观念，根基是商业世界普遍接受的三个理论。

其一，他人比你更能意识到你的不足，因此帮助你的最佳途径就是让他们指出你自己看不到的缺陷。这一条可以叫“真实之源理论”。其二，学习的过程就像装满一个空的容器：你缺乏自己需要的特定技能，同事应该教你。这一条可以叫“学习理论”。其三，出色的表现放之四海而皆准，可以分析，可以描述，有清晰的定义，人人皆适用。于是，获得了有关优秀样板的反馈，对照之下，你就会知道自己哪里不足，然后努力补足。这条可以叫“卓越理论”。

这三条共有的特点是自我中心：认为自己具备的专业技能同事一定不具备，预设了适合自己的方法一定也适合别人。然而事实证明，让工作表现杰出的因素不一定能推己及人。 

研究表明，这几个理论都是错的。相信这类理论，在此基础上构建反馈方法，是无法通过反馈获得学习效果的。要理解其原因，并找到更有效的提升工作表现的方法，我们先来逐一分析这三个理论。

反馈的第一个问题是，人无法可靠地评估其他人。过去40年来，心理计量学家在无数研究中表明，人不具备这种客观性，无法对商业头脑、决断力等抽象概念保有稳固定义，并准确评价他人身上的这类属性。我们的评估被自己对评估标准的理解、自己对某种能力的认知、自己作为评估者的严苛或仁慈，以及自己固有的无意识偏见所影响。这种现象叫作评估者特质效应，影响很大（你对其他人的评价有一半以上反映的是你自己的特征，不是对方的）且根深蒂固（培训无法减轻这种影响）。

换言之，研究表明，反馈是失真的。

人类唯一能如实反馈的，只有自己的感受和体验。医生早就明白这一点。询问术后恢复状况时，医生会问：“在1到10的范围内，10代表最强烈，你的疼痛有多少？”如果你回答“5”，医生不管要开什么处方，都不会质疑你的答案。不管医生手术经验多么丰富，都不会说你的疼痛程度没有“5”只有“3”，这没有意义。不必分析你的答案是什么意思，有没有文化差异造成的歧义，不必与其他医生进行校准确认，医生相信你能够判断自己的疼痛程度，而且确定你回答的数字减少就说明感觉好一些。这是你自己的判断和评价，不是医生的。 

医生不了解你的疼痛程度，我们也不了解同事的，至少是客观上不了解。你可能会看到现在的年轻员工想要知道自己的处境，有时团队成员也会请你客观地评价他们的状态。你也许感到自己有责任尝试回答这类问题，但你做不到，没有人做得到。我们只能分享自己的感受和体验，而这并非毫无作用。我们可以说，对方的声音是否令自己不快，陈述能否令自己信服，展示是否让自己觉得无聊。我们无法评判对方的表现，但可以表达我们自己对其表现的感受。这是我们的真实感受，不是对方的真实表现。这种表达比较谦逊，但至少准确无误。

第二个普遍接受的理论是，反馈包含有效信息，具有神奇的力量，可以加速学习。对此，研究又一次表明，事实恰恰相反。学习不是增加原本没有的东西，更像是识别、增强和改进原有的东西。原因有以下两点。 

第一，就神经学而言，我们在自己擅长的领域内能够成长得更多，我们的强项就是发展区。

大脑在人的一生中不断发展，但每个人状况不一。不同的遗传基因和早期成长环境，会塑造出不同的大脑。不同的人，大脑内部神经元和突触的疏密分布截然不同。脑科学表明，大脑中神经元和突触连接最密集的区域，会生长出更多的神经元和突触连接。换言之，大脑在原本最强的区域发展最多。纽约大学神经科学教授约瑟夫·勒杜（Joseph LeDoux）有一个令人印象深刻的描述：“新增突触连接就像树枝上长出新芽，而不是长出新的树枝。”从这个角度看，学习看起来很像是一点一点地建立在你内心已经存在的独特模式上。反过来也就是说，学习的第一步是要发现和理解这些模式——你自己的，不是别人的。 

第二，让别人关注我们自己的强项可以促进学习，而关注弱项会阻碍学习。

研究表明，首先，学习是在原本的基础上增加拓展，让我们把事情做得更好。学习取决于对原本能做好的事情的深入了解，而不是做不好的事情，更不会是别人认为我们做不好的事情。其次，别人关注我们具备的素质，让我们善加培养，这时学习效果最好。我们常常被告知，学习的关键是走出舒适区，但研究成果恰恰相反：远离舒适区，大脑会只关注如何求生，别的一概不理。很明显，人在舒适区内学习效果最好，因为这时最能集中精神。在舒适区内，我们乐于接受可能性，创造力、洞察力水平和效率最高。反馈必须在这个范围内，在我们的“心流”中。

人们大部分工作生涯都在追求卓越，因为人们相信，卓越容易定义，难的是具体阐明自己和团队成员应当如何实现。我们的观点正相反：卓越几乎无法定义，而每个人要做到卓越则相对简单。

卓越没有一定的标准。就像滑稽，让别人发笑的能力。看看史蒂夫·马丁（Steve Martin）早期的演出，你可能会觉得滑稽就是弹着班卓琴摇头摆尾地大叫“我是个狂野的人！”但是看看杰瑞·宋飞（Jerry Seinfeld），你又会觉得滑稽是用略带恼怒的腔调东拉西扯。再看看莎拉·西尔弗曼（Sarah Silverman），你会对自己说，不，滑稽是以一种生硬的冷漠表现出刻薄粗鲁。这下你知道了，所谓“滑稽”，因人而异。

卓越也并不是失败的反义词。但几乎在人类努力的所有方面，人们都认为消除失败等同于卓越——对导致不良结果的原因加以研究，反其道而行之（或者补足缺失的部分），就会获得最佳成果。这个预设是有问题的。研究疾病会让你非常了解疾病，不会了解健康；消除抑郁不会让你更接近快乐；离婚的例子不能作为幸福婚姻的参考；与离职员工做离职面谈，不会得知其他人留下来的理由。研究失败会了解失败，但不会了解如何卓越。卓越有其自身的规律。

问题不只这些。卓越与失败还往往有许多相通之处。因此，如果你看到失败的领导者很有自我意识，于是提出好的领导者不该自我，就会误入歧途。假如为优秀领导者做性格评估，你会发现，这部分领导者同样具有强烈的自我意识。告诉别人必须舍弃自我才能当好领导者，这样的建议是有问题的。同样，对表现不好的销售人员进行研究，发现他们很在意被拒绝，于是告诉销售新手不要这样，这种建议也有误导性。因为针对优秀销售人员的研究表明，他们也非常在意被拒绝。

你可能会发现，优秀领导者将自我意识运用在对别人的服务中，不是只顾自己，而优秀销售人员在意被拒绝是因为他们自己为销售投入了许多。然而问题在于，研究表现不佳的群体根本不可能发现这些。

如果继续花时间分析我们看到的错误，给员工反馈以避免错误，就会陷入公司整体表现平平的困境。要想让员工表现卓越，我们需要一些新方法：

追求成果

卓越是成果，因此要注意在某种销售手段生效、某个项目进展顺利、某个生气的客户突然冷静下来的时候，然后告诉取得了这一成果的团队成员“就是这个。”这样一来，这位员工会暂停工作流程，仔细留意是怎样的方法取得了好结果。

看到员工让你有点震撼的有效做法，就抽出一分钟来强调。你可以说“就是这样！”帮助团队成员认识到自己的卓越是什么样子，让员工关注自己已有的卓越基础，提升意识，予以加强，继续发挥并提高。这就是学习。

回放你的本能反应

你可以向员工回放你自己的反应。关键在于，不要直接告诉员工做得好、表现好。单纯的赞美虽然不是坏事，但你不是能够客观评判优秀表现的权威人士，而员工凭直觉知道这一点。要告诉员工你被他的杰出表现吸引时的感受，你看到员工做了什么，有什么感想，这才是最可信、最权威的。你可以说“给我的感觉是……”“让我想到了……”或者“你注意到你自己刚才的表现了吗？”这些是你给出的反应，是你表达出的真实，再加上一些具体细节，你并没有在评判、评价或纠正员工，只是从你自己的视角对员工独一无二、触动人心的表现予以回应。正因为这不是评价，所以才更谦逊、更有力量。 

探索现在、过去和未来

如果员工请你对自己的表现给予反馈，或者询问需要为晋升而改正哪些地方，你可以尝试以下方法：

从“现在”着手

如果员工带着问题来找你，说明他正在处理这个问题，感到无力或艰难，你必须意识到这一点。不过，不要直接应对问题，先让员工告诉你三件最近顺利做好的事情，可大可小，可以跟当下的问题有关，也可以毫无关系。这样可以给员工一种“创意催化剂”。让人想起自己做得好的具体事件，可以改变大脑中的化学物质，乐于接受新的解决方案和新的思考及行为方法。

下一步，回溯过去

向员工发问：“以前遇到类似问题时，你是怎样解决的？”我们的人生大半有规律，对方以前很可能碰到过类似的问题，也肯定设法摆脱过困境，比如具体的行动、思路或联系。让员工回忆过往经验，用心思考自己当时的感受和行动，以及后续发展。 

最后，转向未来

向员工提问：“你觉得现在需要做什么？在这种情况下，你已经知道有什么好办法？”一定要尽力提供一些你自己的经验，帮助员工明确自己的想法，但要记住员工自己知道该怎么做，你只是在协助他发现自己的处理能力。

这里不应该强调“为什么”，不要问“为什么那样做没有用？”“为什么你觉得不该那样做”，这会让你们两人陷入揣测和概念的泥沼。要强调“什么”——“你希望有什么结果？”“现在你可以立刻采取什么行动？”这类问题可以催生出具体的答案，让员工看清自己接下来真正该做的事。

如何给予反馈，是当今商业世界一个热门话题。迷恋反馈充其量只能改正错误——仅限于极其稀少的能够确定正确步骤、客观评估表现的情况。更多的时候，反馈会产生负面作用，因为我们对员工（以及自己）的期望多半并不是严格遵守事先规定的步骤，也不是指出他人缺点的能力。我们想要的是，员工运用自己正在发展的独特才能，实现共同的善，“善”的具体内容发生改变，我们也不断发展。反馈对此毫无作用。

动机不明的人来告诉我们现在处于什么状态、“其实”是怎样的、该怎样弥补不足，对我们毫无用处。只有了解、关心我们的人来分享经验和感受，告诉我们优点在哪里，才能让我们实现卓越。

[本文作者马库斯·白金汉（Marcus Buckingham）是ADP研究院人力与绩效研究负责人。阿什利·古达尔（Ashley Goodall）是思科系统领导力与团队智能高级副总裁。]