从主场竞技到跨国经营，中国消费品企业如何问鼎全球化？
中国消费品企业决胜全球化竞争的关键是，以核心能力求突破、以软硬结合融众才、以天下格局视天下。
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文 | 罗兰贝格全球高级合伙人兼大中华区副总裁 陈科
中国消费品企业从自给自足、外资走进来、中资走出去、创新融合等进程中，呈现出新消费、新边界和新生态的全球化新格局。
中国消费品企业全球化的发展历程可以概括为两大步骤六大阶段。
第一步“主场竞技”，呈现出企业发展必经的三个阶段（快速发展、震荡调整、龙头凸显），而第二步“跨国经营”展示出全球轻足迹时代的三个阶段（边学边练、海外拓展、全球协作）。
面对全球产业格局和发展大趋势，以核心能力求突破、以软硬结合融众才、以天下格局视天下，是中国消费品企业决胜全球化竞争的三个核心要素。
主场竞技
1，学习榜样、快速发展。
改革开放早期，供需不平衡为中国企业快速发展带来了巨大市场，代工生产、品牌仿制成为多数中国消费品企业的主要成长方式。
同时，中国企业也意识到代工生产商和国际品牌商之间的利润空间悬殊，越来越多的中国企业开始学习领先的国际消费品企业，从生产商向品牌商转型，通过营销广告的投入和对渠道尤其是对低层级市场渠道的熟悉，快速占领市场，产品同质化程度高但高性价满足了中国大众市场消费需求，大规模的市场需求带动了行业的快速发展。
短短十多年，在市场需求爆炸性增长的驱动下，中国消费品企业品牌林立，无论是品牌商还是品牌经销商都呈现出有货不愁卖的繁荣景象，在主场形成了和在华跨国企业二分天下的局面。
2，加速扩张、增速减缓。
在经历了大规模发展后，国内消费品企业迎来了一轮上市潮，众多消费品企业成功上市，这也在一定程度上加速了行业震荡期的到来。
消费品企业的持续高速发展和科技进步推动了供给能力的持续大幅增长，消费市场逐步饱和。
众多消费品企业在追求规模发展过程中并未打造出核心优势，而是在靠国内市场的消费增长红利和国外市场的出口订单赚取利润。在国内市场同质化产品需求萎缩，以及全球金融危机导致的国际出口订单锐减双重压力下，消费品市场整体增速减缓，众多消费品企业业务跌入谷底，而在同期，一些跨国企业在华业务依然保持着较高的增速。
3，震荡转型、龙头凸显。
经历了近几年的震荡调整后，消费品市场格局明显变化。随着行业的震荡期逐步平缓，国内细分行业领先企业开始通过业务模式创新提高竞争力。
我们从震荡转型期之后的市场数据中观察到，各个细分行业市场份额集中化趋势十分明显，各个细分行业市场出现了明显的龙头效应，部分细分行业已经呈现出国内领先企业独领风骚的行业格局。
跨国经营
1，代工生产、边学边练。
改革开放四十年的发展过程中，中国很多产业经历了从无到有，从有到优的过程。
从最初的OEM（代工生产）到ODM（自主设计）再到OBM（自主品牌），中国成为了“世界工厂”，尤其是在消费品领域，例如广东溢达每年生产超过1亿件衬衣，绝大部分是服务于中高端国际品牌。
中国制造给中国产业发展带来了规模效应，通过高品质代工生产适应了对于国际化产品和服务的要求，提升了自主研发能力和制造工艺水平，也帮助中国企业树立了管理理念。一批OEM企业借助中国城镇化和互联网两股东风，通过自建品牌并积极拓展销售渠道的方式快速发展起来。
2，海外拓展、兼并收购。
伴随着中国品牌商在国内业务的快速发展和能力的提升，以及与跨国公司长期合作建立起的全球化产业价值网络，中国企业具备了逐步开始跨地区拓展海外业务的能力。在中国经济发展由出口和投资驱动逐步转为消费驱动的背景下，消费成为未来最重要的经济拉动力。但是国内消费增量已较难满足企业的业务增长要求，海外拓展和并购整合成为消费品企业提升规模和竞争力（如全渠道融合）的重要举措。如美的集团在实现“全球家电龙头”的道路上就选择了兼并收购的方式。
3，格局初现、全球协作。
中国部分优秀的消费品企业在夯实国内市场龙头地位的过程中不断积累实力和经验，同时在国际化拓展过程中依靠日益壮大的品牌、产品和全球供应链体系，形成了相互作用，并产生了具备协同效应的全球性管理体系。如青岛啤酒依靠品牌影响力，成为了一家具备全球性品牌影响力的公司。
还有一部分国内消费品企业，通过收购兼并海外品牌、在国内市场运营国际品牌等方式，累积了丰富的全球化品牌管理经验和全球化人才，进一步通过更大规模的全球化收购兼并，完成了全球化布局。例如安踏集团成为全球体育用品集团的多品牌发展之路就是典型案例。
我们可以看到中国消费品细分行业的一些龙头企业，已经完成了问鼎全球化之路的布局。
全球化核心战略要素以核心能力求突破
1，差异化能力构建。
企业竞争战略之一是差异化竞争，中国是重要的消费品市场，中国消费品企业在这个区域内有着与生俱来、得天独厚的优势，但是除了这个优势之外，参与全球化竞争要构建的差异化能力是什么？
从近些年的收购兼并可以看出，中国企业遵循的是“资金买技术”“资金买品牌”的发展模式。这种方式有其积极意义，用资金打破制约快速发展中技术和品牌上的天花板，最大化发挥区域销售网络价值。但同时，我们需要思考的问题是，用资金打破的天花板是否能够带给我们持续发展的国际化品牌和企业形象？核心技术及商业模式是否能二次突破和创新？是否能够持续有效全面地整合和激活人力资源，真正通过可持续的差异化能力成为行业标杆，走向全球化？
华为、联想通过技术的持续创新和发展成为了全球受尊重的企业，传统行业中的青岛啤酒等企业也通过在研发、技术和模式的持续投入，建立起了全球化竞争中独一无二的差异化能力。
2，成本领先能力。
企业竞争战略的另一种选择是成本领先，成本领先不是低价，而是同质低价，或质优价平。多数中国消费品企业早期以OEM起家，在满足生产标准的前提下，通过大规模生产提升经济效益并不断降低生产成本，从而实现了效率制胜。
一方面，中国企业单纯的低成本优势逐步被削弱，另一方面中国在全球产业格局与发展大势中承担的角色在升级，中国企业需要优化配置整合全球资源，方可更有效地利用低成本优势，完成“中国制造”从低质廉价到品质优良、精益求精、质量可靠的转变。
这种转变带来的价值，我们可以从德国制造业十年转型之路看到。
1887年之前，德国产品在欧洲市场的印象是质量粗劣、价格低廉、假冒伪劣，而通过痛定思痛之后的10年转型，德国企业构建了趋于完美的产品形象，至今为止，这个8000万人口的国家却拥有着超过2300多个世界品牌。富士康、溢达集团等中国企业也是通过高品质大规模生产成为了全球化效率制胜的典范。
以软硬结合融众才
1， 硬实力：全球化人才体系。
企业的组织能力和战略制定与执行是相辅相成的关系，企业要成为全球化企业，全球化人才体系是必要前提。
首先，什么样的人才是全球化人才？
具有国际化意识和胸怀以及国际一流的知识结构，视野和能力达到国际化水准，在全球化竞争中善于把握机遇和争取主动的高层次人才可称之为全球化人才。全球化人才具备的四个核心特质包括：Knowledge（知识）、Experience（经验）、Leadership（领导力）、Ownership（主人翁精神），其中Ownership（主人翁精神）是企业选择重要业务领导时重中之重的考量。
其次，企业如何“获取”全球化人才以及“从何”获取？
先不论外派还是当地招聘，自主培养还是筑巢引凤的问题，企业最为核心的关注点应是具备海纳百川和兼容并蓄的博大胸怀，以全球化的战略视野吸引、包容天下人才，与全球高端人才实现共赢，推动企业全球化发展战略。
2，软实力：跨文化管理。
企业文化是公司所有领导共有的信仰，决定了企业的凝聚力和活力，也决定了企业能否建立良好的团队协作能力和创新意识，以及企业在关键时刻的抗风险能力和竞争软实力。
企业全球化发展使得虚拟总部和总部集权化现象出现了明显的趋势。除了企业人力资源管理体系的完善以外，企业软实力的构建直接决定了企业战略执行中的向心力和组织效率最大化。
著名的跨国企业如沃尔玛、微软，中国领先的全球化公司如华为、阿里巴巴等企业，都在保证核心价值观一致的前提下，高度注重“软实力”方面的培养，包括文化多元性、多元包容性、文化敏感性、流动性、全球化心态。这些直接决定了企业持续发展的源泉和动力，是建立可持续发展的全球企业的基石。
以天下格局视天下
1，全球格局和视野。
完成局部市场的业务和产业整合是很多中国企业必经的发展阶段，但是局部整合存在局限性，不能从根本上解决中国企业跨越发展问题。
企业要想实现全球化，就不能把自身定位局限于哪个区域，而是要在全球范围内寻找资源和要素，并在全球范围内寻找机会，站在全球产业竞争的角度和高度去分析和思考问题，真正地在全球范围内谋篇布局。
2，全球化资源整合能力。
是否具备全球化资源整合能力是一家企业可持续发展的必备条件。全球顶尖企业在全球范围内对资源的“引力”会进一步呈指数级别增加，跨区域、跨行业将全面呈现赢家通吃现象。
全球化企业首先要定义所经营业务的核心要素，即明确价值链中最有价值壁垒的环节，从而明确全球范围内最优资源的来源，进一步搭建基于全球的资源获取体系。当然我们还需要将全球化资源整合能力的打造上升到国家战略高度，发挥我们外汇储备雄厚的优势，加大全球资源整合力度，建设世界级的中国优秀企业。
